ÖYLE Mİ, BU GURULAR KİM?
Benzerler ve farklıdırlar. TPM ve TQM gibi. Tsuda yalnız bir adamdır. Toplu öğle yemeklerinde bile, bir köşede sessizce yemeğini düşünürken bulunabilir. Ama sakin yüzü, keskin bir zihni ve bir mükemmeliyetçinin düzen takıntısını gizler. Toplantıları ve ziyaretleri zamanında başlamalı ve zamanında bitmeli; kahve ve öğle tatilleri programa göre yapılmalı. Mantık şu: Bir şirket zamanını yönetemiyorsa, kaliteyi nasıl yönetebilir? Aslında bir süre Japonya Kalkınma Bankası için yazılım geliştirici olarak çalışan Tsuda, şirketlerle yaptığı toplantılarda not almak için bir Powerbook kullanarak bilgisayarlara olan tipik bir nicel hayranlığını paylaşıyor.
Ayrıntılar onu büyülüyor. Bir şirket bir şey başardığını iddia ederse, Tsuda sonuçları kendi gözleriyle görmekte ısrar ediyor. Atölyelerde hızla yürüyor, çok az konuşuyor veya hiç konuşmuyor, molalarda özenle Powerbook'a aktarılan küçük kağıt parçalarına notlar karalıyor. GKN Invel Transmissions Şirket Direktörü, 46 yaşındaki M.K. Puri şöyle açıklıyor: ''Başkalarından daha fazla puan alıyor çünkü gündemi planlamak için yönetim kurulunda olmaktan çok atölyede anlamaya ve değişiklikler önermeye daha fazla zaman harcıyor.'' Shriram Pistons & Rings İcra Direktörü, 56 yaşındaki K.N. Rattan ise şunları söylüyor: ''Son derece keskin ve analitik. Muhtemelen matematik geçmişinden kaynaklanıyor. Çok iyi bir gözlemci.'' Tsuda atölyede 2 ila 4 saat geçiriyor, gözlemlemek ve anlamakla yetiniyor; nadiren bir sürecin kendisine açıklanmasını istiyor. Ancak gözlemlediği her şey kafasında ve Powerbook'ta kalıyor. Yani, bir şirket bunları uygulamamışsa, nedenini bilmek ister.
CEO'lar ve şirketlerle olan ilişkilerini küçümseyen Tsuda'nın aksine, Yamaguchi merhum Aditya Vikram Birla ve J.J. Irani ile yaptığı toplantılar hakkında hikayeler anlatmaktan asla yorulmaz. Ancak Tsuda zamanlama konusunda titiz biriyse, Yamaguchi dakiklik saplantısını aşırıya kaçırır: programı trafik sıkışıklıklarını bile hesaba katar. İş döngülerini ve süreçleri gözlemleyerek anlamaya çalışarak atölyede 3 ila 4 saat geçirir. Bir süreci anlamakta zorlanırsa, kendisi de dener. Ve asla not almaz. Birla Tyres Ortak Başkanı, 40 yaşındaki Deepak Tandon'a hayranlıkla şöyle diyor: ''Çok zeki ama onunla çalışmak zor. Onu takip ederseniz, dünya standartlarına ulaşmamanız imkansız.''
Yamaguchi muhalefetten nefret eder. Bir yönetici şüpheyle sözünü keserse veya şirketin çalışma tarzını haklı çıkarmaya çalışırsa, Yamaguchi onu bağırarak susturur. Ve bir şirketin CEO'suna sorduğunda yaptığı gibi, düşük kaliteye olan hoşnutsuzluğunu grafiksel olarak gösterir: ''Tuvaletiniz nerede? Kusmak istiyorum.'' Yamaguchi'nin planladığı gibi CEO, gurunun bir sonraki ziyaretinde önemli gelişmeler göstereceğine yemin etmiştir. Başka bir seferinde, Yamaguchi belirli bir şirketin önerilerini uygulamadığını keşfettiğinde öfkeye kapılmıştır. Şirketin CEO'su ona bağırmıştır: ''Sana para ödüyorum; bize bağıramazsın.'' Yamaguchi sadece sesini daha da yükseltmekle kalmamış, aynı zamanda şirketi de düşürmüştür. 55 yaşındaki Gabriel India Başkanı K.K. Sawhney şöyle diyor: ''Değişime giden yolda engelleri biçerken tamamen acımasız olabiliyor.'' Bu Tsuda için de geçerli. Ve iki usta arasındaki ortak noktalar, birincil pedagojik özelliklerinde belirgindir: küreğe kürek değil, kürek deme eğilimi; zamanla sınırlı sonuçlara amansızca odaklanma; ve mikro yönetim yoluyla sonuç elde etme stratejisi.
ÖĞRETİMLERİYLE İLGİLİ BAZI NOTLAR
"Tsuda ve Yamaguchi, mizaç tarzı ve beden dili açısından çok farklıdır. Ancak ikisi de mükemmellik için çalışır." N. Srinivasan Genel Müdür Yardımcısı, CII
Görsel incelemeye, örtük itaate ve temel atölye temizlik uygulamalarının neredeyse ritüelistik bir şekilde gözlemlenmesine dayanan bir eğitim sistemi ilkel ve bilimsel olmayan gibi görünebilir. Öyle değildir. Çünkü işe yarar. Gerçekten de, Japan Inc. uzun zamandır atölye yönetimine yönelik görsel yaklaşımın faydalarını kabul etmiştir. Ayrıca, örtük itaatin bir faydası vardır: hızlı ve kesin sonuçlar. Yamaguchi'nin birlikte çalıştığı kuruluşlardan biri olan Hindustan Lever Ltd (HLL) Başkanı (Kalite Güvencesi) 42 yaşındaki Uttam Chatterjee de aynı fikirde: ''TPM'yi Yamaguchi tarzında uygularsanız, tesiste sizin için endişelenecek çok az şey kalır.'' Tsuda-San'ın müritleri için de, ustanın söylediği her şey kutsaldır. GKN Invel Transmissions Genel Müdürü 58 yaşındaki K.K. Gupta ise şöyle diyor: ''Üst düzey yönetimimiz onun bize söylediği her şeyi yapmaya karar verdi. Tartışmadan onu takip etmeyi kabul ettik.''
Temellere odaklanmak, kuruluşların uzun bir süre boyunca sistemleştirilmiş olabilecek hatalı varsayımları sorgulamasına yardımcı olur. Amtek Auto Genel Müdürü 38 yaşındaki Arvind Dham şöyle diyor: ''Her zaman çok sayıda kitabımız, çizelgemiz ve kalite kılavuzlarımız oldu, ancak Tsuda-San'a göre bir şirket, yalnızca kuruluştaki herkes temellerini doğru yaptığında dünya standartlarında kalite uygulayabilir. Yıllarca aynı işi yaparak, onu avucumuzun içi gibi bildiğimize inanmaya başlarız. Ancak aslında temelleri unutmuş olabiliriz.'' Ya da yanlış anlamış olabiliriz.
Ancak, sorunları dolaşarak çözme yaklaşımı bilimsel görünmüyorsa, kullanılan belirli araçlar ve teknikler kesinlikle öyle değildir. Yamaguchi, Nashik'teki HLL dondurma fabrikasını ilk ziyaret ettiğinde, bir makinenin altında tutulan bir kova buldu. Bunun hakkında soru sorulduğunda, makinedeki işçi ona bunun zaman zaman makineden düşen dondurma çubuklarını toplamak için oraya yerleştirildiğini söyledi. Yapılan bir incelemede, makinedeki klipslerden birinin çubukları yeterince kavramadığı ortaya çıktı. Ve neden-sonuç analizi, makinenin gücünü sağlayan pnömatik silindirdeki düşük basıncın sorumlu olduğunu gösterdi. Silindir onarıldı. Ve sorun çözüldü. Clutch Auto Başkan Yardımcısı ve Genel Müdürü, 58 yaşındaki V.K. Mehta şöyle açıklıyor: ''Büyüleyici olan, teorinin ardındaki bilim ve sistematik öğrenmedir.'' Yaklaşım: Ayrık, ulaşılabilir hedeflere odaklanmak, belirli iyileştirme girişimleri önermek ve teoriye boğulmuş yöneticiler için çekici hale getirmek için tam doğru miktarda uygulanabilirlik sağlamak.
ONLAR DA BÜYÜCÜLER
Elbette, sayısal sonuçlar guruların gevezeliğinden daha hızlı akıyor. Tsuda-San'ın öğrencileri arasında -hepsi önümüzdeki 5 yıl içinde Deming Ödülü'nü kazanma mücadelesini üstlendi- Sundaram Brake Linings'in müşteri şikayetleri milyonda 1.451'den milyonda 1.227'ye düştü. Sona Koyo Steering'in makine arıza süresi montaj hattında %23,60'tan %17,31'e düştü. Ve Asahi India'nın retleri Poka Yoke nedeniyle %0,13'ten %0,05'e düştü. Yamaguchi'nin öğrencileri de en az onlar kadar haklı olduklarını kanıtlıyor. HLL'nin Sumerpur (Uttar Pradesh) tesisindeki duruşlar ve rölantide çalışma nedeniyle oluşan kayıplar 1998'in ilk çeyreğinde 112 saatten 1999'un ilk çeyreğinde hedeflenen 50 saate düştü. A.V. Birla Group'un TANFAC Industries'inin genel ekipman etkinliği 1995-96'da %77'den 1998-99'da %118'e yükseldi. Sundram Fasteners'daki ekipman arıza ve başarısızlık vakaları ise 1995-96'da 410 ve 360'tan 1998-99'da sırasıyla 30 ve 25'e düştü.
"ISO ve QS, TQM'ye giriş niteliğindedir. Deming standartlarına ulaşmak için çok daha fazla adım atılması gerekir. Ve bunun için öğretmenlere ihtiyaç vardır." K.K. Nohria CEO, Crompton Greaves
Ancak dinamik ikilinin hedeflediği sadece kurumsal Hindistan'ın üretim ve kalite uygulamaları değil; yerleşik bir zihniyettir. 53 yaşındaki Surinder Kapur, CEO, Sona Koyo Steering şunları söylüyor: ''Gurular sizi zihniyette değişiklik ve dünya standartlarındaki oyunculara kıyasla iyileştirmeler getirecek bir sürece sokuyor.'' Tsuda ve Yamaguchi'nin değişim konusunda ciddi oldukları, bir şirketle çalışmayı kabul etmeden önce koydukları ilk ve genellikle tek koşuldan belli oluyor: şirketin başlıca değişim ajanı olan CEO'nun katılımı.
50 yaşındaki Lucas-TVS CEO'su T.K. Balaji şunları gözlemliyor: ''Tsuda, belirli yöntem ve tekniklerin yanı sıra fikirleri uygulamada yüksek düzeyde bir düşünme süreci ortaya koyuyor. Yaklaşımı, tam olarak uygulanırsa, şirketlere yalnızca değişim sürecini kurumsallaştırmada değil, aynı zamanda statükoyu sürekli olarak düşünme ve sorgulamada yardımcı olmada da fayda sağlayacaktır.'' Yamaguchi, Genel Müdür V.T. Moorthy acil bir yabancı angajman nedeniyle Cuddalore'daki tesiste bulunamadığı için TANFAC Industries ile çalışmayı bırakmakla bile tehdit etti. Moorthy'nin kişisel özür dilemesinden sonra yumuşadı ve geri dönmeye ikna edilmesine izin verdi. Avers Yamaguchi: ''Üst yönetim ciddi değilse, şirketle zamanımı harcamak istemiyorum.'' Birincil mürit seçimlerinin altında yatan mantık oldukça kolay anlaşılabilir: Bir bireyi bir organizasyondan daha kolay öğrenmek mümkündür. Ve eğer bu birey CEO ise, organizasyon onun yardımcı müdür olmasından daha hızlı öğrenecektir.
Hem Tsuda hem de Yamaguchi, hedef adres olarak bunu daha uygun bir şekilde tanımlıyor: dönüşümün fırlatma rampası olarak orta yönetim seviyesi. Doğrusunu söylemek gerekirse, ikisi de orta yöneticiyi kalite hareketlerinin belası olarak görüyor. Önce Tsuda'yı dinleyin: ''Hintli işçi çok iyi ve işini çok iyi yapıyor. Üst yönetimin de iş için doğru vizyonu var. Performans göstermeyen orta seviye. Üretim müdürü bir hapishane müdürü gibi çalışıyor. Gözetim rolüyle çok fazla ilgileniyor.'' Yamaguchi yankıları: ''Hindistan'daki şirketlerin vizyon sahibi üst yönetimleri var. İşçiler sessiz ve kendilerine söylendiği gibi işlerini yapıyorlar. Performans göstermeyen müdür. Uyuyor. Uyandırın onu.''
Öfkeli ikilinin kurumsal Hindistan'a söylediği şey: orta yönetici, gelişmeye dikkatini vermek yerine statükoyu korumakla çok meşgul. Tsuda, Hindistan yöneticilerinin zamanlarının yüzde 90'ını mevcut performans seviyelerinin sürdürülmesini sağlamaya; yüzde 10'unu iyileştirmeler üretmeye; ve kalitenin gerektirdiği atılımları elde etmeye hiç zaman harcamadıklarına inanıyor. Onun ideali: Bir anda orta düzey yöneticiyi değişim uzmanı rolüne sokacak olan dağıtımın ayna görüntüsü. Yamaguchi'nin kıdemli bir yöneticiye karşı sigortasının attığı Faridabad atölyesinde de görülen aynı yaklaşım. ''Bu şirket performans gösteremiyorsa, bunun nedeni sizin tutumunuz olacak,'' diye gürlüyor ve bu belirli tedarikçinin CEO'suna Maruti Udyog'a o yöneticiyi kovmasını tavsiye ediyor.
TQC ve TPM, onların elinde etkili değişim yönetimi araçları olarak hizmet ediyor. Ve bunlardan birini başarıyla uygulayan herhangi bir şirket, hemen başlatması gereken bir sonraki Operasyonel Verimlilik (OE) girişimine odaklanıyor. Böylece, Deming Ödülü'nü kazandıktan bir yıldan az bir süre sonra, Sundaram Clayton JIPM'nin TPM uygulamalarını hayata geçiriyor ve Japonya Ödülü'nün peşinde. Sundaram Clayton'dan Srinivasan şöyle diyor: ''Rehavete kapılmamı istemiyorum.'' Ve JIPM'nin TPM Mükemmellik Ödülü'nü kazandıktan 4 yıl sonra, Vikram Cements TPM'yi diğer tüm OE girişimlerini başlattığı platform haline getirdi.
AMA BU SADECE FEDAKARLIK MI?
Belki, sadece belki, bunun daha fazlası vardır. Olası bir açıklama, Japan Inc.'in dünya görüşünde Hindistan'ın geleceği olabilir. Japon üretiminin özü, rekabete etkili bir giriş bariyeri görevi gören ve yüksek kalite seviyelerini garanti eden bir tedarikçi-üretici ilişkileri zinciri olan keiretsu'dur. Ve Hindistan'ın tanık olduğu Japonya destekli TQM ve TPM devriminin arkasında, açık denizde bir keiretsu kurma arzusu yatıyor olabilir. Yeni Milenyumda, üretim fonksiyonu gelişmiş ülkelerdeki büyük teknoloji zengini sözleşmeli üreticilerin veya gelişmekte olan ülkelerdeki büyük emek zengini küresel tedarikçilerin alanı haline gelecektir. Japonya her iki fırsattan da yararlanmak için ideal bir konumda değildir. Bu nedenle, küresel bir kaynak üssü (yani Hindistan) geliştirmek Japon endüstrisinin geleceği için kritik öneme sahiptir. O halde JUSE ve JIPM'in çabaları, Japon endüstrisinin yararlanabileceği yüksek kaliteli tedarikçilerden oluşan bir üs inşa etmeyi amaçlayan daha büyük bir stratejinin parçası olabilir. Bu gerçekleşsin ya da gerçekleşmesin, Hint şirketleri şimdiden kazananlar olarak ortaya çıkıyor. Bunun için yalnızca iki öngörülemez guru-san'a teşekkür edebilirler. Domi Arigato.
Prof. Yoshikazu Tsuda
Yaşı: 64
Eğitimi: Japonya, Osaka Şehir Üniversitesi'nden Matematik ve İstatistik alanında Lisans, 1960
Mesleği: Danışman, JUSE
Görevleri: Araştırma Görevlisi, Fen Fakültesi, 1965-68; Öğretim Görevlisi, Genel Eğitim Fakültesi, 1968-72; Doçent, Genel Eğitim Fakültesi, 1981-95; Profesör, Etkileşimli Bilim Fakültesi, Rikkyo Üniversitesi, 1995-97
Hobileri: Kayak yapmak ve obua çalmak
İki yıl önce, Tokyo, Japonya'daki Rikkyo Üniversitesi'nde Matematik Profesörüydü. Ancak 64 yaşındaki Yoshikazu Tsuda, kurumsal Hindistan'da en iyi şekilde, ikinci kişiliği Danışmanı JUSE (Japon Bilim İnsanları ve Mühendisler Birliği) aracılığıyla tanınır. Sundaram Clayton'ın Japonya dışında Deming Ödülü'nü kazanan ilk Asyalı şirket olmasına yardımcı olan kalite gurusu Tsuda, Toplam Kalite Yönetimi'nin (TKY) gezgin bir peygamberidir. Tokyo'daki evinde olduğu nadir durumlarda, Tsuda-San'ı ya obua çalarken ya da yamaçlarda kayak yaparken bulabilirsiniz. Hindistan'a yaptığı son ziyaretinde, Total Qualiy India Inc. vizyonunu BT'den Rajeev Dubey ile paylaştı.
Röportajdan alıntılar:
Tsuda-San, bir matematik profesörü nasıl toplam kalite peygamberi oldu?
Her bireyin kişiliğinin 2 yönü vardır: olduğu şey ve olmak istediği şey. Örneğin, iyi bir şef aynı zamanda iyi bir piyanist olmak isteyebilir. Benim kaliteye ilgim var.
Çalıştığınız şirketlerde keşfettiğiniz en büyük eksiklikler nelerdir?
İşlemlerinde hiçbir hassasiyet yoktu. Çalışmalarında hiçbir şeffaflık yoktu. Şeffaflık, insanların bilgiye erişebilmesi gerektiği anlamına gelir. Şirketin her çalışanı neyin yapıldığını ve neden yapıldığını bilmelidir. Bu yoktu. Şirketler ISO ve kalite sistemlerine sahip olduklarını iddia ettiler. Ancak uygulamaları yüzeyseldi. Sağlam operasyonel standartlara sahip olduklarını iddia ettiler ancak operasyonel standartlar takip ediliyorsa olması gereken verimlilikler yoktu. Kalite kavramı Hindistan'da yalnızca yüzeysel olarak anlaşılıyor. Şirketlerin iyi sonuçlar elde etmek için derinlemesine inmesi gerekiyor. Onlara söylediğim bu.
Sizce Hintli yöneticiler kalite odaklı organizasyonlar yaratmak için donanımlı mı?
Hintli yöneticiler inisiyatiften yoksundur. Birisi onlara bir şey yapmalarını söylerse, bunu herkesten daha iyi yaparlar. Ancak bunu asla kendi başlarına yapmazlar. Ben yalnızca kendi inisiyatiflerini düzene koyarım. Çoğu şirkette yöneticiler amir gibi çalışır ancak bu onların işi değildir. Bir yöneticinin işi yönetmektir. Zamanının çoğunu iyileştirme ve atılımlar için harcamalıdır. Operasyonel detaylar çalışanlar içindir. Ancak burada, çoğu yönetici operasyonel detaylarla meşguldür. Bence Hintli işçi işini yapıyor; Hintli yönetici yapmıyor. Yönetimin her katmanı katma değere uygun şekilde katkıda bulunmalıdır. Çoğu Hintli şirkette yönetim altyapısı eksiktir. Ayrıca çalıştığım şirketlerin her bir çalışanı için kişinin yetkisini, sorumluluğunu ve hesap verebilirliğini tanımlayan net bir iş tanımı olması konusunda ısrar ediyorum.
Onlarla çalışmadan önce şirketleri kümeler halinde düzenlemeye neden karar verdiniz?
İki neden vardı. Birincisi, zamanıma çok fazla talep vardı. Bireysel görevler üstlenemezdim. İkincisi, birbirimiz aracılığıyla çalışmak ve öğrenmek yardımcı olur. Şirketler birlikte çalıştığında, sorunlarını paylaştığında ve bir çözüm ürettiğinde en iyisidir. Ben sadece bir kolaylaştırıcıyım.
Çalıştığınız şirketlerden biri olan Sundaram Clayton, Deming Ödülü'nü kazandı. Çalıştığınız diğer şirketlerin de Ödül için yarışmasını ister misiniz?
Herhangi bir şirketin Deming Ödülü'ne gitmesi konusunda ısrarcı değilim. Sadece yapmaya karar verdikleri şeyi mükemmel bir şekilde yapmalarını sağlıyorum.
Bir şirketin Deming Ödülü'ne gitmeye hazır olup olmadığını nasıl belirlersiniz?
Şirket belirli kalite ölçütlerini uygulamada mükemmellik yaratmış olmalıdır.
Mükemmellik nedir, Tsuda-San?
Açıklaması zor, ancak bir şirkete ve sürecine baktığınızda bunu anlayabilirsiniz. Şirketin üretkenliğini ve ürün kalitesini artırma arzusu olmalıdır. Ayrıca performansında köklü değişiklikler yapabilmelidir. Şirket hedefleri departmanlar, işlevler ve bireyler arasında uyumlu hale getirebilmelidir. Ve kurumsal politikası şeffaf olmalı ve şirket genelinde bilinmelidir.
Uluslararası şirketlerin bu standartlara ulaşması ne kadar sürer?
Doğal güçleri olan şirketler bunu 10 yılda başarabilir. Ancak bazıları sürekli olarak sıkı çalışmaya ne istekli ne de eğilimli oldukları için kalite standartlarına asla ulaşamazlar.
Hindistan'da çalıştığınız şirketler için yolculuk ne kadar sürecek?
Bu şirketler için 5 yıl hedefledik. Benim için, ancak Hindistan'a artık gelemediğimde sona erecek.
"Yönetici uyuyorsa, TPM'yi kim uygulayacak?" - Sueo Yamaguchi
Yaşı: 52
Eğitimi: İşletme Lisansı, Ritsumei Kan Üniversitesi, Japonya, 1969
Mesleği: Danışman, JIPM
Görevleri: JIPM'nin Osaka şubesinin başkanı, 1975-87; Tokyo'daki JIPM-HQ Eğitim Eğitim Bölümü Müdürü, 1987-89; JIPM'nin yurtdışı operasyonlarının başkanı, 1989-91...
Hobileri: Golf
Bu guru, asabiymiş gibi davranabilir. JIPM'de danışman olan 52 yaşındaki Sueo Yamaguchi sadece 5 fit 2 inç boyundadır, ancak sert bir yumruk atar. Kendisini 'orta düzey yönetim için bir uyanış çağrısı' olarak adlandıran JIPM'in Hindistan Baş Temsilcisi, Japonca yazılmış İngilizceyle makineli tüfek gibi konuşarak lafını sakınmıyor. Öğretilerini her şekilde eve götürmeye kararlı. Ve Toplam Üretken Bakım (TPM) müjdesini yaymadığı zamanlarda, ya Tamil ve Hintçe'nin temellerini tazelemekle meşgul oluyor ya da sıfırdan golfçü olma misyonuyla Bangalore'un yeşilliklerinde vuruş yapıyor. 1998'in yarısını Hindistan'da geçirmiş olmasına rağmen, TPM ve golf daha fazlasına vakit bırakmıyor. Ancak, BT'den Rajeev Dubey'in ısrarı altında olmasına rağmen, Yamaguchi öğle yemekleri, akşam yemekleri, sunumlar, seminerler ve fabrika ziyaretleri arasında özel bir röportaj için zaman ayırdı.
Röportaj Alıntıları:
Yamaguchi-San, TPM'nin özünü pek kavrayamamış bir ülkede faaliyet göstermek ne kadar zor?
Hindistan'a gelmeye ilk hazırlanırken, patronum, JIPM Başkan Yardımcısı T. Suzuki bana şöyle demişti: 'TPM'yi Hindistan'da uygulamak zordur.' Ancak buradaki şirketler diğer yerlerdekilerden farklı değil. Ortam ve koşullar farklı olabilir, ancak sorunlar aynıdır.
Yani Suzuki'nin bakış açısını paylaşmıyorsunuz?
Ben öyle hissetmiyorum. Aslında, TPM Mükemmellik Ödülü denetimi için Vikram Cements'e geldiğinde fikrini değiştirmeyi başardım. Hindistan'a ilişkin algısı da önemli ölçüde değişti.
Hintli yöneticiler TQM ile tanışıktı, ancak TPM ile değil. Bu ikisi arasında çatışmalara yol açmadı mı?
Kalite tartışılacak bir şey değildir. Japonya'da konuşulacak bir şey değildir. Orada olmalı. Hepsi bu. Hindistan'da da böyle olmalı. TPM ve TQM birbirini tamamlar. Hiçbir zaman çatışma olmaz. TQM'den sonra TPM uygulayan çok sayıda şirket var. Hindistan'da Sundaram Clayton bunu yapıyor. İlk olarak, 1998'de Deming Ödülü'nü kazandılar. Şimdi, TPM uyguluyorlar. Ancak TPM daha hızlı sonuçlar verir. 3 yılda köklü değişiklikler gözlemleyebilirsiniz. Vikram Cements ve Sundram Fasteners, TPM'yi kullanarak sadece 3 yılda önemli faydalar elde etti. Çok az başka uygulama bu tür bir sonuç iddia edebilir.
Bir şirkete TPM'i nasıl uygulayacağını öğretmeden önce ısrar ettiğiniz herhangi bir ön koşul var mı?
Üst yönetim ilgilenmiyorsa, şirketle zamanımı boşa harcamam. Üst yönetimlerin çoğu ilgilenmiyor. TPM'nin temizlik olduğunu düşünüyorlar. Bu bir yaklaşım ve zihniyet değişikliği meselesi. Başkanın üst yönetime hitap etmek için ayağa kalkıp Yamaguchi'den TPM öğrenmeleri gerektiğini söylediği bir şirkete gittim. Sunumuma başlamadan önce başkan gitmişti, ortak başkanlarından 6'sı gitmişti ve 26 başkan yardımcısının yarısı da gitmişti. O şirkette TPM'yi kim uygulayacak?
Şirketlere yaptığınız tüm sunumlarda ve toplantılarda, her zaman organizasyonun orta ve alt düzeylerindeki yöneticilere ağır bir şekilde yükleniyorsunuz. Neden?
Bu benim hissettiklerimi yansıtıyor. Hindistan'daki şirketlerin vizyon sahibi üst düzey yönetimlere sahip olduğunu düşünüyorum. Çalışanlar sessizdir ve işlerini kendilerine söylendiği gibi yaparlar. Performans göstermeyen yöneticidir. En sevdiğim konu yöneticidir. Uyuyor. Onu uyandırın (masaya sertçe vurur). İşini yapmasını isteyin.
Mizacınız ve tavrınız korkutucu. İnsanları korkutup işlerinden alıkoymuyor mu?
Ben öfkemi sadece onları uyandırmak için kullanıyorum. Tutumlarını değiştirmek için bağırıyorum. Yönetici uyuyorsa, TPM'i kim uygulayacak? Sendika mı? Ben uyandırma çağrısından sorumlu bir kişi gibiyim. Zili çalmaya devam etmeliyim. Bir başkan bana, insanlarına bağırırsa büyük bir sorun olacağını söyledi - uzun suratlar. Ama bağırdığımda hiçbir sorun olmuyor. Diyor ki, onları tetikte tutuyorum; ilerlemeden memnun olduğunu söylüyor. İşler böyle yürüyor. Ödevlerin neden yapılmadığını sormak için her 3 ayda bir masaya vurmazsam, hiçbir şey yapılmayacak. Sundram Fasteners TPM Ödülü'nü aldıktan sonra, Suresh Krishna'ya (şirketin CEO'su) sordum: 'Bana neden ihtiyacınız var? Ziyaretlerim yüzünden maliyetiniz artıyor.' Bana şöyle dedi: ''Hayır. Gelmezseniz maliyetim artacak. Yöneticiler üzerinde gelişme baskısı olmayacak.''
Sen gittiğinde ne olacak, Yamaguchi-San? Eski yollarına geri dönmezler mi?
Umarım dönmezler. Öğrenen bir organizasyonsa, 3 ila 5 yıl içinde TPM normalde bir alışkanlık haline gelir. Sundram Fasteners TPM'i uygulamıyor, şirket bundan keyif alıyor. TPM bir spor gibidir. Uygulama çok önemlidir.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder