A STUDY PRESENTED AT THE INSTITUTE FOR MANAGEMENT SCIENCES, OSAKA, JAPAN,

A STUDY PRESENTED AT THE INSTITUTE FOR MANAGEMENT SCIENCES, OSAKA, JAPAN, JULY 24, 1989. REVISED MAY 1, 1990.

FOUNDATION FOR MANAGEMENT OF QUALITY IN THE WESTERN WORLD - W. EDWARDS DEMING

Neredeyiz? Nasıl gidiyoruz? ABD'yi veya tüm Kuzey Amerika'yı düşünelim, sadece kendimiz hakkında değil, sadece Şirketimiz hakkında değil, kendi Topluluğumuz hakkında değil. ABD ticaret dengesi açısından nasıl gidiyor? Cevap, iyi durumda olmadığımızdır.

Kuzey Amerika, yeni bilgiye ve bilginin uygulanmasına çok katkıda bulunmuştur. ABD, 1920'lerden başlayarak on yıllar boyunca verimli ürün ve doğal kaynaklarla, üretilen ürünleri, aksi takdirde bunlara sahip olamayacak olan Dünya çapında milyonlarca insanın eline verdi. Kalitemiz, mallarımıza ve hizmetlerimize karşı iştah yaratacak kadar iyiydi.

Savaştan sonraki on yıl boyunca, Kuzey Amerika, üretilen malları tam kapasitede üretebilen Dünya'nın tek parçasıydı. Endüstriyel Dünya'nın geri kalanı Savaş'tan harabe halindeydi. Onlar bizim müşterilerimizdi, istekli alıcılardı. Altın Fort Knox'a aktı.

Herkes iyi zamanların devam etmesini ve giderek daha iyiye gitmesini bekliyordu. Genişleyen bir pazarda bir işi yönetmek ve umutlu olmak kolaydır. Beklentilerin aksine, geriye baktığımızda, otuz yıldır ekonomik bir düşüş içinde olduğumuzu görüyoruz. Bir depremi tarihlendirmek kolaydır, ancak bir düşüşü değil.

Ne oldu? 1950'den farklı bir şeyin olduğuna inanmak zor. Değişim kademeli oldu, haftadan haftaya görünmüyor. Gerilemeyi ancak geriye bakarak görebiliyoruz. Bir kedi, alacakaranlığın yeryüzüne indiğinin farkında değildir, ancak tamamen karanlıktaki kedi, hepimiz kadar çaresizdir.

Bazı endüstriler her zamankinden daha iyi durumda. ABD'de her zamankinden daha fazla otomobil ve hava yoluyla daha fazla seyahat var. Bu rakamlar gerileme mi yoksa ilerleme mi anlamına geliyor? Bir cevap, 1958'de şehirlerarası trenlerimiz olduğunu hesaba katmak zorunda. Bir seçim vardı, hava veya tren.

Şimdi, sadece sınırlı tren hizmetimiz var, hava veya otomobil, hava veya otomobil. Birkaç yıl öncesine kadar tarım ürünlerinde olumlu bir ticaret dengesi vardı - buğday, pamuk, soya fasulyesi, birkaçını saymak gerekirse - ancak artık yok. Tarım ürünleri ithalatı ihracatı geçti ve Seminerlerimden birinde birinin belirttiği gibi, yasadışı uyuşturucuları muhasebeye koyabilseydik, tarım ürünlerindeki açığımız yayınlanan rakamlardan daha kötü görünecekti.

En iyi ihracatlarımızdan biri, dolar getiren bir şey, savaş malzemesidir. Bu geliri büyük ölçüde artırabilirdik ama ahlaki nedenlerle. Amerikan uçakları Dünya pazarının yaklaşık %70'ine sahip ve büyük miktarda dolar getiriyor. Bir diğer büyük dolar kazandıran şey hurda metaldir. Kullanamıyoruz, bu yüzden satıyoruz. Hemen yanında hurda karton ve kağıt var. Kereste dolar getiriyor. Kereste önemli, yenilenebilir. İnşaat ekipmanları önemli bir İhracat, bunu anlıyorum. Bir hizmet olan Amerikan filmleri dolar getiriyor. Bankacılık ve diğer hizmetler bir zamanlar önemliydi, ama artık değil. En büyük ABD bankası bugün Dünya'nın en büyük bankaları listesinde çok aşağıda. Bankacılık artık kötü kredilerdeki zararlarıyla biliniyor. (Bu arada, bankacılıkta kalite iyileştirilebilir.)

Dolar karşılığında kısmen rafine edilmiş Demir cevheri, alüminyum, Nikel, bakır, kömür, hepsi yenilenemez. Hurda metal yenilenemez.

Yağla mı yaşıyorduk? Doğal kaynaklarımızı israf ediyorduk ve daha kötüsü, göreceğimiz gibi, insanlarımızı yok ediyorduk. Onlara ihtiyacımız var.

Sorunumuz kalite. 1958 civarında Japon malları akmaya başladı. Fiyat iyiydi ve kalite iyiydi, Savaştan önce ve hemen sonra Japonya'dan gelen kalitesiz kalite gibi değildi, ucuzdu ama fiyatına değerdi. İthal ürünlere olan tercih -en azından bazılarına- giderek arttı ve Kuzey Amerika Endüstrisi için bir tehdit haline geldi.

Amerikalılar uyurken mi yakalandı? Hala uyuyor muyuz? Sorunumuz kalite. Kaliteli üretemez miyiz? Elbette ve bazı Amerikan ürünleri üstündür. Onlara minnettarız. Ne yazık ki bazı iyi Amerikan ürünleri sınırlarımızın ötesinde pek ilgi görmüyor, örneğin iyi ataçlar.

Sadece memnun olan müşterilere sahip olmak yeterli olmayacaktır. Memnun bir müşteri değişebilir. Neden olmasın? Değişimden daha iyi bir sonuç alabilir. Bir şirketin öne geçmek için ihtiyaç duyduğu şey sadık müşterilerdir, geri gelen, sırada bekleyen ve yanında bir arkadaşını getiren müşteridir.

Hangi şirket durumu kaliteyi iyileştirmek için en iyi konumdadır? Cevap, iyi iş çıkaran, geleceği garantili bir şirketin kaliteyi ve hizmeti iyileştirmek için mükemmel bir konumda olması, dolayısıyla kendisinin ve hepimizin ekonomik durumuna katkıda bulunması ve iyileştirme konusunda en büyük yükümlülüğe sahip olmasıdır. Bir tekel, her yıl iyileştirme konusunda en iyi konumdadır ve en büyük yükümlülüğe sahiptir

Kalite için olağan önerilerden bazılarına bir bakış. Kaliteye yaygın bir ilgi var. Önümüzdeki Salı günü Ulusal bir referandum düzenleyeceğimizi varsayalım:

Kaliteden yana mısınız? (Cevabınızda dürüst olun.)

Evet____ Hayır ____

Sonuçlar, kalite lehine bir çığ gibi yükseleceğini düşünüyorum. Dahası, ne yazık ki, neredeyse herkes bunu nasıl başaracağına dair cevaba sahip. Sadece Editöre Mektuplar'ı, konuşmaları, kitapları okuyun. Çok basit görünüyor. İşte sunulan cevaplardan bazıları, hepsi yetersiz, bazıları olumsuz sonuçlar.

♣ Otomasyon

♣ Yeni makineler

♣ Bilgisayarlar

♣ Aletler

♣ Sıkı çalışma

♣ En iyi çabalar

♣ Herkesi sorumlu tutun

♣ M.B.O. hedefe göre yönetim, sayılara göre yönetim, aslında kurcalama.

♣ M.B.R. sonuçlara göre yönetim.

♣ Liyakat sistemi (aslında, insanları yok eden) Teşvik ücreti. Performansa göre ödeme.

♣ Çalışma standartları (kotalar, zaman standartları). Üretim maliyetini iki katına çıkarırlar, ister Üretim ister hizmet olsun (banka, telefon şirketi). İnsanları işçilik gururundan mahrum bırakırlar, vurgu kaliteye değil sayılara yapılır. İyileştirmeye engeldirler.

♣ Tam zamanında

♣ Sıfır hata

♣ Şartnameleri karşıla

♣ İnsanları motive et

Bazı açıklamalar. Yukarıda listelenen tüm önerilerin yanlışları metnin sonraki sayfalarından açıkça anlaşılacaktır. Her biri yönetim sorumluluğundan kaçar, sadece beceri gerektirir, yönetim hakkında bilgi gerektirmez.

Okuyucu danışmanlıklarımda beni takip edebilseydi, çok fazla otomasyonun ve çok fazla yeni makinenin düşük kalite ve yüksek maliyet kaynağı olduğunu ve bizi işsiz bırakmaya yardımcı olduğunu anlardı. Çoğu, amaçlandığı gibi çalışıyorsa, ihtiyaç duyulan kapasitenin iki katı için üretilmiştir. Bazıları kötü tasarlanmıştır, örneğin: make inspect make inspect make inspect ..., burada muayene ekonomik olarak en iyi prosedür olmayabilir. Dahası, muayene için kullanılan aparat genellikle make için kullanılan aparattan daha fazla sorun çıkarır.

Just in time, düşük envanterle birlikte, iyi, tabii ki. Ne yazık ki, çabalar genellikle yanlış uçtan başlar. Başlanacak yer, kullanılan malzemelerin süreçleri ve hareketleridir. Süreçler ve hareketler istatistiksel kontrol altına alındığında, tesis müdürü yarın saat 3'e kadar ne kadarına ve şuna ihtiyacı olacağını bilecektir. Miktar ve kalite tahmin edilebilir olacaktır.

Sıfır kusur, gelen ve giden özelliklere uymak yeterli değildir. Elbette, özellikleri ihlal etmek istemeyiz, ancak özelliklere uymak yeterli değildir. Bir montajdaki parçalar bir sistem olarak birlikte çalışmalıdır. Montajlar bir sistem olarak birlikte çalışmalıdır. KRİZDEN ÇIKIŞ kitabının 476. sayfasına başvurabilirim.

İlke 3. Geliştirme aşamalarındaki bileşenlerin testleri (a) Hizmette bir sistem olarak tatmin edici bir şekilde birlikte çalışacaklarına dair güvence sağlayamaz. (b) Sistemin arızaları arasındaki ortalama çalışma süresi; (c) Hizmette gerekli olacak bakım türü ve maliyeti.

Bir şirket, geleceğin ona yatırım yapan kişiye ait olduğunu ilan etti ve devam edip yeni makineler için 45.000.000.000 dolar harcadı. Bunun çoğu yüksek maliyetler ve düşük kaliteye yönelik bir çılgınlık olduğu ortaya çıktı, ancak yönetimi savunmak için açıkça geleceğe uzun vadeli bir bakış açısıyla baktıklarını ve kısa vadeli karları yakalamaya çalışmadıklarını söylemek gerekir.

Yukarıdaki öneriler neden yetersiz kalıyor? Yukarıdaki önerilerin hepsinde derin bilgi dediğim küçük bir bileşen eksik. Bilginin yerini tutacak bir şey yok. Sıkı çalışma ve en iyi çabalar kendi başlarına kalite veya bir pazar üretmeyecektir. Yakında eksik bileşen olan derin bilgi için önerilere geleceğiz.

İki önemli teorem duyurulabilir: \

Deming'in 2. Teoremi: Yanlış yöne yönlendirilen en iyi çabalar yüzünden mahvoluyoruz. Bir Yönetim Teorisi tarafından yönlendirilen en iyi çabalara ihtiyacımız var.

Deming'in 1. Teoremi: Sürdürülebilir karlar hakkında kimse zerre umursamıyor.

Yanlış yol. Bir şirketin başkanı kaliteyi fabrika müdürlerinin eline bıraktı. Zamanla sonuçlar belirgin ve utanç verici hale geldi. Kalite, tahmin edilebileceği gibi düştü. Bir fabrika müdürü kalitenin ne olduğunu kesinlikle bilemez ve bilse bile bu konuda hiçbir şey yapamaz. Çaresizdir. Sadece işini yapmaya ve teknik özellikleri onaylamaya çalışabilir.

♣ Bir şirketin başkanı şunu yazdı

Fabrikalardaki çalışanlarımız kendi ürünlerinden ve kalitesinden sorumludur.

Değildirler. Sadece işlerini yapmaya çalışabilirler. Ürünleri ve kalitesi, makaleyi yazan adamın, yani şirketin başkanının sorumluluğundadır.

♣ Bir şirketin yönetimi şu sloganı tüm çalışanların eline verdi:

• Operatör ürünlerimizin kalitesinden sorumludur.

• Denetçiler bu sorumluluğu paylaşır.

Tekrar ediyorum, operatör ürününün kalitesinden sorumlu değildir. Ürün yönetimin sorumluluğundadır. Dahası, burada olduğu gibi sorumluluğun operatör ve denetçi arasında bölünmesi hataları ve sorunları garanti eder. Her iki örnekteki yönetim, kaliteyi tanımlamaktan ve süreçleri iyileştirmekten aciz olan insanlara devrederek sorumluluklarından kurtuldu. Başka bir örnekte, yönetimdeki bir grup danışman şu şekilde reklam yaptı: Bilgisayarlı kalite bilgi sistemleri, yüksek teknoloji ile etkili karar alma arasındaki hayati bağlantıyı sağlar.

Keşke yönetim bu kadar basit olsaydı.

Büyük kayıplar. Çoğu zaman, bir şirketteki finans insanları, herhangi bir maliyetin çok yüksek olduğu düşüncesiyle yalnızca maliyetleri düşürürler. İyi uygulamaları ihlal eden makineler için neden çek yazarlar?

Yönetimin büyük kayıpları yönetmesi hayati önem taşır. Elbette nikel ve on sentliklerin peşinden gidilmelidir, ancak nikel ve on sentliklerin peşinden koşarken aynı zamanda en büyük kayıpları ihmal etmek boşunadır. En büyük kayıplar, Dr. Lloyd S. Nelson'ın yıllar önce söylediği gibi, bilinmeyen ve bilinemezdir. Çoğu şüphe altında bile değildir.

Büyük kayıplar nelerdir? Cevap: sözde liyakat sistemi - aslında, insanların yok edicisi; M.B.O., sayılarla yönetim, kotalar, bir şirketin çeşitli faaliyetlerini ve bölümlerini bir sistem olarak optimize edememe, tüm planı bir iyileştirme sistemi olarak dikkate almadan bir hedefler matrisi açısından iş planları. Diğer kayıplar şunlardan kaynaklanır:

Çalışanların çalışanı eğitmesi.

♣ En iyi çabalarıyla çalışan yöneticiler yanlış yöne yönlendirilmiş, kaliteyi, pazarı ve karları iyileştirmeye çalışıyor, ancak derin bilgi rehberliği olmadan çalışıyorlar.

♣ Kurcalama. ♣ Şirket içindeki insanların ve bölümlerin çabalarını optimize edememek, bunun yerine alt optimizasyonu kabul etmek -herkesin kendi Bölümünün karını maksimize etmeye çalışması- ve bunun sonucunda ortaya çıkan kayıplar.

♣ Müşterilerin ve tedarikçilerin giderek daha büyük ve daha büyük kalite memnuniyeti, daha düşük maliyetler, herkesin kazanması için birlikte çalışamaması.

Yönetim için Taguchi Kayıp Fonksiyonu hakkında bilgi gereklidir. Hangi kalite özelliği en kritiktir? Yönetimin görevi, hangi kalite özelliğinin en kritik olduğunu keşfetmek, onu fethetmek ve sonra bir sonrakine geçmektir.

Kalite nerede yapılır? Cevap, üst yönetimdedir. Bir şirketin çıktısının kalitesi, tepeye yönlendirilen kaliteden daha iyi olamaz.

Tesislerdeki ve hizmet kuruluşlarındaki insanlar, en iyi ihtimalle yönetim tarafından öngörülen ve tasarlanan ürün ve hizmet tasarımını üretebilirler.

İş güvenliği ve işler, müşterileri cezbedecek ve bir pazar oluşturacak ürün ve hizmet tasarlamak için yönetimin öngörüsüne bağlıdır.

Derin bilgi. Derin bilginin rehberliği olmadan ortaya konan sıkı çalışma ve en iyi çabalar, yıkımımızın kökeninde olabilir. Bilginin yerini tutacak bir şey yoktur. Derin bilgi nedir? Bazı yanıtlar sağlama girişimi diğer linkte verilmiştir.

BİR İŞLETME OKULU NE ÖĞRETİR?

Bir işletme okulu ne öğretir? Cevabı, bir işletme okulunun derin bilgiyi bir sistem olarak öğretmesi gerektiğine inanıyorum. Bir işletme okulunun öğrencileri geçmişe değil geleceğe hazırlama yükümlülüğü vardır. Şu anda, çoğu işletme okulu öğrencilere işin nasıl yürütüldüğünü ve mevcut yönetim sisteminin nasıl sürdürüleceğini öğretiyor; tam da ihtiyacımız olmayan şey. Öğrencilerin bugün işletme okulunda geçirdikleri zamanın çoğu bilgi değil, beceri öğrenmek içindir.

Bir işletme okulunun öğrencileri ticaret dengemize ve ekonomimize yardımcı olacak dönüşüme öncülük etmeye hazırlama yükümlülüğü vardır. Bir işletme okulunun derin bilgiyi bir sistem olarak öğretme yükümlülüğü vardır.

İşletme müfredatında elbette dil (iki yıl veya daha fazla), tarih, fizik, kimya, biyoloji, coğrafya, antropoloji, ekonomi gibi seçmeli dersler olacaktır. Bazı öğrenciler seçmeli derslerini daha istatistiksel teoride, örneğin güvenilirlik istatistiksel teorisi veya başarısızlık istatistiksel teorisinde veya psikolojide veya bilgi teorisinde almak isteyebilirler.

Peki ya bir Mühendislik okulu; bir istatistik bölümü? Mühendislerin, Mühendislik bilgilerini en iyi şekilde kullanabilmeleri için derin bir bilgi sistemini anlamaları gerekir. Aynı açıklamalar bir istatistik bölümü için de geçerlidir.