Örgütsel Yapı İçin Yeni Bir Paradigma
Hava Kuvvetleri'nin sürekli değişen bir örgütsel iklimde yaşadığı giderek daha da belirginleşiyor : kuvvet azaltmaları nihai gücü sürekli bir değişime sokuyor, planlamacılar bütçe belirsizliğiyle boğuşuyor ve görevler birimler arasında yeniden düzenleniyor. Güçlerimizi gerçek dünya kısıtlamalarına uyacak şekilde yeniden tasarlarken ve görev gereksinimlerini karşılamaya devam ederken, örgütlerimizi nasıl öngördüğümüzü ciddi şekilde göz önünde bulundurmamız ve geleneksel örgütsel yapımızın ihtiyaçlarımızı karşılayıp karşılamadığını belirlememiz önemlidir. Bu yapı yetersizse, yönettiğimiz veya içinde çalıştığımız örgütsel sistemleri anlamak için yeni bir yol bulmalıyız. Bunu akılda tutarak, bu makale örgütsel tasarıma ilişkin güçlü bir yeni kavramı araştırıyor, bunu Hava Kuvvetleri ile ilişkilendiriyor ve örgütsel yapıdaki bu atılımın Hava Kuvvetleri'nin iş yapma biçimini iyileştirmeye yardımcı olup olamayacağını tartışıyor.
Değişen Dünya ve
Statik Yapı
Yönetim bilimi -veya tercih ederseniz sanat- son yüzyılda, geleneksel, piramitsel örgütsel yapının ihtiyaçlarımızı karşılama becerisine şüphe düşüren birçok yenilikçi ve yaratıcı bireyin çalışmaları sayesinde önemli ölçüde ilerledi. Ayrıca, iş gücünün demografisi değişti: modern insanlar önceki nesillere göre daha eğitimli ve haklarının daha fazla farkındalar ve kişisel ve profesyonel tatmin arzuları, işlerinde kalıplara sokulmalarına izin vermeyebilir. 1 Ne yazık ki, örgütsel gelişim ve yapı aynı hızda ilerlemedi; bunun yerine, günümüzün iş gücünü, yöneticilerini ve örgütlerini erken endüstriyel düzeyde örgütsel karmaşıklıkla sınırlı tuttu.
Liderler arasında giderek kabul gören bir fikir, iyi eğitimli ve öz farkındalığı olan bir iş gücünün (Hava Kuvvetleri'nde sahip olma ayrıcalığına sahip olduğumuz gibi) başarılı olması için talimatlardan ve yönlendirmelerden daha fazlasına ihtiyaç duymasıdır. Hava Kuvvetleri mensupları, subaylar ve siviller Hava Kuvvetleri misyonunu olağanüstü bir şekilde yerine getirmeye devam edeceklerse, ne yapacaklarını ve hatta nasıl yapacaklarını bilmek yeterli değildir. Bu kişilerin ayrıca neden yaptıklarını (yani işlerinin misyonu nasıl etkilediğini) bilmeleri gerekir. Yalnızca bireyler misyonun önemini ve bu misyonu yerine getirmedeki görevlerinin önemini kabul ettiklerinde kendilerinden beklenen her şeyi yapabilirler. 2 Daha da önemlisi, yalnızca insanlar organizasyonun diğer bileşenleriyle ilişkilerini anladıklarında kendi gündemleri yerine genel hedeflere doğru çalışmaya başlayabilirler. Hava Kuvvetleri personelinin hizmeti gelecek yüzyıla güvenle taşıyabilmeleri için misyon profiline nasıl uyduklarını bilmeleri hayati önem taşır.
Hava Kuvvetleri, Savunma Bakanlığı'nın (DOD) geri kalanı, federal hükümetin çoğu ve kurumsal Amerika'nın çoğunluğu ile birlikte, yıllardır geleneksel organizasyon yapısına güvendi: altta çalışanların, en üstte yönetici kadronun ve genellikle yapının büyük kısmını dolduran çok sayıda orta düzey yöneticinin bulunduğu bir otorite piramidi. Böyle bir organizasyonun şeması bize ne anlatır (şekil 1)? Kesinlikle organizasyonun en üstünde ve en altında kimlerin olduğunu anlatır (en üsttekiler için büyük ölçüde önemli ve en alttakiler için acı verici bir hatırlatmadır). Dikkatlice ve pragmatik bir şekilde bakıldığında, işler yolunda gitmezse kimden cehennem azabı çekeceğimizi gösterir. Her birimizin, özellikle sahip olduğumuz otorite ve sorumluluk açısından, diğer herkese göre nerede durduğumuzu bilmemizi sağlamada çok kullanışlıdır.
Ek olarak, bu tür bir organizasyon şeması, askeri hizmetin en yaygın fenomeni olan komuta zincirinin grafiksel bir gösterimini sunar. Şemaya ve zincire eylem tutarlılığı ve organizasyonel verimlilik açısından baktığımızda, bunu hükümet hizmetinin en nefret edilen yönünün grafiksel bir gösterimi olarak görürüz: bürokrasi ve ona eşlik eden bürokrasi. Her askeri personel ve kamu görevlisi, bürokratların işlerini güvence altına almaktan daha yüksek bir amaca hizmet edip etmediğini merak ederek aşırı bürokrasiden şikayet etmiştir. Organizasyon şemasının işleri için yer bulma biçimi hakkında da benzer bir şey söylenebilir mi?
Örgütsel piramit, Hava Kuvvetleri'nin baskın yönetim tarzı olan sonuçlara göre yönetim (MBR) için oldukça uygundur. MBR, askeriyenin (Savunma Bakanı Robert S.) McNamara döneminde ve sonrasında benimsediği hedeflere göre yönetim (MBO) tarzının mantıksal uzantısıdır. MBO ve MBR'de hedefler ve amaçlar belirlenir ve piramit boyunca iletilir ve hedef başarısını izlemek için sıkı kontrol sistemleri kurulur. Hedeflere ulaşıldığında ödüller dağıtılır ve işler kötüye gittiğinde sorumlu kişiler yeni işler arar. 3 Bugün, yönetimin (yani, şeyleri doğru yerlerine koymanın) askeri ortamda liderliğe ikincil olması gerektiğini ve MBO, MBR ve diğer birçok yönetim çılgınlığının operasyonlarımızı iyileştirmek için ihtiyacımız olanı bize vermediğini kabul ediyoruz.
Bu karmaşık kontrol sistemleri, organizasyonun amaçları (görev başarısı) üzerindeki uzun vadeli etkilerden ziyade, hedeflerin kısa vadeli elde edilmesine odaklanır. Bu durum, özellikle atanan hedefler birbirini dışlayan nitelikte olduğunda (örneğin, bir mühendislik filosu, fazla mesaiyi Y yüzde oranında azaltırken, iş emirlerine karşı duyarlılığını X yüzde oranında artırmalıdır) organizasyonun unsurları arasında sıklıkla çatışmaya yol açar. Organizasyon içindeki denetçiler, birimin geri kalanı veya genel misyon üzerindeki etkisi ne olursa olsun, kendilerine verilen hedeflere ulaşmaya çalışırlar. Özellikle önemli olan, bu hedeflerin çoğunun, misyon başarısının en önemli şey olduğu durumlarda unutulmasıdır (örneğin, kriz zamanlarında, herkes her şeyi bir kenara bırakarak misyona odaklanır). Ancak normal operasyonlarda, misyon yerine kontrol sistemlerine odaklanmak, hedefler ve standartlar belirlenip karşılandığı sürece, dışarıda neler olup bittiğine bakılmaksızın, organizasyonun doğru bir şekilde çalıştığı inancına yol açar. 4
Organizasyon şeması, MBR'nin bölücü doğasını aşmak, bireysel tatmin sağlamak ve organizasyonel etkinliği artırmak için temel olan önemli bir bilgi parçası vermekten acizdir. Organizasyonumuzun parçalarının misyonu başarmak için nasıl bir araya geldiğini bize göstermez, göstermeyecektir ve hatta gösteremez. Şekil 1'deki atipik, eksik ve basitleştirilmiş organizasyon şemasını düşünün - ancak yine de yararlıdır. Organizasyonel unsurların nasıl bir araya geldiği veya organizasyonun genel amacına ulaşmak için birbirlerini nasıl besledikleri şemadan çarpıcı bir şekilde açık mı? Belki de bu tür ilişkiler, unsurların kimliğinden sezgisel olarak açık olmalıdır, ancak sezgimiz tamamen güvenilir olmayabilir. Organizasyonun tüm üyelerine işlerinin misyona nasıl katkıda bulunduğuna dair daha net bir resim vermek için yeni bir organizasyon yapısına ihtiyaç vardır.
Bu yeni yapının temeli yeni değil; birçok yenilik gibi, eski bir fikrin orijinal uygulamasıdır. Bu fikir 40 yıldan uzun bir süre öncesine dayanır ve yenik düşmüş ve morali bozulmuş bir ülkeyi modern dünyanın ön saflarına taşıyan bir yönetimsel devrimden sorumludur.
Yeniden Keşfedilen Eski Bir Fikir
1950'de Hava Kuvvetleri yaklaşık üç yaşındaydı, kendi kimliğini inşa etmek ve DOD içindeki konumunu iddia etmek için mücadele ediyordu. Amerika'nın bir bütün olarak böyle sorunları yoktu çünkü dünyadaki konumumuz eşsizdi. Askeri gücümüz sadece iki operasyon tiyatrosunda zafer kazanmakla kalmamıştı, aynı zamanda ekonomik gücümüz de herkesin kıskançlığını çekiyordu. 1950'ye gelindiğinde dikkatimizi askeri donanım üretmekten, dünyanın geri kalanının satın almak için acele ettiği bir sürü tüketim malı üretmeye vermiştik.
Söz konusu yıl özenle seçilmiştir. Özellikle önemlidir çünkü 1950 yazında bir Amerikan kalite uzmanı, Japon Bilim İnsanları ve Mühendisleri Birliği tarafından işgal altındaki Japonya'ya kalite ve istatistik teknikleri hakkında ders vermek üzere davet edilmiştir. Dr. W. Edwards Deming'in Japonlara öğrettikleri, parçalanmış ülkelerini yeniden inşa etmelerini ve dünya ekonomisinin zirvesine çıkmalarını sağlamıştır. Dr. Deming, Japonlara ürün ve hizmet kalitesinin sürekli iyileştirilmesinin pazarı ele geçirmenin ve elde tutmanın anahtarı olduğunu öğretmiştir. 5
Dr. Deming ayrıca Japonlara, kalitenin sürekli olarak iyileştirilmesi için örgütsel sistemlerinin optimizasyonunun gerekli olduğunu dikkatlice öğretti. Bu amaçla, Şekil 2'ye benzer bir diyagramı bir tahtaya çizdi; bu diyagramda malzemeler, araçlar ve ekipmanlar çeşitli tedarikçilerden gelir ve nihai ürünü oluşturmak için bir dizi adımdan geçirilir ve ardından tüketicilere dağıtılır. Şirketler, tüketici ihtiyaçlarını karşılamanın yeni yollarını araştırmalı ve ürünü veya hizmeti sürekli olarak iyileştirmek için tüketicilerden geri bildirim almalıdır. Artık bir sistem kurmak ve sadece işleyişini yönetmek kabul edilebilir değil; bunun yerine liderlik gerekiyor. Liderler, müşterilerinin kim olduğunu ve sistem unsurlarının müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak için nasıl birlikte çalıştığını anlamalıdır. Sistemi örgütsel hedeflere ulaşmak için optimize etme sorumluluğu yalnızca onlara aittir.
Bu ekonomik örnek orduyla ne alakası var ve neden buna bu kadar çok zaman harcanıyor? Bütçe savaşları 1980'lerde mali ufukta giderek daha da büyürken, DOD Japonların bu Amerikalıdan öğrendiği sürekli kalite iyileştirme felsefesini benimsedi. Donanma, kalite iyileştirme çabalarına öncülük etse de, tüm DOD felsefeyi 1988'de resmen benimsedi.
"Toplam kalite yönetimi" olarak adlandırılan (ancak daha uygun bir şekilde "toplam kalite liderliği" 6 olarak adlandırılan ) kalite felsefesi, bazı Hava Kuvvetleri çevrelerinde, özellikle silah geliştirme, lojistik ve bakım alanlarında giderek kabul görmeye başladı. Kuveyt ve Irak'ta yakın zamanda çok etkili bir şekilde kullandığımız gibi gelişmiş silahları geliştirmek, tedarik etmek ve bakımını yapmak zaman geçtikçe şüphesiz daha pahalı hale geleceğinden (özellikle teknolojik üstünlüğe olan bağımlılığımız göz önüne alındığında), "yeni felsefeyi benimsemek" 7 ve operasyonlarımızı sürekli olarak iyileştirmeye başlamak ihtiyatlıydı. Rekabet avantajımızı korumayı ancak operasyonlarımızın ve organizasyonlarımızın kalitesini iyileştirmeye olan bağlılığımızla umabileceğimiz açıkça ortaya çıktı.
Peki kalite felsefesi bize örgütsel tasarım için nasıl yeni bir paradigma getiriyor?
Bir Sistem Olarak Organizasyon
Her Hava Kuvvetleri organizasyonu bir sistemdir (yani, bütünün amacına ulaşmak için birlikte çalışan, birbiriyle ilişkili ve birbirine bağımlı unsurların bir koleksiyonudur). İç işleyişini anladıktan ve görevi açıkça belirledikten sonra, kişi görevi en az atık ve en yüksek etkinlikle yerine getirmek için sistemi optimize edebilir veya ince ayar yapabilir. Atıkların azaltılması ve kalitenin iyileştirilmesi doğrudan iyileştirilmiş üretkenliğe yol açar. Tüm sistemi optimize etmek (sistemin yalnızca küçük bir bölümünü optimize etmenin aksine), unsurların nasıl bir araya geldiği, bir unsurdaki değişikliklerin diğer organizasyon birimlerini nasıl etkilediği ve her organizasyon parçasının nihai ürüne veya hizmete ne değer kattığı konusunda kapsamlı bir anlayış gerektirir. Ancak sistemin nasıl çalıştığını bilmenin yanı sıra, en iyi sonuçları elde etmek, tüm sistemi optimize etmeye yönelik bir liderlik taahhüdü ve alt parçaların kendi programlarını körü körüne yürütmelerine izin vermemeyi gerektirir.
Bu gerçeğin farkına varmak kavramsal olarak kolay olsa da, Hava Kuvvetleri sistemlerimizin ne kadar iyi optimize edildiğini merak etmemize neden oluyor. Görevi başarmak için unsurların nasıl bir araya geldiğini ne kadar iyi anlıyoruz? Bir alana vurgu yapmanın o alanı iyileştirebileceğini ancak aynı zamanda organizasyonun diğer bölümlerinde üretkenliği azaltabileceğini ve böylece bütün üzerinde olumsuz bir etki yaratabileceğini fark ediyor muyuz? Tüm sistemi optimize etmek için bazı alt parçaların verimsiz bir şekilde çalışmasına izin verilebileceğini - hayır, teşvik edilebileceğini - (ekonomik açıdan, kendilerine net bir zarar vererek) anlıyor muyuz?
Her askeri personel, alt optimizasyonun (yani, kendilerine bakan insanların) görevi yerine getirmede sorunlara yol açtığı durumları düşünebilir. Birkaç örnek yeterli olacaktır: yedek parça eksikliğinden dolayı yere indirilen uçaklar; kullanıcı son dakikada değişiklik talep ettiği için inşaat projeleri ertelendi; "eşdeğer" oldukları halde işi yapmayacakları için tedarike geri gönderilen malzemeler; dünyada yalnızca bir üreticinin ürünü teslim edebileceği halde rekabetçi teklif için gönderilen satın alımlar; bir "x" kutunun dışına çıktığı veya onaylayanın ek değerlendiricinin daha önce yeniden yazdığını yeniden yazdığı için yeniden yapılan subay performans raporları ve er performans raporları; hastalara yanlış ilaç verilmesi (veya hiç ilaç verilmemesi); birikim noktası yöneticisinin gerekli evrakların en son sürümü konusunda eğitilmemesi nedeniyle tehlikeli atıkların kaynağa geri gönderilmesi. Mükemmel bir dünyada yaşadığımızı, mükemmel bir Hava Kuvvetleri için çalıştığımızı ve kalite veya optimize edilmiş sistemler konusunda endişelenmemize gerek olmadığını varsaymak safçadır.
Bazı yöneticilere göre, görevin tamamlanması için uygun malzemeleri, araçları ve ekipmanı satın almak için şimdi biraz daha fazla para harcamak gerekebileceğini öne sürmek neredeyse günah gibi görünüyor. Bunun yerine, mümkün olduğunca önceden para biriktiriyoruz ve daha sonra sonraki sorunları düzeltmek için daha fazla para harcıyoruz. 8 Bazı insanlar, eğitime daha fazla vurgu yapmanın ve eğitime ayrılan kaynakların, kaza ve hata riskini azaltarak sonuçta zamandan, paradan ve hayatlardan tasarruf sağlayabileceği fikrine karşı çıkıyor. Bu bireyler için kabul etmesi ne kadar zor olsa da, tüm sistemi optimize etmenin özü budur: bazı bileşenler, toplam muharebe etkinliğini en üst düzeye çıkarmak ve böylece görevi tamamlamak için potansiyellerinin altında çalışmak zorunda kalabilir.
Bir sistemi optimize etmek ve organizasyonu bir sistem olarak tanımak, organizasyonel tasarım için yeni paradigmada bir araya geliyor. Güney Kaliforniya Üniversitesi'nden Dr. Deming'in öğrencisi Dr. Nida Backaitis tarafından geliştirilen yeni paradigma, organizasyonel yapıyı tanımlamak için sistem akış şemasını (şekil 2) kullanıyor. 9
Yeni paradigmanın zarafetini düşünün. Sistem akış şemasını bir organizasyon şeması olarak kullanarak, organizasyonun tüm üyeleri sisteme nerede uyduklarını ve görevi başarmak için diğer üyeler ve diğer birimlerle nasıl birlikte çalışmaları gerektiğini açıkça görebilirler. Ne geleneksel piramit şeması ne de daha karmaşık matris organizasyon yapısı bu çalışma ilişkilerini tasvir edemez. Piramidin üzerinde resmedilen tek ilişki, üst ve ast arasındaki ilişkidir. Sonuç olarak, organizasyon, misyonu tehlikeye atsa bile, üstlerini memnun etmek için tasarlanmış ve inşa edilmiştir. Buna karşılık, akış şeması herkesi misyonun başarılması bağlamına yerleştirir ve her etkinliği misyona kattığı değere göre inceler.
Bir Hava Kuvvetleri Sistemi
Şekil 3-5 yeni paradigmayı Hava Kuvvetleri terimleriyle ortaya koyuyor. Şekil 3, endüstriyel modelin "tüketicilerini", birimin nihai organizasyonel amacı olan "görev" ile değiştiriyor. Görev, caydırıcılık desteğinde nükleer uyarılardan Çöl Fırtınası Harekatı'nda yakın hava desteğine kadar her şeyi içeren stratejik veya taktiksel olabilir. Her durumda, liderler görev hedefini gerçekleştiren operasyonlar üretmek için operasyonel ve destek varlıklarını birleştirmelidir. (Görev, diğer Hava Kuvvetleri birimlerine ürün veya hizmet teslim etmeyi içerdiğinde, endüstriyel ve Hava Kuvvetleri modellerinin neredeyse ayırt edilemez hale geldiğini unutmayın.)
Şekil 2'deki "tüketici araştırması" ve "tasarım ve yeniden tasarım", sırasıyla şekil 3'te "görev değerlendirmesi ve gereksinimleri" ve "görev planlaması" ile değiştirilmiştir. Bu unsurlar hem organizasyonun başarısının sürekli değerlendirilmesini hem de gelecekteki gereksinimlerin tahminlerini sağlar ve ardından operasyonlarını iyileştirmek için değişiklikleri sisteme geri besler. Bu tür işlevler sistemin göreve odaklanmasını sağlar ve komutanın tek alanıdır. Sadece görev hedefini net bir şekilde gören ve anlayan komutan, sistemi görevin başarılmasına doğru optimize edebilir.
Şekil 4, ilk olarak ele aldığımız piramitsel şemada tasvir edilen organizasyonel unsurları kullanarak bu Hava Kuvvetleri modelini genişletir. Elbette akış şemasındaki her bir unsurun tam yerini tartışmak mümkündür; nihayetinde, sistemi düzgün bir çalışma düzeninde inşa etmek bir komuta sorumluluğudur. Unsurların gerçek yerleşimine bakılmaksızın, şema her ayrı organizasyonel varlığın birimdeki göreceli konumunu ve görevin sonucu üzerindeki etkisini bilmesi fikrini açıkça göstermektedir.
Şekil 4. Hava Kuvvetleriyle İlgili Uygulamalarla Genişletilmiş Sistem Akış Şeması
Komutan, birliğin görevini yerine getirmekle görevlendirilir; örneğin, Askeri Hava Taşımacılığı Komutanlığı kanadı tarafından kargo ve birliklerin hava yoluyla taşınması. Görevden akış şemasında geriye doğru çalışarak (doğru zamanda doğru yerde doğru sayıda birlik ve ekipman), önce görevi gerçekten gerçekleştiren uçakları ve uçuş ekiplerini buluruz. Hemen arkalarında uçağı uçuşa elverişli tutan mürettebat şeflerini ve bakım personelini buluruz. Dikkatlice bakarsak, muhtemelen uçuş ekiplerini eğiten eğitmenleri ve standardizasyon/değerlendirme görevlilerini ve operasyonları sorunsuz bir şekilde yürüten hava trafik kontrolörlerini buluruz. Daha da geriye doğru çalışarak, uygun araçları, parçaları ve bireysel ekipmanları sağlayan tedarik filosunu; görev planlayıcılarını ve programlayıcılarını; havacılık tıbbını ve yaşam desteği işlevlerini; ve teknik sipariş kütüphanelerini ve yüklenici destek personelini buluruz. Vizyonumuzu yeterince genişletirsek, güvenlik teknisyenleri, iş başında eğitim gözlemcileri, inşaat mühendisliği tesis ekipleri ve ulaşım hizmetleri buluruz. Akış şemasında ne kadar geriye gidersek, görevi yerine getirmek için nelerin gerektiğini o kadar çok görürüz.
Stratejik Hava Komutanlığı füze kanadı, Taktik Hava Komutanlığı avcı kanadı veya Uzay Komutanlığı erken uyarı merkezini ele aldığımızda benzer işlevler görürdük. Her durumda, görev tanımlanabilir ve akış şemasında göreve doğrudan katkıda bulunan birimler gösterilebilir. Sorun, görevin nasıl gerçekleştirildiğine uyan yapılandırmayı bulmaktır.
Şekil 4 bu yeni paradigmanın çok geniş bir uygulamasını sunuyorsa, şekil 5 kavramsal olarak kolay bir örneği göstermektedir. Burada, bir ulaştırma filosunun bir kısmı araç bakımı ve araç operasyonları olarak ikiye ayrılmıştır ve her ikisi de sistem akış şemasına yerleştirilmiştir. Filonun birçok olası girdisi ve birçok müşterisi vardır ve bunlardan birkaçı gösterilmiştir. Araç operasyonları, üsteki kuruluşlara araç tedarik eder ve bazı durumlarda operatörler sağlar (örneğin, üs taksisi). Destekleyici operasyonlar araç bakımıdır, ancak operasyonlar bakımın ana müşterisi olsa da, bunun tersi de bir dereceye kadar doğrudur (kesikli çizgiyle gösterilmiştir). Planlama işlevinin yalnızca iki ana sürece değil, aynı zamanda tedarikçi havuzuna da geri bildirim sağladığını ve gerekli araçlarla ilgili bilgilerin Genel Hizmetler İdaresi'ne (GSA) sağlandığını ve kursiyerler hakkında geri bildirimin uygun teknik okullara verildiğini unutmayın.
Ulaştırma filosu komutanı, görevi yerine getirme amacıyla birimi inşa etme ve optimize etme konusunda tek sorumluluğa sahiptir. Bu nedenle, filo üs görevini desteklediği için, uçuş hattı operasyonları Şekil 5'te birincil müşteri olarak gösterilmiştir (önemli destek işlevleri de müşteri olarak tanınır). Neden birincil müşteri tanımlanmalı ve öncelik verilmelidir? Alt birimin rolü önemli olsa da, görevle eşanlamlı olmayabilir. Hava Kuvvetleri yalnızca bir üssün etrafında kamyon çalıştırmak, binalar inşa etmek veya yeni teknoloji geliştirmek için var değildir. Üs ve kanat komutanları genel görev başarısından sorumlu oldukları için, her birimi bu amaca yönelik olarak tüm sisteme yerleştirirler. Bu nedenle, her alt birim için, genel görevi destekleyen birincil müşteriler öncelik taşır. Daha da önemlisi, her alt birimin başarısı kesinlikle genel görev başarısı açısından belirlenir.
Ulaştırma filosunun komutanı, birlik genel görevden birkaç adım uzakta olduğu için başarıyı başka terimlerle ölçmeye meyilli olabilir. Başka bir ölçütün (örneğin, onarım hızı, dönüş hızı) seçilmesi etkileyici görünümlü çizelgeler ve gurur verici brifinglerle sonuçlanabilir, ancak görev üzerindeki genel etki optimumdan daha az olabilir. Ulaştırma filosunun onarım hızını o kadar vurgulaması durumunda, tamircilerin artık sorunları tam olarak teşhis etmek için zaman ayırmaması, geçici yedek parça veya malzemeler üretmemesi veya o kadar öfkeyle çalışması ki yorulup hata yapmaya başlaması durumunda etkiyi düşünün. Hızlı bir şekilde tamir edilip hemen bozulan araçlar görevin başarılmasına katkıda bulunmayabilir. Birlik komutanı liderlik göstermeli, birliğin görevini genel görevle uyumlu hale getirmeli ve ardından birliğin başarısını aynı terimlerle ölçmelidir.
Yukarıda belirtildiği gibi, komutan görevin gerçekleştirilmesi için sistemin oluşturulması ve optimize edilmesinden sorumludur. Sistem tasarlanmadan önce, lider görev gereksinimlerini incelemeli ve görevin başarısını kolaylaştırmak için sistemi planlamalıdır. Sistem yerleştirildikten ve çalışmaya başladıktan sonra, liderin görevi değerlendirme ve daha fazla tahminde bulunmaktan oluşur (şekil 4). Birim görevi tatmin edici bir şekilde gerçekleştiriyor mu? Eğer öyleyse, nasıl geliştirilebilir? Değilse, neyi değiştirmesi gerekir: zamanlama, hedefleme, operasyonel uçak/füze sayısı, kalifiye personel sayısı? Görev gereksinimleri gelecekte nasıl değişecek ve bunları karşılamak için neye ihtiyacımız olacak? Bu soruların cevapları, liderin tüm sistemi optimize ederek birimin yeteneklerini geliştirmek için çalıştığı görev planlamasına yol açar. Bu tür bir geliştirme, bakım ve yedek parçalar için mi yoksa yakıt ve uçuş süresi için mi daha fazla para harcamak gibi zor seçimler gerektirebilir. Günümüzün çetin ortamında, bu seçimler özellikle zordur, ancak bunları değerlendiren ölçüt görevin kendisidir.
Optimizasyon, ateş edip unutacağınız bir silah değildir; liderin görev gereksinimlerini en etkili şekilde karşılamak için verdiği sürekli bir mücadeledir. Özellikle bugün, görev gereksinimleri veya birim yetenekleri köklü bir değişime uğradığında, komutan görevi yerine getirmenin ne gerektirdiğini anlamalıdır, aksi takdirde hazırlık feda edilir. Sistem akış şeması, operasyonel birimler içindeki ve arasındaki ilişkileri açıkça tasvir ederek, birim etkinliğini sürdürmede değerli bir araç olabilir. 10
Sorunlar ve Potansiyel
Bu makale, başlangıçta geleneksel örgütsel tasarımı kötüledi ve birkaç eksikliğe işaret etti. Konuyu tam olarak ele almak adına, yeni yapısal paradigmadaki potansiyel sorunlardan da bahsetmeli.
Yeni paradigmanın ilk ve en belirgin sorunu karmaşıklığıdır. Tek bir birim nispeten açık ve düzenli bir organizasyon şeması üretebilir, ancak kanat veya üs düzeyinde karşılıklı ilişkiler çok daha karmaşık hale gelir. İkincisi, bu organizasyon yapılandırma yöntemi her organizasyon öğesinin müşterileri hakkında kapsamlı bir bilgi gerektirir. Savaşçı kanadına hizmet eden bakım filosu için müşteri-tedarikçi ilişkisi nispeten açıktır, ancak inşaat mühendisliği ve hastane üsteki diğer tüm birimlere hizmet eder. Böyle bir durum ilk sorunu hatırlatır: olası tüm kombinasyonları grafiksel olarak çizmek imkansız bir şema oluşturur.
Tüm olası etkileşimleri göstermek gerekli midir? Sonuç karışıklıksa, egzersiz muhtemelen sonuçsuz kalacaktır. Gerçekten de, tüm karşılıklı ilişkileri göstermeye çalışarak çok az şey kazanılabilir. Yeni örgütsel konseptin faydalarından yararlanmak için, örneğin, ikmalin ekipman dağıtımı yoluyla tüm üsse hizmet ettiğini göstermek zorunda olmayabiliriz. Ancak, yakıt bölümünün uçuş hattı operasyonlarına hizmet ettiğini göstermek önemli olabilir. Komutanlar, örgütsel parçaların görevi yerine getirmek için nasıl bir araya geldiğini belirlemelidir; bu ilişkiler örgütsel akış şemasının temeli haline gelir.
Üçüncü sorun, yeni paradigmanın yardımcı işlevlere (örneğin, şapel; kamu işleri; moral, refah ve eğlence) görünüşte çok az yer bırakmasıdır. Bunlar misyona nasıl uyuyor? Görevin başarısını etkileyen bu ilişkileri göstermek, yönetici liderliğin dikkatini onu nasıl iyileştireceğine odaklar ve çabalarımızın birimin geri kalanını nasıl etkilediğini gösterir. Bu işlevler incelikli ve elle tutulamayan yollarla katkıda bulunur ve misyona katkıları net olmayabilir. Eğer misyona hiç katkıda bulunmamışlarsa, ne kadar önemli olduklarını sorgulayabiliriz. Net olmayan şekillerde katkıda bulundukları için, bunun yerine nereye uyduklarını sorgularız.
Yeni paradigmadaki bu sorunlara rağmen, Hava Kuvvetleri'nin operasyonları ve desteği planlama ve yürütme biçimini iyileştirmek için umut vadeden bir araç gibi görünüyor. Birimlerin görev gereksinimlerini yerine getirmek için nasıl birlikte çalışmaları gerektiğine dair daha net bir resim sunuyor ve havacılara, subaylara ve sivillere görev başarısına nasıl katkıda bulunduklarına dair daha iyi bir anlayış sağlıyor.
Yeni paradigmanın son bir avantajı çok inceliklidir. Sistem akış şemasının askeriyeye ilk uyarlanmasının (şekil 3) "tüketici araştırması"nı "görev değerlendirmesi ve gereksinimleri" olarak değiştirmeyi içerdiğini hatırlayın. Bu değerlendirme sürecini mevcut operasyonel sonuçlar ve yeteneklerle sınırlamak bir hata olurdu. Liderler sürekli olarak ileriye bakmalı ve görev başarısı için hangi gelecekteki silahların ve taktiklerin gerekli olacağını sormalıdır. Bu nedenle, sistem akış şeması araştırma ve geliştirmeyi (Ar-Ge) uygun bağlamına yerleştirir. Ar-Ge, görevi başarmak için yeni ve daha iyi yollar aramalıdır ve aramaktadır. Ayrıca, teknolojik gelişmelerin strateji ve taktiklere uygun şekilde dahil edilmesini sağlamak için sürekli olarak görev planlamasına bilgi geri beslemelidir. 11
Seçim
Ancak asıl soru, yeni paradigmanın getirdiği zorlukların avantajlarından daha ağır basıp basılmadığı olabilir. Hava Kuvvetleri liderleri, organizasyonları içindeki operasyonları iyileştirmenin gerekliliğini anladıkça, birimleri arasındaki ve içindeki ilişkileri keşfetmenin ve birlikte ne kadar iyi veya kötü çalıştıklarını belirlemenin yeni yollarını arayabilirler. İnsanlarımızın organizasyona katkılarını anlama ihtiyacını fark edersek, çalışma ilişkilerini netleştirmenin ve misyona doğru birliği geliştirmenin yeni yollarını arayabiliriz. Yeni paradigma bunu yapmamızı sağlar - mutlaka kolay değil ama kesinlikle etkili bir şekilde.
Tıpkı "hiçbir şey her amaç için yararlı değildir ve belki de her şey bir amaç için yararlıdır" 12 gibi , örgütsel yapı için eski ve yeni paradigmalar yararlı araçlardır. Aralarındaki önemli fark, ne için yararlı olduklarıdır. Eski paradigma, komuta zincirini, yetki hatlarını ve birim içindeki raporlama sistemini görselleştirmek için yararlıdır. Yeni paradigma, örgütün misyonu başarmak için nasıl birlikte çalıştığını görselleştirmek için yararlıdır. Son tahlilde, seçimimiz dikkatimizi kimin kimin için çalıştığına mı yoksa misyonu nasıl başardığımıza ve nasıl gelişmeye devam edebileceğimize mi odaklamamız gerektiğine bağlı olacaktır.
Notlar
1. Mevcut iş gücü seleflerinden daha eğitimli olsa da, bu ayrım Amerikan eğitiminin giderek artan vasatlığıyla tehlikeye girebilir. 1983 tarihli bir rapor, mevcut neslin ülkemizin tarihinde ebeveynlerinden daha az eğitimli olarak büyüyen ilk nesil olacağı yönünde kasvetli bir tahminde bulundu. The National Commission on Excellence in Education, A Nation at Risk: The Imperative for Educational Reform (Washington, DC: Government Printing Office, Nisan 1983), 5-16.
2. İnsanlar kendilerinden ne beklendiğini bilirlerse, görevi başarmak için ellerinden gelenin en iyisini yaparlar. Ancak, işlerinin neden gerekli olduğunu veya etraflarındaki diğerlerinin işlerini nasıl etkilediklerini bilmeden, organizasyonda tahribata yol açabilir ve başarısını tehlikeye atabilirler. W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, Mass.: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1986), 18-19.
3. İlginçtir ki, MBO'nun orijinal versiyonu genellikle uygulanan MBO'dan çok farklıydı. Hedefler ve amaçlar kesinlikle yararlı planlama araçlarıdır, ancak uygulandığı haliyle MBO bunları yöneticilerin ve çalışanların yargılandığı kıstaslar olarak kullanır. Bu uygulama, hedeflere köşe keserek veya rakamları çarpıtarak ulaşılmasını teşvik eder, çünkü hedefler astları kontrol etmek için kullanılan korku araçları haline gelir.
4. Brian L. Joiner ve Peter R. Scholtes, "Toplam Kalite Liderliği ve Sonuçlara Göre Yönetim" (Madison, Wis.: Joiner Associates, Inc., 1985) adlı makaleye bakın.
5. 1950'de Japonya iki yıl daha işgal yönetimi altında kalacaktı. Japonlar Dr. Deming'in fikirlerini hızla uyguladılar ve daha sonra kaliteyi yönetimlerine öğretmeleri için Dr. Joseph M. Juran ve Dr. Armand V. Feigenbaum gibi daha fazla Amerikalı kalite uzmanını getirdiler. Japonya ayrıca Dr. Kaoru Ishikawa ve Dr. Genichi Taguchi gibi dikkat çeken birkaç kalite uzmanı da yetiştirdi, ancak Japon kalite devriminin kökleri Dr. Deming'in ilk verdiği derslerdedir. Tüm Japonya ulusu bu gerçeği en yüksek kalite ödüllerine Deming Ödülü adını vererek kabul eder.
6. Joiner ve Scholtes'a bakınız.
7. Dr. Deming'in 14 noktasından ikincisi. Deming, 26-28. Ayrıca bakınız Howard S. Gitlow ve Shelly J. Gitlow, The Deming Guide to Quality, Productivity, and Competitive Position (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc., 1987); Nancy R. Mann, The Keys to Excellence: The Story of the Deming Philosophy , 3. baskı (Los Angeles: Prestwick Books, 1989); ve William W. Scherkenbach, The Deming Route to Quality and Productivity: Road Maps and Roadblocks (Washington, DC: CEEPress Books, George Washington University, 1988).
8. Bu uygulamanın büyük bir kısmının yasal zorunluluklar tarafından dikte edilmesi bunu anlaşılır kılıyor ancak doğru kılmıyor.
9. Dr. Deming tarafından Kalite, Üretkenlik ve Rekabetçi Pozisyon Semineri'nde anlatılmıştır, 5-8 Şubat 1991, Greenville, Güney Carolina. Yeni paradigma ayrıca Joiner ve Scholtes, 4-5'te açıklanmıştır.
10. Bu alıştırmayı tamamladıktan sonra, okuyucular kendi kuruluşlarının sistem akış şemasını oluşturarak iç ilişkileri ve misyon başarısına giden yolu görselleştirmek isteyebilirler.
11. Son kampanyalarımızda ileri teknolojinin yeteneklerini taktiklerimize yeterince asimile etmiş gibi görünüyoruz, ancak -tarihsel olarak- taktiklerdeki değişimler silahlardaki gelişmelerden çok daha yavaş hareket etti. Robert L. O'Connell, Of Arms and Men: A History of War, Weapons, and Aggression (New York: Oxford University Press, 1989) adlı eserine bakın.
12. Clarence Irving Lewis, Zihin ve Dünya Düzeni (New York: Dover Publications, Inc., 1956),
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder