Bursa’da katıldığım seminerdeki bir sunuda yatay sistemlerin işbirliği modeli, keiretsu, ile ilgili ayrıntılar vardı.
Daha önceleri Toyota ve Honda’da görev yapan, deneyim kazanan, Tofaş’ta çalışan Akın Aydemir sunuşunda;
1.Toyota gibi işin özüne kimsenin inmek istemediğini,
2. Problem görülmek istenmiyorsa, kültür değişiminin zor olduğunu,
3.Toyota’da keiretsu yapısının olduğunu, tedarikçilerine %20 oranında ortak olduklarını ve bu konuya Bursa’da girilemediğini belirtti.
***
Hiyerarşik yapı “çalışanın hata söylemesi kusurdur” prensibi üzerine kuruludur.
2. maddedeki gözlem bu durumu teyit ediyor.
Her yer hava gibi hiyerarşik yapı ile dopdolu! İlkokuldan itibaren!
Hata yoksa, kültür değişimi de yok, innovasyon da yok!
Ne var? İşsizlik, cari açık, iş kazaları, krizler, olaylar vesaire, vesaire…
***
Sıkılmış limon kümelerin alternatifi olan!
Keiretsu konusuna ve işin özüne hiç girilemediği söylenirken!
Gerçekte bu alanda genel bir yetersizlik olduğu gözlemi de iletiliyor.
Bırakın firmalar arasında işbirliği yapılmasını, aynı holding içindeki işletmeler işbirliğine gidemiyor. Yöneticiler çekişip, duruyorlar.
Bu durum kamuda da geçerli!
Daha da çarpıcı olanı, işletme içindeki bölümler, bölümlerin içi bile parça, pinçik!
En önemli problemler bölümler arasındaki alanlarda yer aldığından, en önemli problemler de bi arada bi derede kalıp, unutulup gidiyor.
Sorunun, ateşin üstü kapatılıp, ateşin söndürüldüğü zannettiriliyor.
***
Keiretsu yapılarının anlaşılması, uygulanması, Dr.Toyoda’nın rehberinin yönetim yaklaşımının, prksının çalışılmasına, uygulanmasına bağlı!
Keiretsu yapısının nüvesini, özünü bu bilgiler oluşturur, çünkü!
***
Bu yapılarda ne olup ne bitiyor? Biraz bahsedelim, nakarat olarak!
1990’da, Londra Westminster’de Queen Elizabeth II Conference Center’da 90 yaşındaki Dr.Toyoda’nın rehberi 25 Avrupalı önde gelen patronlara hitaben yaptığı konuşmadan bir kısım;
Yaklaşık 200 firmanın ilgilileri işbirliği içinde, hiçbir firmanın işlerinden olmayacağına emin olacak şekilde çalışıyorlardı.
Bu ilgililer ürün dizaynı, yeni ürünler, ihracat politikası, standartlar, en büyüğü de, en ufağı da, her bir firmanın sistem içinde en uyumlu yeri bulması üzerinde çalışıyorlardı.
Bir ay süresince, günde 13 saat, haftada 5 gün çalıştılar.
İşbirliği ile iştigal ettikleri sanayi kolundaki sistemi optimize ettiler.
Hepsi kazandı, firmalar kazandı, ülke kazandı, hem de çuvallarla!
Biri satırların sol başlarında 200 firma isminin yer aldığı, kolonların başında da opsiyonların olduğu bir tablo hazırladı;
Bütün firmalar için maksimum faydayı sağlayan dağılımı bulmak için çalıştı.
Farklı sektörlerde iştigal eden firmalar için bu çalışmayı kaç kere gerçekleştirdiğini dahi hatırlayamadı.
İlkokul 4’te oynanacak kadar kolay bir oyundu.
Bir yanda rekabet ortamından dolayı kayıplar yaşanırken, ama ne kayıplar!
Diğer yanda çuvallar dolusu çil çil altın paralar kazanıldı, kazanılıyor…
…Soru: 200 şirketin yer aldığı endüstriyel sistemin optimize edilmesi ile ilgili soru sormak istiyorum. Sistemin bütünü için en fazla faydayı sağlayan aritmetik işlemlerini 4. sınıf öğrencisi yapabilir, dediniz. Halbuki, batı ülkelerinde henüz ekonomistler en fazla faydayı sağlayan endüstriyel stratejiyi elde edememiş görünüyorlar. İlkokul 4. sınıf öğrencisi dahi bu optimizasyonu yapabiliyorsa, ekonomistler neden yapamıyorlar?
Dr.Deming: Bilemiyorum! Ekonomistler bize rekabeti öğrettiler.
Onlar kıyasıya rekabetin problemlerimizi çözeceğini söylediler.
Hayır, bu durum çok problem yaratır.
Bu insanları mahveder, hiç kimse bundan zevk almaz.
Çalışana işten ve öğrenmeden zevk alma durumu, hakkı kazandırılmalıdır.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder