DERİN BİLGİ SİSTEMİ - Foundation for Management of Quality in the Western World Osaka, Japan; W. EDWARDS DEMING

Derin bilgi sistemi birbiriyle ilişkili dört bölümden oluşur:

A. Bir sisteme değer verme. Appreciation for a system.

B. Varyasyon Teorisi hakkında biraz bilgi.  Some knowledge of the Theory of variation.

C. Bilgi teorisi.   Theory of knowledge.

D. Psikoloji.

Bir sistem olarak anlamak ve uygulamak için derin bilginin herhangi bir bölümünde seçkin olmak gerekmez. Sanayi, eğitim ve Hükümette yönetim için 14 nokta, doğal olarak derin bilgi sisteminin uygulanması sonucunda gelir.

Derin bilgi sisteminin çeşitli bölümleri ayrılamaz. Birbirleriyle etkileşime girerler. Bu nedenle, psikoloji bilgisi, değişim bilgisi olmadan eksik kalır. Psikologlar, Kırmızı Boncuklar deneyinde öğrenildiği gibi değişimi anlasalardı, artık insanları derecelendirmek için kullanılan araçların sürekli iyileştirilmesine katılamazlardı.

İstatistikçiler bir sistemi anlasalardı ve bir Bilgi Teorisi ve psikoloji hakkında bir şeyler anlasalardı, artık anlamlılık testleri, hipotez testleri, ki-kare öğretemezlerdi. Ekonomistler işbirliğini ve rekabetten kaynaklanan kayıp ve zararı anlasalardı, artık rekabet yoluyla kurtuluşu öğretmez ve vaaz etmezlerdi. Bunun yerine bizi işbirliği yoluyla optimizasyona götürürlerdi.

Bilgi Teorisi, yönetimin her türlü biçiminin öngörü olduğunu anlamamıza yardımcı olur. En basit plan -bu gece eve nasıl gidebilirim- otomobilimin çalışıp çalışamayacağını veya otobüsün veya trenin geleceğini tahmin etmeyi gerektirir. Yönetim, rastgele bir sisteme ve nedenlerdeki değişikliklere göre hareket eder. Dereceler ve rütbeler geçmiş performansla ilgilidir, ancak başka bir alanda veya işte gelecekteki performansın tahmini için gerekçelendirilmeden kullanılır. Aynı şekilde, çalışanların değerlendirilmesi, gelecekteki performansın tahmini olarak gerekçelendirilmeden kullanılır.

Değişim teorisi, bir sistemin optimizasyonunda hayati bir rol oynayabilir. İstatistiksel teori, insanlar arasındaki farklılıkları ve insanlar arasındaki etkileşimleri, insanlar ile çalıştıkları veya öğrendikleri sistem arasındaki etkileşimleri anlamak için faydalıdır.

Varyasyon teorisi, çoğu sayımsal çalışma için ve tıp, farmakoloji, Kimya Endüstrisi, tarım, ormancılık ve diğer tüm endüstrilerde test ve deneylerin tasarımında verimlilik için faydalıdır.

İstatistiksel teori, bilgi teorisinin yardımıyla dikkatli bir şekilde kullanıldığında, test ve deneylerin sonuçlarının yorumlanmasında yararlı olabilir. Test ve deneylerin sonuçlarının yorumlanması gelecekte kullanılmak üzere yapılır: tahmin.

A. BİR SİSTEM

1. Sistem nedir? Bir organizasyon içinde organizasyonun amacı için birlikte çalışan bir dizi fonksiyon veya aktivitedir (alt süreçler, aşamalar - bundan sonra bileşenler). Bir otomobil veya elektrikli süpürge yapmak için birlikte çalışan mekanik ve elektrikli parçalar bir sistem oluşturur.

Hemen hemen her sistemde, bileşenleri arasında karşılıklı bağımlılık vardır. Bileşenlerin hepsinin açıkça tanımlanması ve belgelenmesi gerekmez: insanlar yalnızca yapılması gerekeni yapabilirler. Bir sistem içinde çalışan tüm insanlar iyileştirmeye katkıda bulunabilir ve böylece işlerinden aldıkları zevki artırabilirler. Bu nedenle bir sistemin yönetimi, sistem içindeki tüm bileşenler ve içinde çalışan insanlar arasındaki karşılıklı ilişkiler hakkında bilgi gerektirir.

Sistemin amacı, yönetimi tarafından belirtilmelidir. Bir amaç olmadan sistem olmaz. Bir sistemin bileşenleri, hedefe ulaşmak için kendi başlarına gereklidir ancak yeterli değildir. Yönetilmeleri gerekir.

Burada yönetim için önerilen amaç, herkesin kazanç elde etmesidir - hissedarlar, çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler, Topluluk, Çevre - uzun vadede. Örneğin, amaç çalışanlara iyi liderlik, eğitim fırsatları ve daha fazla büyüme için eğitim ve işteki sevince katkıda bulunan diğer unsurlar sağlamak olabilir.

Kuruluş, derin bilgiyi öğretmek ve kolaylaştırmak için Başkan'a yardımcı pozisyonunda birine ihtiyaç duyacaktır. Herhangi bir bileşenin performansı, bireysel üretimi veya kârı veya başka herhangi bir rekabet ölçüsü için değil, sistemin amacına katkısı açısından değerlendirilmelidir. Bazı bileşenler, zarar eden bileşenler de dahil olmak üzere tüm sistemin optimizasyonu için kendilerine zarar verebilir.

Bir akış diyagramı, bir sistemi anlamak için faydalıdır. Bir sistemi anlayarak, önerilen bir değişikliğin sonuçlarını izlemek mümkün olabilir.

Kuruluşun amacı, boyutu veya sınırı değişirse, bileşenlerin işlevleri yeni sistemin optimizasyonu için değişecektir. Zaman, optimizasyonu sağlamak için yönetilmesi gereken değişiklikler getirecektir.

Bileşenler arasındaki karşılıklı bağımlılık ne kadar büyükse, aralarındaki iletişim ve işbirliğine duyulan ihtiyaç da o kadar büyük olur.

2. Optimizasyon. Yönetimin görevi, sistemi zaman içinde optimize etmektir. Alt optimizasyon, sistemdeki herkesin kaybına neden olur. Yönetimin ek bir sorumluluğu, daha iyi hizmet ve kar için sistemin sınırlarını değiştirmeye hazır olmaktır.

İyi optimize edilmiş bir sistemin örneği iyi bir orkestradır. Çalanlar primadonnalar gibi solo çalmak, dinleyicinin kulağını çekmek için orada değildir. Birbirlerini desteklemek için oradadırlar. Ülkenin en iyi oyuncuları olmaları gerekmez.

Bowling Takımı Orkestra İş

⎯⎯ ⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯ ⎯⎯⎯⎯ ⎯→

Düşük Bağımlılık Derecesi Yüksek

Bir otomobil, hepsi ayrı ayrı en üst kalitede olan birkaç bin parça ve alt montajdan ibaret değildir. Birlikte çalışmak üzere tasarlanmış birkaç bin parça ve alt montajdır. Örneğin, malzemeleri ve hizmeti en düşük fiyattan satın almak, satışları maksimize etmek, üretim maliyetini veya ürün veya hizmet tasarımını en aza indirmek veya gelen malzemelerin maliyetini en aza indirmek, üretim ve satışın diğer aşamaları üzerindeki etkiyi dışlamak kötü yönetim olurdu. Tüm bunlar alt optimizasyon olurdu ve kayba neden olurdu. Tüm bu faaliyetler tüm sistemi optimize etmek için koordine edilmelidir.

Kazan/kaybet yapısıyla sonuçlanan herhangi bir sistem alt optimize edilmiştir. İnsanların yönetiminde alt optimizasyon örnekleri:

Okulda notlandırmanın, küçük çocuklardan üniversiteye kadar, okulda altın yıldızlar ve ödüllerin yıkıcı etkisi, sözde liyakat sisteminin, teşvik ücretinin, M.B.O.'nun (hedeflere göre yönetim) veya M.B.I.R.'nin (sonuçların dayatılmasıyla yönetim), M.B.R.'nin (sonuçlara göre yönetim, kotalar) yıkıcı etkisi.

Alt optimizasyonun diğer örnekleri, kayba neden olan sebepler:

Pazar payı için rekabet. Ticaret engelleri. Neyse ki, kesin optimizasyon gerekli değildir. Sadece optimizasyona yaklaşmak gerekir. Aslında, kesin bir optimum tanımlamak zor olacaktır. Taguchi kayıp fonksiyonu uygulanacaktır. Alttaki kayıp fonksiyonu (minimum kayıp) bir parabol olacaktır. Optimumdan her iki yönde eğri boyunca kısa bir mesafe uzaklaşılabilir, ancak dikeyde sadece algılanamayacak kadar bir mesafe yükselebilir.

B. İSTATİSTİKSEL TEORİ HAKKINDA BİRAZ BİLGİ

Değişimin, istikrarlı bir sistemin takdiri de dahil olmak üzere, ve değişimin özel nedenleri ve genel nedenleri hakkında bir miktar anlayış, insanların liderliği de dahil olmak üzere bir sistemin yönetimi için esastır.

1. İnsanlar arasında, çıktıda, hizmette, üründe her zaman değişim olacaktır. Değişim bize bir süreç ve içinde çalışan insanlar hakkında ne anlatmaya çalışıyor?

2. Bir sürecin kapasitesinin anlaşılması. Veriler bir sürecin istikrarlı olduğunu, çıktının dağılımının tahmin edilebilir olduğunu ne zaman gösterir? Bir süreç istatistiksel kontrol durumuna getirildiğinde, tanımlanabilir bir kapasiteye sahip olur.

3. İstatistiksel verilerdeki belirsizliğin farklı kaynakları hakkında bilgi.

♣ Veriler nasıl elde edildi?

♣ Yerleşik eksiklikler.

♣ Görüşmelerde veya ölçümlerde kusurlar ve hatalar.

♣ Yanıtta hatalar; yanıt vermeme. 

♣ Örnekleme hataları.

4. Bir süreci iyileştirme girişimlerinde iki hata vardır, ikisi de maliyetlidir:

♣ Hata 1. Aslında ortak nedenlerden kaynaklandığı halde herhangi bir hatayı, şikayeti, hatayı, arızayı, kazayı, eksikliği özel bir neden olarak ele almak. (Kurcalama)

♣ Hata 2. Aslında özel bir nedenden kaynaklandığı halde herhangi bir hatayı, şikayeti, hatayı, arızayı, kazayı, eksikliği ortak nedenlere bağlamak.

5. Bu iki hatadan kaynaklanan minimum ekonomik kaybı hedefleyen prosedür bilgisi. (Shewhart kontrol çizelgeleri.)

6. Kuvvetlerin etkileşimi hakkında bilgi. Etkileşim çabaları güçlendirebilir veya geçersiz kılabilir. Sistemin insanların performansı üzerindeki etkisi. İnsanlar, gruplar, bölümler, şirketler, Ülkeler arasındaki bağımlılık ve karşılıklı bağımlılık bilgisi.

7. Sayımsal çalışmalar ile analitik problemler arasındaki ayrımın anlaşılması. Bir test veya deneyin sonuçlarının yorumlanması analitik bir problemdir. Bir süreç veya prosedürde belirli bir değişikliğin gelecekte çıktıyı iyileştireceği veya hiç değişiklik yapmamanın daha akıllıca bir seçim olacağı öngörüsüdür. Her iki durumda da, seçim öngörüdür.

8. Bir sistemin performansının optimizasyonu ile ilgili kayıp fonksiyonları hakkında bilgi - özellikle Taguchi kayıp fonksiyonu. Bu tüm sisteme en fazla kayba neden olan ve dolayısıyla yönetimin üzerinde çalışması için en kritik olan kalite özelliği hangisidir?

9. Rastgele kuvvetlerin veya bireysel olarak önemsiz olabilecek rastgele değişikliklerin ardışık uygulanmasından kaynaklanan kaos ve kayıp üretimi hakkında bilgi. Örnekler:

♣ Bir zincirdeki işçinin işçiyi eğitmesi.

♣ Politika üzerinde en iyi çabalarla çalışan, ancak derin bilgi rehberliği olmadan çalışan yöneticiler.

♣ Endüstri, eğitim ve Hükümetteki komiteler, derin bilgi rehberliği olmadan çalışıyor.

10. Bir komitenin genişletilmesi, komitenin çabalarının sonuçlarını mutlaka iyileştirmez. Bilginin yerini tutacak hiçbir şey yoktur. Bir komitenin genişletilmesi, derin bilgi edinmenin bir yolu değildir.

11. İyi bir kural olarak, derin bilgi dışarıdan ve davetle gelmelidir. Derin bilgi kimseye zorla dayatılamaz. C. BİLGİ TEORİSİ

1. Ne kadar basit olursa olsun, herhangi bir ilişkisel plan, koşullar, davranış, iki prosedürün veya malzemenin her birinin performansının karşılaştırılması ile ilgili tahmin gerektirir.

♣ Örneğin, bu akşam eve nasıl gideceğim? Otomobilimin çalışıp tatmin edici bir şekilde çalışacağını tahmin ediyorum ve buna göre. Ya da otobüsün veya trenin geleceğini tahmin ediyorum.

♣ Ya da, Yöntem B'ye geçmeyeceğim ve Yöntem A'yı kullanmaya devam edeceğim çünkü Yöntem B'nin çok daha iyi olacağına dair kanıtlar ikna edici değil.

2. Geçmiş olayların tahmininden veya açıklamasından yoksun bir ifade hiçbir bilgi iletmez.

3. Geçmiş olayların tahminleri ve açıklamaları olmadan bilgi veya teori yoktur.

4. Teori olmadan gözlem yoktur.

5. Bir test veya deneyden elde edilen verilerin yorumlanması tahmindir - test veya deneyden çıkarılan sonuçların veya önerilerin gelecekte uygulanmasıyla ne olacak? Tahmin, konu hakkındaki bilgiye bağlı olacaktır. İstatistiksel teorinin öngörüye yardımcı olması ancak istatistiksel kontrol durumunda mümkündür.

6. Deneyim, teori yardımıyla incelenmediği sürece yönetimde yardımcı olmaz.

7. Bir örnek, teori yardımıyla incelenmediği sürece yönetimde yardımcı olmaz. Bir başarı örneğini, teori yardımıyla anlamadan kopyalamak felakete yol açabilir.

8. İletişim (müşteri ve tedarikçi arasındaki gibi) operasyonel tanımlar gerektirir.

9. Örnek sayısı bir teori oluşturmaz, ancak bir teorinin tek bir açıklanamayan başarısızlığı, teorinin değiştirilmesini veya hatta terk edilmesini gerektirir.

10. Ölçüm veya gözlem açısından tanımlanan herhangi bir özelliğin, durumun veya koşulun gerçek bir değeri yoktur. Ölçüm veya gözlem için prosedür değişikliği yeni bir sayı üretir.

11. Ampirik bir gözlemle ilgili bir gerçek diye bir şey yoktur. Herhangi iki kişi, herhangi bir olay hakkında bilinmesi gereken önemli şey hakkında farklı fikirlere sahip olabilir.

D. Psikoloji Bilgisi

İnsanlar, diğer insanlarla ilişki kurma ve başkaları tarafından sevilme ve yönlendirilme ihtiyacıyla doğarlar. Öz saygı ve saygıya doğuştan ihtiyaç vardır. Koşullar bazı insanlara onur ve öz saygı sağlar. Koşullar diğer insanlara bu avantajları reddeder. Çalışanlarına onur ve öz saygıyı reddeden yönetim, içsel motivasyonu boğar.

Hiç kimse, çocuk veya başkası, sürekli olarak notlandırma ve performansı için altın yıldızlar veya işteki derecelendirme konusunda endişe duyuyorsa öğrenmekten zevk alamaz. Eğitim sistemimiz, notlandırmanın kaldırılmasıyla ölçülemeyecek kadar iyileştirilebilir.

Kişi, öğrenme ve yenilikçi olma konusunda doğal bir eğilimle doğar. Kişi, işinden zevk alma hakkını miras alır. Psikoloji, insanların bu olumlu doğuştan gelen özelliklerini beslememize ve korumamıza yardımcı olur.

1. Psikoloji, insanları, insanlar ve koşullar arasındaki etkileşimleri, öğretmen ve öğrenci arasındaki etkileşimi, bir lider ve halkı arasındaki etkileşimleri ve herhangi bir yönetim sistemini anlamamıza yardımcı olur.

2. İnsanlar birbirinden farklıdır. Bir lider bu farklılıkların farkında olmalı ve bunları herkesin yeteneklerini ve eğilimlerini optimize etmek için kullanmalıdır. Sanayi, eğitim ve hükümet yönetimleri bugün tüm insanların aynı olduğu varsayımıyla hareket ediyor.

3. İnsanlar farklı şekillerde ve farklı hızlarda öğrenirler. Bazıları okuyarak, bazıları dinleyerek, bazıları hareketsiz veya hareketsiz resimleri izleyerek, bazıları da birinin yapmasını izleyerek en iyi şekilde öğrenir.

4. Bir lider, otoritesi gereği, yönetim sisteminde iyileştirme getirecek değişiklikler yapma yükümlülüğüne sahiptir.

5. İçsel motivasyon, dışsal motivasyon, aşırı gerekçelendirme vardır.

Dışsal motivasyon, içsel motivasyonu etkisiz hale getiren dışsal güçlere boyun eğmektir. Maaş bir motivasyon aracı değildir. Dışsal motivasyon altında, en yüksek notları almak için öğrenme ve okulda öğrenmenin verdiği sevinç bastırılır. İş yerinde, işteki sevinç ve Yenilik, iyi bir notun gerisinde kalır. Dışsal motivasyon altında, kişi dışsal güçler tarafından yönetilir. Sahip olduğu şeyi korumaya çalışır. Cezadan kaçınmaya çalışır. Öğrenmenin verdiği sevinci bilmez. Dışsal motivasyon, sıfır hata zihniyetidir.

Aşırı gerekçelendirme, hatalı ödül sistemlerinden kaynaklanır. Aşırı gerekçelendirme, dışsal güçlere boyun eğmektir. Bu, birinin salt zevk ve kendini tatmin etmek için yaptığı bir başarı eylemi için parasal bir ödül veya bir ödül olabilir. Bu koşullar altında ödülün sonucu tekrarı engellemektir: bu tür uğraşlara olan ilgisini kaybedecektir.

Bu tür koşullar altında parasal ödül, içsel motivasyonu nasıl yöneteceğini anlamayan yöneticiler için bir çıkış yoludur.

Mevcut yönetim sisteminin etkileri. Eşlik eden diyagram, mevcut yönetim normlarından bazılarını ve bunların etkilerini göstermektedir. Yaptıkları şey, bir bireyden, yaşamı boyunca, doğuştan gelen içsel motivasyonunu, öz saygısını, onurunu ve yerleşik korku, kendini savunma, dışsal motivasyonu sıkıştırmaktır. İnsanlarımızı, yürümeye başlayan çocuklardan üniversiteye ve işe kadar yok ediyoruz.

Hükümet, endüstri, eğitimde dönüşüm gereklidir. Yönetim istikrarlı bir durumdadır. Mevcut yönetim sistemindeki basit bir yamalı bohça değil, mevcut durumdan, başkalaşımdan çıkmak için dönüşüm gereklidir. Elbette sorunları çözmeli ve yangınları çıktıkça söndürmeliyiz, ancak bu faaliyetler sistemi değiştirmez.

Dönüşüm bizi yeni bir ödül sistemine götürecek. Bireyi eski haline getirmeliyiz ve bunu Dünya'nın geri kalanıyla etkileşimin karmaşıklıkları içinde yapmalıyız. Dönüşüm, içsel motivasyonda bulunan insan kaynağının gücünü serbest bırakacaktır. Yüksek derecelendirme, yüksek notlar, 1 numara olmak için rekabet yerine, insanlar, bölümler, şirketler, Hükümet, Ülkeler arasında ortak ilgi sorunları üzerinde işbirliği olacaktır. Sonuç zamanla daha fazla yenilik, Uygulamalı Bilim, teknoloji, pazarın genişlemesi, daha fazla hizmet, herkes için daha fazla maddi ödül olacaktır. Çalışmaktan, öğrenmekten keyif alınacaktır. İşinden zevk alan herkesle çalışmak bir zevktir. Herkes kazanacak; kaybeden olmayacak.

Aşağıdaki diyagram, geçerli ödül sisteminin birey üzerindeki etkisini tasvir etmektedir. Bu makalede ortaya konulan dönüşüm, alt yarıyı yıl be yıl büyütecek ve üst yarıyı küçültecektir.

Hükümetin işlevi, işletmeleri taciz etmek değil, onlara yardımcı olmaktır.

Yönetim için en önemli rakamlar bilinmezdir. Yıllar önce, yönetim için en önemli rakamların bilinmediğini ve bilinemeyeceğini söyleyen Dr. Lloyd S. Nelson'dı. En önemli kayıpların ve kazançların bile şüphe altında olmadığını ekleyebiliriz. Örnekler:

1. İnsanları yerlere yerleştiren, tembel bir çıkış yolu olan liyakat sistemi: aslında, insanları yok eden bir şey.

2. Liderliği anlayamamak.

3. Çalışanı eğiten işçi.

4. Yöneticilerin en iyi çabalarıyla çalışması, kaliteyi, pazarı ve karı iyileştirmeye çalışması, ancak derin bilgi rehberliği olmadan çalışması.

5. Kurcalama. (Bkz. "Derin Bilgi Sistemi" başlığı altındaki 2. paragraf.)

6. Şirket içindeki insanların ve bölümlerin çabalarını optimize edememek, bunun yerine, herkesin kendi bölümünün karını maksimize etmeye çalışmasını ve bunun sonucunda ortaya çıkan kayıpları kabul etmek. 7. Müşterilerin ve tedarikçilerin giderek daha büyük ve daha büyük kalite memnuniyeti, daha düşük maliyetler için birlikte çalışmaması, herkesin kazanması.

8. Şirketin geri kalanında bir aşamada iyileştirmeden kaynaklanan kalite ve üretkenlik kazanımları.

"Ölçemezseniz, yönetemezsiniz." varsayımı yanlıştır. Tekrar ediyorum, en önemli kayıplar bilinmeyen ve bilinemeyenlerdir.