Dr. W. Edwards Deming, kendisini mütevazı bir şekilde 'istatistiksel çalışmalarda danışman' olarak tanımlıyor. Diğerleri ona Bütün Sanayi Devrimi'nin babası diyor. Gerçeklere dayandığı için hiçbir zaman değerini kaybetmeyecektir. Her zaman ihtiyaç duyulacaktır. Japonya'nın endüstriyel talihindeki dramatik dönüşümün, Dr. Deming'in 1950'lerin ortalarında JUSE'nin davetiyle yaptığı ziyaretten kaynaklandığı artık yaygın olarak kabul ediliyor. Felsefesi, organizasyonlar genelinde istatistiksel fikir ve yöntemlerin yaygın kullanımını, Batı dünyasındaki geleneksel ve güncel uygulamalara çoğunlukla taban tabana zıt bir yönetim yaklaşımıyla birleştiriyor. Yönetim yaklaşımı, istatistiksel uygulamanın öneminin daha önce benzeri görülmemiş bir ölçüde kabul gördüğü bir ortam yaratıyor. Bu yaklaşım normalde yönetim ve işletme okullarında öğretilmiyor ve bu nedenle istatistiksel danışmanın, istatistiksel yönler kadar yönetim felsefesine de aşina olması ve benimsenmesini teşvik etmesi gerekiyor.
Deming, ilk olarak 1946'da ABD Savaş Bakanlığı'nın Ekonomik
ve Bilimsel Bölümü himayesinde Japonya'yı ziyaret etti ve 1948'de geri döndü.
1949'un sonlarında, Japon Bilim İnsanları ve Mühendisler Birliği başkanı
Ken-ichi Koyanagi tarafından endüstri için istatistiksel yöntemler öğretmesi
için geri davet edildi. Haziran 1950'de gitti. Çok sayıda öğrenciye ve üst
düzey sanayiciye ders verdi. Onlar dinlediler, öğrendiler, fikirlerini 'içlerine
iyice yedirdiler – absorbed - özümsediler' (Dr. Deming'in dediği gibi). Ve
bunları uygulamaya koydular. Gerisi, dedikleri gibi, tarih. Peki Amerika'da ne
yanlış gitti? Böylesine umut verici bir başlangıçtan sonra Deming'in mesajının
neden sağır endüstriyel kulaklara ulaştığını gördü? Hatasını açıkça kabul
ediyor. Dikkatini mühendislere, yöneticilere, atölyeye, 'işi yapan insanlara'
yoğunlaştırdı. Yönetimle, özellikle de üst düzey yönetimle yeterince zaman
geçirmedi. Belki de yaptığı şeyin değerinin tepedeki insanlar için aşikar
olacağını varsaydı. Öyle değil. Sanırım birçok kişi aynı türden hatayı yaptı. Bu yüzden Deming Japonya'ya gittiğinde sadece istatistiklerden
bahsetmedi: ayrıca yönetimden de bahsetti. Gerçek ilerlemenin sağlanabilmesi
için yönetimin yaratması gereken çevreden bahsetti. Sadece nihai ürünlerde veya
hizmetlerde değil, bir organizasyonun iş ve faaliyetlerinin tüm yönlerinde ve
tüm bölümlerinde sürekli, amansız, sürekli bir iyileştirme arayışının felsefesinden
bahsetti.
Ekip çalışmasının hayati gerekliliğinden bahsetti:
yöneticiler ve sorumlu oldukları kişiler arasındaki ekip çalışması,
organizasyon içindeki farklı bölümler ve departmanlar arasındaki ekip
çalışması, bir organizasyon ve tedarikçileri arasındaki ekip çalışması.
Müşterilerinin gerçekte ne istediğini ve neye ihtiyaç duyduğunu öğrenmenin
gerekliliğinden bahsetti; kendi ifadesiyle: "müşteri, üretim hattının en
önemli parçasıdır". Ve insanlardan bahsetti. "Bir organizasyonun en
önemli varlığı," dedi ve hala da öyle diyor, "insanlarıdır."
İnsanların genellikle bir kar-zarar hesabının harcama tarafına çok büyük bir
katkı olarak görüldüğü bir yönetim veya politik tutumdan ne kadar farklı.
Deming'in felsefesinin çoğu iş ve yönetim okullarında duyulmamıştır. Sanırım
eski yönetim tarzının geleneklerine çok fazla saplanmışlar ve bu da yeni tarza
karşı savaşı yavaş yavaş ama emin adımlarla kaybetmişler ve bir savaşın
verildiğinin farkına bile varmamışlar. Bu yüzden başkaları bunu öğrenmeli ve
öğretmelidir. Deming, istatistikçilerin bu iş için özellikle uygun olduğunu,
çünkü nesnel olarak şeylere bakma, gerçekleri, verileri ve her türlü bilgiyi
mantıklı ve önyargısız bir şekilde kullanma konusunda eğitim aldıklarını iddia
ediyor. Bu görüş evrensel olarak kabul edilmiyor! Tüm istatistikçiler Dr.
Deming'in yeteneklerine ve becerilerine sahip değil ve bu tür bir işi üstlenmekte
oldukça umutsuz olacak birçok istatistikçi tanıdığımdan oldukça eminim. Öte
yandan, kişinin evcil teorileri için bir sahne sağlamak üzere yaratılmış daha
yapay bir 'gerçek dünya'nın aksine, gerçek 'gerçek dünya' ile ilgilenen doğru
türde istatistikçinin bu amaç için ideal olabileceğine inanıyorum.
Deming yaklaşımı, Bill Conway'in dediği gibi, "yönetim kabiliyetinde paradigma değişimi"ni, bir organizasyon boyunca istatistiksel düşünce ve yöntemlerin yaygın, hatta evrensel kullanımıyla birleştirir. Ve istatistiksel içerik, çoğumuzun öğrettiğinden veya öğretildiğinden biraz farklı olsa da, yönetim tarafı, yönetici insanların eğitildiği şekilden tamamen farklıdır. Yani, genel olarak, bu istatistikçilere öğrenecekleri biraz daha az şey bırakıyor gibi görünüyor. Ama inanın bana, öğrenecek hâlâ çok şey var. Deming'in öğretilerinin bu iki ana yönünün birleşimi olmadan, muazzam potansiyel kazanımlar gerçekleştirilemeyecektir.
William Edwards Deming, 14 Ekim 1900'de Iowa eyaletindeki
Sioux City'de doğdu. Etraftaki en meşgul 87 yaşındakilerden biri olmalı -
kesinlikle en meşgul 87 yaşındaki istatistik danışmanı! Gerçekten de bu
dokuzuncu on yılında daha fazla izleyici çekiyor ve Batı dünyası, özellikle de
anavatanı Amerika olmak üzere, daha önce hiç olmadığı kadar önemli bir doğrudan
etkiye sahip. Dünyanın bu bölgesindeki hepimiz için bunun bu kadar uzun sürmesi
çok talihsiz; çünkü diğerleri onu uzun, uzun bir süredir dinliyor ve bunun
sonucunda hesaplanamaz ödüller elde ettiler. Ancak 1980'lerde Dr. W. Edwards
Deming'in son üçte bir asırdan fazla bir süredir dünyanın endüstriyel tarihi
üzerinde derin bir etkiye sahip olduğu yaygın olarak fark edildi. Daha önce
dinlenseydi, o tarih çok farklı şekilde gelişebilirdi. 1979'da Deming'in
çalışmalarının önemini fark eden ilk önde gelen Amerikalı iş adamı gibi görünen
William E. Conway, ondan 'Sanayi Devrimi'nin Üçüncü Dalgasının Babası' olarak
bahsediyor. Bugüne kadar Deming'i duymamış olanlarınız bile, onu dinleyen ve
yöntemlerini uygulayan ülkenin hangisi olduğunu tahmin etmekte uzun
sürmeyecektir, ta ki 1950'den beri. Elbette, Japonya. Sanayiciler ve diğerleri
birkaç yıldır 'Japon sırrını' arıyorlar. Işık doğmaya başlıyor: Japon sırrı,
her şeyden önce, Amerikalıların dinlemeyeceği bir Amerikalı istatistikçidir. Bu
olağanüstü adamın çok kısa bir geçmişini anlatayım. 1928'de Yale'de
matematiksel fizik alanında doktorasını aldı ve ardından Amerika Birleşik
Devletleri Tarım Bakanlığı'na matematiksel fizikçi olarak katıldı ve 1939'a
kadar bu pozisyonda kaldı. Hepinizin bildiği gibi, bu 11 yıl boyunca
istatistikte çok şey oldu - en azından tarımsal uygulamalar açısından. Bu
nedenle, Deming'in Yale'de geçirdiği süre boyunca zaten tanıştığı olasılık ve
istatistiklere olan ilgisinin artması şaşırtıcı değildir; ve 1936'da Londra'ya
gelip Fisher'ın yanında University College'da eğitim aldı.
Ancak, o dönemde matematiksel istatistiklerin ana akım
gelişmelerine olan yoğun ilgisine rağmen, süreçlerin istatistiksel kontrolü ve
kontrol çizelgesinin ilgili teknik aracı kavramlarının yaratıcısı olan Walter
Shewhart'ın çalışmalarından daha da büyük bir ilham aldı. Shewhart tarafından
sunulan istatistiksel kontrol fikirleri, elbette o dönemdeki deneysel
tasarımdaki daha iyi bilinen gelişmelerden tamamen farklı değildir, çünkü
Shewhart'ın üretim süreçlerinin analizi, varyasyonu bileşenlere ayırmakla da
ilgiliydi. Ancak onun varyasyon bileşenleri çok özel bir türdü - atanabilir ve
atanamaz nedenler olarak adlandırdığı ve Deming'in sırasıyla özel ve ortak
nedenler olarak adlandırdığı şeylerden kaynaklananlar. Bu tür süreç
analizlerinin güvenilirlik, tutarlılık ve istikrar ve ciddi kalite iyileştirme
çabaları açısından kritik önemi, Batı endüstrisinin gün geçtikçe öğrendiği
şeylerden biridir. Deming'in 1930'larda yaptığı temel bir ilerleme, bu tür bir
analizin birçok üretim dışı süreç ve sistem için de aynı derecede uygun ve
hayati olduğunun farkına varmasıydı: yönetim, pazarlama, satış, servis
operasyonları, eğitim ve daha birçokları. Deming'in çalışmalarının bu
istatistiksel yönlerine daha fazla girmeyeceğim. Bu sunumun geri kalanının
neredeyse tamamı, Deming'in haklı olarak
daha da büyük bir öneme sahip gördüğü ve yıllar geçtikçe giderek daha fazla
odaklandığı şeye harcanmalıdır - ve bu da onun yönetim felsefesidir. Ancak
önce kısa tarihi bitirmeme izin verin. 1939'da Nüfus Sayımı Bürosu'na Baş
Matematikçi ve Örnekleme Danışmanı olarak davet edildi. Örnekleme yöntemlerinin
ve istatistiksel kontrolün kullanımındaki etkisi ve eğitimi sayesinde, 1940
Nüfus Sayımı'ndaki süreçlerin çoğu, öncekine kıyasla altı kata yakın bir
verimlilik artışı yaşadı, birkaç yüz binlerce dolar tasarruf edildi ve nüfus
sayımı sonuçları normalden çok daha erken yayınlandı. Amerikanın II. Dünya
Savaşı'na dahil olduğu dönemde, Deming, savaş çabasına katılan çok sayıda
kişinin istatistiksel kalite kontrol eğitimine dahil oldu. Bu program, hurda ve
yeniden işlemede olağanüstü azalmalarla, üretilen şeyin kalitesi ve hacmi
üzerinde son derece yararlı bir etkiye sahipti.
Savaştan sonra Deming, ASQC'nin oluşumunda öncü bir rol
oynadı. Ancak endüstri açısından, Amerikan üreticileri ürettikleri hemen hemen
her şey için savaş sonrası hazır pazarlar buldular ve savaş zamanındaki
yaşam-ölüm aciliyeti satışlar ve kısa vadeli karlarla daha yakından ilgilenen
diğer alanlar lehine neredeyse ortadan kalktı. Ne yazık ki, çok iyi fark
edeceğiniz gibi, bu durum 40 yıl sonra bile hala oldukça tanıdık geliyor. Deming,
ilk olarak 1946'da ABD Savaş Bakanlığı'nın Ekonomik ve Bilimsel Bölümü
himayesinde Japonya'yı ziyaret etti ve 1948'de geri döndü. 1949'un sonlarında,
Japon Bilim İnsanları ve Mühendisler Birliği başkanı Ken-ichi Koyanagi
tarafından endüstri için istatistiksel yöntemler öğretmesi için geri davet
edildi. Haziran 1950'de gitti. Çok sayıda öğrenciye ve üst düzey sanayicilere
ders verdi. Onlar dinlediler, öğrendiler, fikirlerini 'özümsediler-absorbed'
(Dr. Deming'in dediği gibi). Ve bunları uygulamaya koydular. Gerisi, dedikleri
gibi, tarih.
Peki Amerika'da ne yanlış gitti? Deming, böylesine umut
verici bir başlangıçtan sonra, neden mesajının sağır endüstriyel kulaklara
ulaştığını gördü? Hatasını açıkça kabul ediyor. Dikkatini mühendislere,
yöneticilere, atölyeye - 'işi yapan insanlara' - yoğunlaştırdı. Yönetimle,
özellikle de üst düzey yönetimle yeterince zaman geçirmedi. Belki de yaptığı
şeyin değerinin en üstteki insanlar için aşikar olacağını varsaydı. Öyle değil.
Sanırım buradaki birçok kişi aynı türden hatayı yaptı. Bu yüzden, Deming
Japonya'ya gittiğinde sadece istatistiklerden bahsetmedi: aynı zamanda yönetimden de bahsetti. Gerçek ilerlemenin sağlanabilmesi
için yönetimin yaratması gereken çevreden bahsetti.
Sadece nihai ürünlerde veya hizmetlerde değil, bir
organizasyonun iş ve faaliyetlerinin tüm yönlerinde ve tüm bölümlerinde, yani
toplam kalite kontrolünde sürekli, amansız, sürekli bir iyileştirme arayışının
felsefesinden bahsetti. Ekip çalışmasının hayati gerekliliğinden bahsetti:
yöneticiler ve sorumlu oldukları kişiler arasındaki ekip çalışması,
organizasyon içindeki farklı bölümler ve departmanlar arasındaki ekip
çalışması, bir organizasyon ve tedarikçileri arasındaki ekip çalışması.
Müşterilerinin gerçekte ne istediğini ve neye ihtiyaç duyduğunu öğrenmenin
gerekliliğinden bahsetti; kendi ifadesiyle: "müşteri, üretim hattının en
önemli parçasıdır". Ve insanlardan bahsetti. "Bir organizasyonun en
önemli varlığı," dedi ve hala da öyle diyor, "insanlarıdır."
İnsanların genellikle bir kar-zarar hesabının harcama tarafına çok büyük bir
katkı olarak görüldüğü bir yönetim veya politik tutumdan ne kadar da farklı.
Deming'in felsefesinin çoğu işletme ve yönetim okullarında duyulmamıştır. Sanırım onlar, yeni stile karşı savaşı
yavaş yavaş ama emin adımlarla kaybeden eski yönetim tarzının geleneklerine
fazlaca saplanmış durumdalar ve bir savaşın verildiğinin farkına bile
varmıyorlar. Bu yüzden başkaları bunu öğrenmeli ve öğretmelidir. Deming,
istatistikçilerin bu iş için özellikle uygun olduğunu, çünkü nesnel olarak
şeylere bakma, gerçekleri, verileri ve her türlü bilgiyi mantıklı ve önyargısız
bir şekilde kullanma konusunda eğitim aldıklarını iddia ediyor. Bu görüş
evrensel olarak kabul edilmiyor! Tüm istatistikçiler Dr. Deming'in
yeteneklerine ve becerilerine sahip değil ve bu tür bir işi ele almakta oldukça
umutsuz olacak birçok istatistikçi tanıdığımdan oldukça eminim. Öte yandan,
gerçek 'gerçek dünya' ile ilgilenen, kişinin evcil teorilerine bir sahne
sağlamak için yaratılmış daha yapay bir 'gerçek dünya' ile ilgilenmeyen doğru
türde istatistikçinin bu amaç için ideal olabileceğine inanıyorum. Deming
yaklaşımı, Bill Conway'in adlandırdığı gibi, "yönetim kabiliyetinde
paradigma değişimi"ni, bir organizasyon boyunca istatistiksel düşünce ve
yöntemlerin yaygın, hatta evrensel kullanımıyla birleştirir. İstatistiksel
içerik, çoğumuzun öğrettiği veya öğretildiği şeyden biraz farklı olsa da,
yönetim tarafı, yönetici insanların eğitildiği şekilden tamamen farklıdır.
Yani, genel olarak, bu istatistikçilere öğrenecekleri biraz daha az şey
bırakıyor gibi görünüyor. Ama inanın bana, öğrenilecek daha çok şey var.
Deming'in öğretilerinin bu iki ana yönünün birleşimi olmadan, muazzam
potansiyel kazanımlar gerçekleştirilemeyecektir.
İnsanların kendi düşünce tarzını anlamalarına ve uygulamalarına
yardımcı olmak için Deming, Yönetim İçin 14 Nokta'dan oluşan bir liste
hazırladı. Bunlar, 1950'de Japonlara söylediklerine dayanıyor. Bunlar taş
tabletlere yazılmamış; aslında, bazılarına hala oldukça sık küçük ayarlamalar
yapıyor ve dünyayı değişen şekilde görme biçimini ve birlikte çalıştığı
insanların değişen ihtiyaçlarını yansıtıyor. Önünüzdeki liste, gördüğüm beş
farklı versiyondan türetilmiştir; kelimelerin neredeyse tamamı Deming'e ait,
ancak bunları, söz konusu büyük sorunların bazılarını açıklığa kavuşturmak için
yararlı bulduğum bir formatta yazdım.
İnsanların onun düşünme biçimini anlamalarına ve uygulamalarına yardımcı olmak
için Deming, Yönetim İçin 14 Nokta'dan oluşan bir liste hazırladı. Bunlar,
1950'de Japonlara söylediklerine dayanıyor. Taş tabletlere yazılmamışlar;
aslında hala oldukça sık bazılarında küçük ayarlamalar yapıyor, dünyayı ve
birlikte çalıştığı insanların değişen ihtiyaçlarını nasıl gördüğünü yansıtıyor.
Önünüzdeki liste, gördüğüm beş farklı versiyondan türetilmiştir; kelimelerin
neredeyse tamamı Deming'e aittir, ancak bunları, söz konusu büyük sorunların
bazılarını açıklamak için yararlı bulduğum bir formatta yazdım. Deming'in 14
Noktasını ilk kez görüyorsanız, size garip bir karışım gibi görünebilir; ilk karşılaştığımda bana kesinlikle öyle gelmişti. Ve
bunları böyle kısa bir konuşmada ele almaya çalışmak, bir papazın tüm İncil
hakkında tek bir vaaz vermesine benzer. Tek umduğum şey, sizi bunlardan
haberdar etmek ve bazılarınızın daha fazla okumak ve bunlar hakkında daha fazla
düşünmek istemesini sağlayacak kadar ilgi uyandırmaktır. Daha sonra hayatınızı
değiştirebilecek bir yola çıkacaksınız ve bu, en azından hem istatistikçilerden
hem de yöneticilerden bu tür kelimeler kullandığını duyduğum Amerikalıların sayısına
bakılırsa, hayal ettiğiniz kadar abartılı bir iddia değil. İşte 14 Nokta. Her
birini birkaç yorumla takip edeceğim.
Deming’in 14 prensibi:
- İyileştirmeye yönelik sürekli bir amaç oluşturun.
- Uzun vadede kaliteyi planlayın.
- Kısa vadeli çözümlerle tepkimeye direnin.
- Sadece aynı şeyleri daha iyi yapmayın; yapılacak daha iyi şeyler bulun.
- Gelecekteki zorlukları tahmin edin ve bunlara hazırlanın ve her zaman daha iyiye ulaşma hedefine sahip olun.
- https://global.toyota/en/company/vision-and-philosophy/global-vision/
- Yeni felsefeyi benimseyin.
- Kaliteyi organizasyon genelinde benimseyin.
- Rekabet baskısına tepki vermek yerine müşterilerinizin ihtiyaçlarını ilk sıraya koyun ve bu ihtiyaçları karşılayacak ürün ve hizmetler tasarlayın.
- İş yapma biçiminde büyük bir değişikliğe hazırlıklı olun.
- Kalite vizyonunuzu oluşturun ve uygulayın.
- Kalitenin sağlanması için denetimlere güvenmeyi yeterli görmemek.
- Denetimler maliyetli ve güvenilmezdir; kaliteyi artırmazlar, yalnızca kalite eksikliği bulurlar.
- Kaliteyi baştan sona sürece dahil edin.
- Sadece yanlış yaptığınız şeyi bulmakla kalmayın; "yanlışları" tamamen ortadan kaldırın.
- Sürecin çalıştığını kanıtlamak için yalnızca fiziksel denetimleri değil, istatistiksel kontrol yöntemlerini kullanın.
- Herhangi bir ürün için tek bir tedarikçi kullanın.
- Kalite tutarlılığa dayanır; girdide ne kadar az değişiklik olursa, çıktıda da o kadar az değişiklik olur.
- Tedarikçilerinize kalite ortaklarınız olarak bakın. Onları kendi kalitelerini geliştirmeye zaman ayırmaya teşvik edin; işletmeniz için yalnızca fiyata dayalı olarak rekabet etmemeleri gerekir.
- Ürünün yalnızca başlangıç maliyetini değil, toplam maliyetini analiz edin.
- Tedarikçilerin kalite standartlarınızı karşıladığından emin olmak için kalite istatistiklerini kullanın.
- Sürekli ve sonsuza kadar gelişin.
- Sistemlerinizi ve süreçlerinizi sürekli iyileştirin. Deming Planla-Uygula-Kontrol Et-Harekete Geç'i destekled;i Süreç analizi ve iyileştirme yaklaşımı.
- Herkesin işini daha iyi yapabilmesi için eğitim ve öğretime önem verin.
- Kaizen'i kullan; Atığı azaltmak ve üretkenliği, etkinliği ve güvenliği artırmak için, bir model olarak.
- İşyerinde eğitimi kullanın.
- Değişkenliği azaltmaya yardımcı olmak için tutarlılık eğitimi alın.
- Ortak bilginin temelini oluşturun.
- Çalışanların "büyük resim"deki rollerini anlamalarına izin verin.
- Personeli birbirlerinden öğrenmeye teşvik edin ve etkili ekip çalışması için bir kültür ve ortam sağlayın.
- Liderliği uygulayın.
- Amirlerinizin ve yöneticilerinizin çalışanlarını ve kullandıkları süreçleri anlamalarını bekleyin.
- Sadece denetlemekle kalmayın; her personelin elinden gelenin en iyisini yapabilmesi için destek ve kaynak sağlayın. Polis yerine antrenör olun.
- Her bir kişinin gerçekte elinden gelenin en iyisini yapması için neye ihtiyacı olduğunu öğrenin.
- Katılımcı yönetimin ve dönüşümcü liderliğin önemini vurgulayın.
- Tam potansiyele ulaşmanın yollarını bulun ve yalnızca hedefleri ve kotaları karşılamaya odaklanmayın.
- Korkuyu ortadan kaldırın.
- İnsanların fikirlerini veya endişelerini ifade etmekten korkmamalarını sağlayarak ellerinden gelenin en iyisini yapmalarına izin verin.
- Hedefinizin daha fazla şeyi doğru yaparak yüksek kaliteye ulaşmak olduğunu ve hatalar meydana geldiğinde insanları suçlamakla ilgilenmediğinizi herkesin bilmesini sağlayın.
- Çalışanların kendilerini değerli hissetmelerini sağlayın ve onları işleri yapmanın daha iyi yollarını aramaya teşvik edin.
- Liderlerinizin ulaşılabilir olduğundan ve ekiplerle birlikte çalışarak şirketin çıkarlarına en uygun şekilde hareket ettiklerinden emin olun.
- Kuruluştaki korkuyu ortadan kaldırmak için açık ve dürüst iletişimi kullanın.
- Departmanlar arasındaki engelleri ortadan kaldırın.
- "İç müşteri" konseptini oluşturun; her departmanın veya fonksiyonun, çıktılarını kullanan diğer departmanlara hizmet ettiğini kabul edin.
- Paylaşılan bir vizyon oluşturun.
- Anlayışı geliştirmek ve düşmanca ilişkileri azaltmak için işlevler arası ekip çalışmasını kullanın.
- Uzlaşma yerine işbirliğine ve fikir birliğine odaklanın.
- “Bölünmüş sorumluluk, kimsenin sorumlu olmadığı anlamına gelir.” ― W. Edwards Deming, Out of the Crisis
- Belirsiz sloganlardan kurtulun.
- İnsanların tam olarak ne istediğinizi bilmelerini sağlayın; onları tahmin etmeye zorlamayın. "Hizmette mükemmellik" kısa ve akılda kalıcıdır, peki ne anlama geliyor? Bu nasıl elde edilir? "Denersen daha iyisini yapabilirsin" gibi bir sloganla mesaj daha net ortaya çıkıyor.
- Kelimelerin ve kulağa hoş gelen sözlerin etkili liderliğin yerini almasına izin vermeyin. Beklentilerinizi ana hatlarıyla belirtin ve ardından iyi işler yapan insanları yüz yüze övün.
- Hedeflere göre yönetimi ortadan kaldırın.
- Sadece sayısal hedeflere değil, sürecin nasıl yürütüldüğüne bakın. Deming, üretim hedeflerinin yüksek çıktıyı ve düşük kaliteyi teşvik ettiğini söylemiştir.
- Üretim seviyelerinin ve kalitesinin yüksek ve ulaşılabilir olması için destek ve kaynak sağlayın.
- Sürecin arkasındaki kişilerden ziyade süreci ölçün.
- İşçiliğin gururunun önündeki engelleri kaldırın.
- Herkesin, derecelendirilmeden veya karşılaştırılmadan, yaptığı işten gurur duymasına izin verin.
- İşçilere aynı şekilde davranın ve onların parasal veya başka ödüller için diğer işçilerle rekabet etmesine izin vermeyin. Zamanla kalite sistemi doğal olarak herkesin çalışma düzeyini eşit derecede yüksek bir düzeye çıkaracaktır.
- Eğitimi ve kişisel gelişimi uygulayın.
- Çalışanların mevcut becerilerini geliştirmek.
- İnsanları gelecekteki değişikliklere ve zorluklara hazırlanmak için yeni beceriler öğrenmeye teşvik edin.
- İş gücünüzün değişime daha uyumlu olmasını ve iyileştirmeleri daha iyi bulup başarabilmesini sağlayacak beceriler geliştirin.
- “Eğitimin amacı, bir çocuğun doğduğu öğrenme özlemini korumak ve beslemek olmalıdır. Notlar ve altın yıldızlar bu öğrenme özlemini yok eder. ― W. Edwards Deming, Out of the Crisis
- Herkesin işi "dönüştürmek" olsun.
- Her kişinin kaliteye doğru bir adım atmasını sağlayarak genel organizasyonunuzu iyileştirin.
- Her küçük adımı analiz edin ve büyük resme nasıl uyduğunu anlayın.
- Deming'in 14 noktasındaki yeni felsefe ve fikirleri tanıtmak için etkili değişim yönetimi ilkelerini kullanın.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder