Tsuda -- `Hizmet şirketleri için bir TQM kümesi başlatmayı planlıyoruz'
Yeni Delhi, 21 Kasım 2009: CII tarafından desteklenen Toplam Kalite Yönetimi (TQM) kümesinin gurusu ve maskotu olarak Yoshikazu Tsuda, ülkedeki kalite uygulamalarının en güçlü savunucusu ve en sadık eleştirmenidir. Yine de, Japon Bilim İnsanları ve Mühendisler Birliği Meclis Üyesi ve Deming Ödülü Komitesi üyesi için, kaliteyi uygulamak için mücadele eden uzak atölyelere ulaşmak için ülkenin her yerini kapsadığı için Hindistan'daki kalite arayışı bitmek bilmiyor. Financial Express, TQM durum raporu hakkında içeriden bir görüş almak için Tsuda-san ile görüştü.
Röportaj Alıntıları:
Hindistan'daki TQM'nin ilerlemesini nasıl değerlendiriyorsunuz?
Hindistan'daki TQM hareketinin ilerlemesi oldukça tatmin edici oldu. Kümedeki çoğu Hint şirketi, değişime uyum sağlamak için beklediğimden daha az zaman harcadı. Bu küme şirketleri TQM çabalarını birkaç yıl daha sürdürürlerse, Deming Ödülü ve diğerlerinin getirdiği türden uluslararası bir tanınma elde etmeye hak kazanacaklar. Ancak, hareketin gerçek bir etki yaratmak için kapsamını daha geniş sayıda endüstri ve sektörü kapsayacak şekilde genişletmesi gerekiyor. Alt kıtadaki çok fazla şirket hedef peşinde koşmuyor.
TQM uygulamalarını uygulama ve özümseme açısından, Hint şirketlerini Japon ve Avrupalı meslektaşlarıyla karşılaştırıldığınızda nasıl değerlendiriyorsunuz?
Değişim ve öğrenme hızı Hint şirketlerinde daha yüksek tarafta olsa da, Avrupalılar operasyonlar söz konusu olduğunda çok daha güçlüler. Daha belirgin farklardan bazıları tutumlarla ilgili. Çoğu Japon şirketi sorumluluk alma ve işler ters gittiğinde düzeltici önlemler arama açısından düşünmeye başlarken, Hint şirketlerinde sorumluluktan kaçınmak çok yaygın bir durumdur. Hindistan'daki TQM küme şirketleri örneğinde olduğu gibi, "Ben sorumlu değilim" tutumunu "Ben sorumluyum ve bu konuda bir şeyler yapmalıyım" tutumuna değiştirmeye çalışıyoruz.
Şimdiye kadar uygulama üretim ortamında gerçekleşti. TQM'i hizmet sektörüne getirmek için neler yapılıyor?
Hizmet sektöründe kalite çok önemlidir. Günlük İş Yönetiminin, müşteriye teslimat süresinin üretim sektöründen çok daha kısa olduğu sektörde süreçleri iyileştirmesi için geniş bir kapsam vardır. Hindistan Sanayi Konfederasyonu (CII), gelecek yıl Mumbai'de hizmet sektörü için bir TQM kümesi düzenlemeyi planlıyor.
Hizmet ve üretim sektörlerinde TQM'in uygulanması arasında önemli farklılıklar olacak mı?
Üretim sektöründeki TQM, hizmet sektöründekinden çok da farklı değildir. Hizmet sektöründeki TQM'in temel odağı, üretimde olduğu gibi insan, malzeme ve kaynaklar olmaya devam etmektedir. Ancak hizmetler söz konusu olduğunda, üretimin sistem için daha önemli olduğu üretime kıyasla yönetime daha fazla vurgu yapılmaktadır.
Son olarak, hizmet şirketlerinde TQM'in uygulanması ve etkisi, herhangi bir gebelik dönemi söz konusu olmadığından üretim şirketlerinden daha hızlıdır.
Hindistan endüstrisi, TQM ile sağlıklı karlar arasında bir bağlantı olduğunu kabul etti mi?
Şirketin performansı ile TQM'nin uygulanması arasında kesinlikle bir korelasyon vardır. TQM'in temel amacı, müşteriye değer katmak ve bunun sonucunda pazarda daha iyi ürün performansı elde ederek şirketin karını artırmaktır. Bir şirket, DWM'nin yardımıyla maliyetleri düşürürken üretkenliği ve verimliliği artırabilirse, karların artması kaçınılmazdır.
Sundaram Brake Linings elit kulüp bariyerini yıkıyor. CHENNAI, 14 Ekim 2001
TVS grubunun bir parçası olan CHENNAI merkezli Sundaram Brake Linings, Japon Bilim İnsanları ve Mühendisler Birliği'nden (JUSE) prestijli Deming ödülünü kazanan dünyanın ilk sürtünme malzemesi şirketidir. Ayrıca, ödülü alan dünyadaki beşinci Japon olmayan şirket ve Hindistan'daki ikinci şirkettir.
SBL, son birkaç yıldır üretim sürecini basitleştirmek için zaman ve enerji harcıyor. Şirket, Machine that Changed the World ve Lean Thinking'in yazarları olan Dan Jones ve James Womack ve Japon Sensei (guru) Prof. Tsuda-san gibi uzmanlardan eğitim aldı.
Şirketin Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel Müdürü Bay K. Mahesh'e göre, tüm bu eğitimler şirkete iyi bir konumda olma imkânı sağladı. Geçtiğimiz yıl, 82 crore rupi cirosunun %39'u ihracattan geldi. Mevcut yılın ilk yarısında ihracatın payı %50'ye çıktı.
Bay Mahesh, Business Line'a verdiği röportajda şirketin ödül alma deneyiminden bahsetti. Şirketin Başkanı Bay V.R. Janardhanam, bazı soruları yanıtlamada ona yardımcı oldu.
Röportajdan Alıntılar:
Deming ödülünü almanızın ardındaki sebep nedir?
1987'de, çalışanlarımıza bir tür kalite odaklı eğitim ve öğretim getirme kararı aldığımızda tempoyu çoktan belirlemiştik -- istatistiksel kalite kontrolüyle başladık. Bunu operatör seviyesine indirdik. Buna OPC adını verdik -- işletilen süreç kontrolü. Bir eğitim sorumlusu oluşturduk.
Bir çalışanın zamanının yüzde ikisinin eğitime ayrılması politikasıyla başladık. Başlangıç buydu. Daha sonra bunu yüzde dörde çıkardık. Şimdi yüzde altı, ki bu uluslararası standartlarla karşılaştırıldığında bile yüksek. Bugün, bir çalışan ayda 12 saat veya bir buçuk vardiya eğitime harcıyor.
Daha sonra yöneticilerin sorumluluk alması ve sonuç vermesi gerektiği kavramını getirdik. Sonuç odaklı bir kavramdı. Üretimi üretim dışı kişiler yönetiyordu.
O sıralarda LE&S (Lucas Engineering & Services) geldi. Biz çok küçük bir şirkettik ve programlarını kendi başımıza üstlenemezdik. Sundram Fasteners ve bizim için birlikte bir program düzenlemeyi kabul ettiler. Çok iyi bir programdı -- üretim, Ar-Ge, pazarlama ve finansı kapsıyordu. Adı `iş sistemi yeniden tasarımı'ydı. Üretime odaklandık -- üretim sistemi yeniden tasarımı.
LE&S çok iyi bir çıkış yakaladı. Ayrı üretim hatları kurduk -- binek otomobiller, ağır hizmet tipi bloklar, debriyaj yüzeyleri vb. Her şey düzgün bir şekilde düzenlenmişti -- daha önce ürünler bir taraftan diğerine gidiyordu. Sonra teslimatların çok daha iyi olduğunu görebiliyorduk.
O zaman üretim kontrol departmanını, kalite müfettişlerini de kaldırdık -- her şey operatöre bırakıldı. Bu 1990'daydı.
Sizce zamanın ötesinde miydiniz?
Daha da öncesindeydik. TQM'i en başından beri uyguluyorduk, ancak buna öyle demiyorduk. Hiçbir zaman `büyük kelimeler' kullanmadık. Örneğin, bugün 5 S'niz var. Biz ona hiç öyle demedik, ancak ev işlerine vurgu yapıyorduk.
1955'te TVS'nin ev işleriyle tanındığını hatırlıyorum. Garaj her gün kireç ve talaşla yıkanırdı. Pazar günleri yerleri buharla temizlerdik. Çocukken su hortumlarıyla yardım ederdik.
Sonra yazları oda sıcaklığını düşürmek için çatılarda bir sprinkler sistemimiz vardı. Garajdaki makineler savaş zamanı makineleriydi. Makineleri mükemmel bir şekilde korurduk, ancak buna `TPM' denmiyordu. Kullandığımız otobüsler nadiren bozulurdu. Uzun mesafeli yolculuklarda yolculara yemek bile servis ederdik.
Evet, daha önce bunların çoğunu yapıyorduk. Ancak ortak girişimler döneminde kültür değişti. Batılıların farklı bir kültürü vardı. Bir makine çalışmıyorsa onu atıp yenisini getirirlerdi. Neden ayağımızı yere vurmadığımızı sorabilirsiniz. Ama o günlerde, bilirsiniz, `US-Oh, Yes', `UK-Okay' olurdu.
Ne zaman Deming'i düşünmeye başladınız?
Gündemimizde değildi. Sundaram Clayton Deming'i aldığında, birçok Hintli şirket de almak istedi. Ama Tsuda-san onlara, Deming'i almanın o kadar kolay olmadığını, ISO-9000 almak gibi olmadığını söyledi.
Sonra, CII ve Maruti, Tsuda-san'a bir teklifte bulundu. Dediler ki, Maruti'ye tedarikçi olan 10 şirketi bir araya getireceğiz ve siz onları TQM/Deming için eğiteceksiniz ve onlardan birkaç kazananımız olabilir. TQM kümesi 1998'de kuruldu. Daha önce yaptığımız çeşitli şeyler nedeniyle davet edildik. Sonra Tsuda-san'ın altında eğitim almaya başladık. Tsuda-san'ın çok samimi öğrencileriydik. Tüm ödevleri yaptık, sunumları inceledik -- bu yüzden Tsuda-san etkilenmişti. Bu yüzden, Deming'e gidebilecek bir şirket belirleme zamanının geldiğine karar verdiklerinde, Tsuda-san bizi seçti.
`Deming'e git' dediğinizde, Japon Bilim İnsanları ve Mühendisler Birliği'ne (JUSE) başvuruda bulunmaktan mı bahsediyorsunuz?
Kullanılan kelime `Challenge' -- Japonya'da kullandıkları kelime bu.
Deming ödülüne meydan okuyorsunuz. Değerlendirme sürecini nasıl tanımlarsınız? Öncelikle, TQM uygulamalarının tanımı olarak adlandırılan şeyi hazırlamamız gerekiyordu. Bu geçen yılın ortalarındaydı. Tarihimizi gerçekten araştırmamız, grafikleri çıkarmamız ve bir kitap hazırlamamız gerekiyordu. Bunun için 600'den fazla adam-saat harcadık. Yaklaşık 90 kopya yapmamız gerekiyordu. Neyse ki, Japonca dil gereksinimi yoktu, aksi takdirde bize bir servet kazandıracaktı. Sonra Mart ayında bir ön denetim ekibi geldi. Kitapta söylediklerimizin orada olup olmadığını kontrol etmek için iki gün bizimle geçirdiler. Sonra geri dönüp, bu şirketin nihai sınava hazır olduğunu söyleyerek bir tavsiyede bulundular. Nihai sınav 6 ve 7 Eylül'deydi. Kayıtları incelemeleri, işçilerle konuşmaları, tedarikçilerimizle konuşmaları ve tüm üst düzey yöneticilere birkaç soru sorulan bir 'yönetici oturumu' içeren çok detaylı bir sınavdı.
Hangi noktalara göre ölçüldünüz? Ölçütler var mıydı?
Hayır, ölçüt yoktu. Kendi hedeflerimize göre ölçüldük. Görmek istedikleri şey hedeflerimize ulaşıp ulaşmadığımız bile değil. İstedikleri şey TQM uygulamalarının uygulanmasıyla sürdürülebilir iyileştirmeler. Örneğin, sıfır hata hedefine karşı yalnızca 15 ppm'ye ulaşabildiysek, başarısızlığın nedenlerini arayıp aramadığımızı görüyorlar. Adım adım iyileştirme. PDCA döngüsü adı verilen bir araçları var -- planla, yap, kontrol et ve harekete geç, ta ki hedefe ulaşılana kadar. Ayrıca çevresel endişelerimiz gibi diğer şeylere de bakıyorlar -- doğayla uyum içinde yaşayıp yaşamadığımız, topluma olan ilgimiz, çalışanlarımızla nasıl konuştuğumuz, tedarikçilerimize nasıl davrandığımız -- örneğin, tedarikçinin bir sorunu varsa, sorunu çözmesine yardımcı oluyor muyuz, vb.
TQM ve yalın üretim uygulamalarınız kârlılığınıza nasıl yardımcı oldu?
Öncelikle şunu söylemeliyim ki, TQM olmasaydı şu anda hiç iş yapamazdık. Müşteri iadelerimiz 12.000 ppm'den (milyonda parça) 400'e düştü. TPM'in tanıtılmasıyla makine hurdası sıfıra indi.
Makinedeki azalma yaklaşık 3.000-4.000 dakikadan birkaç yüz dakikaya düştü. Kurulum süresi (boyaları değiştirmek için gereken süre) 360 dakikadan 15 dakikaya düştü. Stok devir hızı 6 kattan yaklaşık 35 kata çıktı. Devamsızlık azaldı.
Tüm bunlar sayesinde ihracatımızda kümülatif yıllık %20 büyüme oranını koruyabildik. Şimdi ciromuzun neredeyse %50'si ihracattan geliyor.
En büyük fayda belki de `kaizen'lerden geldi. Şu ana kadar 400 öneriyi hayata geçirdik, bunların çoğu atölye çalışanlarımızdan geldi. Şu anda çalışan başına yılda ortalama beş öneri alıyoruz. Deming ödülü, çalışanların bu kadar aktif katılımı olmadan mümkün olmazdı.
'TQM, TPM uygulamalarını hayata geçirdiğimizden beri üretkenliğimiz neredeyse %400 arttı'
'Hindistan'da Üretildi' etiketi küresel pazarda çok popüler olmayabilir, ancak bu engeli aşmayı başaran birkaç şirket var. Sundaram Brake Linings bunlardan biri. Prestijli Deming ödülünü kazanan dünyadaki ilk fren balatası şirketidir.
Üretim sektörünün en yüksek ödülü olan bu ödül 1951'de başlatılmış olup, Japonlara yaptıkları her şeyde yüksek kaliteyi hedeflemeyi öğreten Amerikalı prof. Edwards W. Deming'in adını taşımaktadır. Üretim dünyasında Deming ödülü Nobel Ödülü'ne eşdeğer kabul edilir.
Son 50 yılda yüz elli şirket bu ödülü kazandı. Ancak, Japonya'dan sadece beş kez çıktı ve ikisi Hindistan'a geldi - ilki 1999'da Venu Srinivasan yönetimindeki TVS Suzuki'nin ödülü kazandığı zamandı ve şimdi 2001'de, sıra SBL'de.
SBL CEO'su K Mahesh, Shobha Warrier ile samimi bir baş başa görüşmede, şirketinin TQM (toplam kalite yönetimi) uygulamalarını nasıl uyguladığını ve ödülü nasıl kazandığını anlatıyor.
Deming Ödülü'nü kazanan dünyadaki ilk fren balatası şirketisiniz. Katılımınızı gönderdiğinizde beklentileriniz nelerdi?
Son 14 yıldır zincir yönetimi yapıyoruz ve Tsuda San ile üç yıldır çalışıyoruz. İkinci yıl, Deming ödülüne 'itiraz' başvurusunda bulunmamızı önerdi.
Başvurunuzda, 'Bakın, tüm bunları yapıyoruz ve çalışmalarımızı değerlendirmenizi istiyoruz. Ayrıca, yaptığımız şeylerle uyumlu uzun vadeli bir vizyonumuz var' diyorsunuz. Bu yüzden, TQM (toplam kalite yönetimi) uygulamalarımızın bir özetini sunduk.
Sonra, Nisan 2001'de, tesisin ön denetimi için iki beyefendi geldi ve tesisin çalışanlarıyla konuştuktan sonra Deming denetimine hazır olduğumuzu söylediler.
Deming denetimi, onlarla kaynaşmamıza izin verilmeyen çok resmi bir denetimdi -- seyahat ediyorlardı ve hatta ayrı ayrı yemek yiyorlardı.
Bu denetçiler, TQM'i Hint usulü uyguladığımızı söylediler. Onlara bunun çok önemli olduğunu söyledim çünkü TQM tuğla ve harç değildi, daha çok insanlarla ilgiliydi.
Bunu fark edip takdir ettikleri için mutlu oldum. Aslında o kadar derin görüşlü insanlardı ki, Chennai'deki fabrikamızda ve Madurai'deki fabrikamızda uyguladığımız TQM uygulamalarındaki farklılıkları fark ettiler. Beş hafta sonra, Deming Ödülü 2001'i kazandığımız için bizi tebrik eden bir e-posta aldık.
Nasıl kutladınız?
Henüz kutlamadık. Belki bazen Ocak ayında (kutlayacağız).
İnsanlarıma zirveye ulaşmanın zor olduğunu, ancak orada kalmanın daha zor olduğunu anlattım. Deming, QS 9000 veya ISO 14001 gibi değil. Ödül verildikten sonra denetim yok. Temel olarak bir Deming şirketinin tüm TQM uygulamalarını sürdüreceğine ve geliştireceğine inanıyorlar. Ancak prosedürü kurumsallaştırmak 3-5 yıl daha sürecek.
Dünya çapında birçok şirket Deming ödülüne başvuruyor. Sizce SBL'i destekleyen faktörler neler?
Söylediklerine göre onları etkileyen faktörlerden biri, bir yönetici ile bir işçi arasında ayrım yapmaya yer bırakmayan giydiklerimiz olsun, fabrikada ortak bir kantin paylaşmamız olsun, sürdürdüğümüz tekdüzelikti. Hindistan'da sosyal hiyerarşinin sıkı bir şekilde takip edildiğini düşünüyorlardı!
Bizim lehimize olan diğer faktör ise üst yönetimin TQM uygulamalarına tam katılımıydı.
Denetçiler, 'sizinki gerçek bir TQM şirketi... doğayla uyum içinde' dediler. Bu, iki fabrikamızda bulunan 12.000 ağaca atıfta bulunuyordu.
Ayrıca işçilerin coşku seviyesi gibi sosyal yükümlülük açısını da dikkate alıyorlar.
Son olarak, TQM, TPM ve yalın yönetimi aynı anda ele alma şeklimiz de onları etkiledi.
Şirketinizin küçük boyutu ödülü kazanmanıza yardımcı oldu mu?
Büyüklük hiçbir fark yaratmaz. Evet, biz sadece 19 milyon dolarlık bir şirketiz. Büyüklükten bağımsız olarak mükemmellik aradıklarını söylediler.
Sizi en son röportaj yaptığımda, dış dünyanın 'Made in India' etiketini taşıyan her şeye şüpheyle yaklaştığını söylemiştiniz. Deming ödülünün dünyanın sizin hakkınızdaki algısını değiştireceğini düşünüyor musunuz?
Evet, ödül bize yardımcı olacak. Deming benzersiz bir şey ve özellikle Japonya'da tanınıyor. Japonya'da bir pozisyon açmaya çalışıyoruz ancak pazara girmeyi bile başaramadık. Bir Hint şirketine bile cevap vermiyorlar ancak bir Deming şirketi olduğunuzu söylediğinizde insanlar ayağa kalkıyor.
Bunu alan Japonya dışındaki 5. şirketiz. Ayrıca Avrupa ve Güneydoğu Asya'da da yaygın olarak tanınıyor.
Hem meydan okuma (daha iyi performans gösterme) hem de müşteri beklentisi arttığına göre, bu durum üzerinizde çok fazla baskı yaratacak mı?
Bu oyunun bir parçası. Bir Deming şirketi olmak istediğinizde, zaten baskı altındasınızdır. Bu bir yaşam biçimidir. Eğer (bu şekilde yaşamıyorsanız) o zaman baskıya dönüşür.
Gelecekte herhangi bir otomobil üreticisiyle stratejik bir ortaklık kurma ve böylece doğrudan OEM tedarikçisi olma olasılığınız var mı?
Biz ikinci kademe bir şirketiz ve ürünlerimiz yalnızca bir aks üreticisine veya bir temel fren üreticisine gidebilir. Ürünümüz öyledir ki, asla doğrudan OEM tedarikçisi olamayız.
On dört yıl önce TQM, yalın yönetim vb. uygulamaya karar vermenizin nedeni işler yolunda gitmemesi miydi?
Hiç rekabetçi değildik ve kârımız gerçekten kötüydü. Bu yüzden temel üretim sistemi yeniden tasarımıyla başladık. Lucas (fren balatası, dinamo ve elektrikli ürünler üretiyor) bize yardımcı oldu ancak biz çoğunlukla kitap okuduk ve uyguladık. Elbette Yamaguchi san, Tsuda san (Japon TQM uzmanları) ve Dan Jones gibi uzmanlar bize yardımcı oldu.
Toyota 35 yıl önce Deming ödülünü aldı ve dünyanın en iyi TQM şirketlerinden biri olarak kabul ediliyor.
TPS pozisyonuna geldiğinizde, TQM, TPM'nin altında işlev görebileceği bir şemsiye haline gelir. TQM müşteri memnuniyetine bakar, bu da zamanında teslimat anlamına gelir ve bu da TPM'in olmazsa olmaz olduğu anlamına gelir. Yalın da TPS'in bir parçasıdır. Yani TQM daha çok bir yaşam biçimi veya felsefedir.
TQM şirketi yönetmenizde ve üretkenliği ve karı artırmanızda size ne kadar yardımcı oldu?
TQM ve TPM uygulamalarını uyguladıktan sonra üretkenliğimiz %200-400 arasında arttı. İnanılmaz derecede iyiydi. Oranımız 1:1, diğer birçok Hint şirketinden çok daha iyi.
Kâr açısından, iki yıl önce çok iyiydi. O zaman herkes araç üretiminin tavan yapacağını umarak yatırım yapmamızı sağladı. Ancak 18 aydır kötüydü ve bir yıl daha kötü olacağına inanıyorum.
İhracatımızı artırıyoruz ve son yedi ayda, geçen yılki %35'e kıyasla üretimimizin %50'sini ihraç ettik. Bu, istikrara kavuşmamıza yardımcı oldu. Ancak Hindistan'daki OEM'lere fiyat indirimi yapmak zorunda kaldık.
TQM ayrıca sorunları çözmek için derin analiz gibi araçlar da sunuyor, çok daha yapılandırılmış ve uyumlu.
Siz de yalın yönetimi uyguladınız. Küçülmeye gitmek zorunda kaldınız mı?
14 yıl önce çalışanlarıma üretkenliği artırmak için onaylanmış çalışanlardan hiçbirini işten çıkarmayacağıma söz verdim. Üç yıllık bir çıraklık eğitim programımız var. Yani orada bir tamponumuz var, kontrol edebileceğim değişken bir nüfus.
Şu anda ağır hizmet tipi fren balataları üretiminde dünyada beşinci sıradasınız. Buradan nereye gitmek istiyorsunuz?
Dünyada üçüncü olmak istiyoruz.
Neden bir numara olmasın?
Gerçekçi ve pratik olmanız gerekecek. Bir numara olmak istediğimizi söylemek güzel. Ama bu olmayacak. Çok sayıda birleşme ve satın alma var. Ferrodo ve Abex birleşti ve büyükler. Üçüncü olduğumuzda, bu adamlarla rekabet edebilecek rahat bir konumda olacağız.
Satın almalar mı yoksa birleşmeler mi arıyorsunuz?
Satın almalarla özellikle ilgilenmiyorum. Bir şirketi onarmak daha uzun zaman alır. Evet, daha hızlı büyümenin bir yoludur. Değerli bir şey çıkarsa, ona bakarız.
Hükümetler gelip gidiyor ve endüstri kendi kendine bakıyor
Otomobil endüstrisi ve yan kuruluşları 1998-99'da
satışlardaki keskin düşüş nedeniyle çalkantılı bir dönemdeyken, Sundaram Brake
Lining'in net karı %65 arttı, 685 milyon Rs'lik cirosu neredeyse %16 arttı ve
250 milyon Rs değerindeki ihracatı %45 arttı.
K Mahesh, başkan ve genel müdür liderliğindeki 1974 doğumlu
TVS grup şirketi artık ihracat pazarına odaklandı ve büyük bir şekilde Amerikan
ve Avrupa pazarlarına giriyor. Şirket tamamen çevre dostu ürünlere odaklanıyor
ve asbestsiz fren balataları ve diğer ürünler üretiyor. Ayrıca Ar-Ge ve yalın
yönetime odaklanıyor. Shobha Warrier, şirketin başarı formülü ve çok yönlü iş
adamının Yeni Milenyum'da kurumsal Hindistan için vizyonu hakkında daha fazla
bilgi edinmek için Madras'ta Mahesh ile buluştu.
İhracat pazarını kırmak zor muydu? Dış dünya Hindistan gibi
gelişmekte olan bir ülkeden gelen mallara nasıl baktı?
Dış dünya her zaman Hint ürünlerine çok güçlü çekincelerle
baktı. Temel olarak, ilk yedi yılda marka adımızı hiç koymadık. Ortağımıza
Abex'in marka adını veriyorduk. On yıl önce Avustralya'da TVS marka adını
tanıttık ve oradan devam etti. Ve şimdi her şey için TVS marka adında ısrar
ediyoruz. Ve bazı durumlarda ortak markalamayı kabul ediyoruz. Örneğin,
Avustralya'daki Iviko bizden fren balataları satın alıyor ve bunları TVS
tarafından üretilen Iviko fren balatası olarak satıyorlar. Yani, ikisini de
tercih ediyoruz.
TVS'nin dünya pazarında kabul görmesi için ne gerekti?
Çok zordu. Ama eğlenceliydi. Oğullarıma şunu söylüyorum,
hiçbir şey ihracattan daha fazla egonuzu yükseltemez. 45 ülkeye ihracat yapıyor
olmanız sizi iyi hissettiriyor.
Fren balatası güvenlik açısından kritik bir üründür. Bu
yüzden satın almaktan çekiniyorlar. Ama sonra, 70'lerde ve 80'lerde, bilgi
birikiminin Abex'ten geldiği kaldıracı kullandık. Şimdi bundan hiç
bahsetmiyoruz bile. Bakın, ihracat pazarında hiçbir şey kolay değil. Bunun için
çalışmanız gerekecek. En büyük sorun, ihracatta her zaman gecekondu
operatörlerinin olması ve bu da ciddi ihracatçılara kötü bir isim vermesidir.
Ama bu oyunun bir parçası. Kalitenizin farklı olduğunu kendi geçmiş
performansınızla kanıtlamanız gerekecek.
Büyümek istiyorsak, dünya pazarına ihtiyacımız olduğunu
hissettik çünkü Hindistan, oyuncu sayısıyla sınırlı olacak.
Hindistan'da birkaç otomobil üreticisi olduğunda otomobil
bileşen birimleri için avantajlı değil mi?
Bir zamanlar Hindistan'a yanlış arabaları getirdiklerini
hissettim. 90'ların başında, uluslararası haber dergileri Hindistan'da 200
milyon orta sınıf insan olduğunu söylüyordu. Ama orta sınıf tanımı çok kafa
karıştırıcı olabilir. ABD'deki orta sınıf yaklaşık 40.000 dolar kazanıyor, bu
da yaklaşık 1,6 milyon rupi, Hindistan'daki orta sınıf ise yaklaşık 250.000 ila
300.000 rupi kazanıyor.
Bence çok uluslu şirketler her şeyi yanlış anladı. Bu
yüzden Escort'ları ve Astra'ları Hindistan'a getirdiler. Sadece Sastro'lar,
Matize'ler ve Indica'lar burada hayatta kalacak.
Ve senaryonun nasıl gelişeceğini gerçekten bilmiyoruz. Bu
yüzden ihracata odaklanmaya karar verdik. Hedefimiz üç yıl içinde %50 ihracata
ulaşmak.
Yabancılar Hindistan'dan devasa bir pazar olarak
bahsediyor.
Son üç yılda ağır ticari araç üretimi neredeyse yüzde 40
düştü. Bana göre önümüzdeki üç yılda sadece yüzde 5-7 oranında büyüyecek. Evet,
bir coşku vardı ve bu muazzam bir aşırı üretimle sonuçlandı. Şimdi ise
durgunlaştı.
Nisan, Mayıs ve Haziran aylarında hafif bir iyileşme oldu
ancak nasıl şekilleneceğini görmek için bunu altı aylık bir süre boyunca görmek
istiyoruz.
Örneğin, şu anda bir hükümet yok. Herkesin aklındaki
sorular şunlar: Bir sonraki hükümeti kim kuracak? Ne kadar istikrarlı olacak?
Altyapı sektöründe herhangi bir faaliyet olacak mı? Altyapı halledilmediği
sürece araç hareketi gerçekleşmeyecek. Yani, hala yurtdışı pazarına bakmalıyız.
Birçok ekonomist, sanayinin siyasi cephede ne olursa olsun
çalışmayı öğrenmesi gerektiğini söylüyor.
Bence giderek daha çok hükümetlerin gelip gittiği ve
sanayinin kendi kendine baktığı İtalya'ya benziyoruz. Ancak, Hindistan'da hala
hükümet birçok şeyi kontrol ediyor. Alışmamız birkaç yıl alacak: a) bir
koalisyon hükümetinin nasıl yönetileceği; b) endüstrinin hükümet olmadan nasıl
faaliyet gösterebileceği.
Endüstrinin hükümet olmadan faaliyet gösterebilmesi için,
bence, ekonominin hükümet kontrolünden kurtulması için çok daha fazla kamu
sektörü biriminin özelleştirilmesi gerekecek. Hükümetten hala çok sayıda onay
gerekiyor.
Liberalizasyon ihracatınızda size herhangi bir şekilde
yardımcı oldu mu?
Liberalizasyon ihracatı hiç ele almadı. Hala yapılması
gereken çok sayıda evrak işi var ve biliyorsunuz, ihracatta evrak işlerini
azaltmaktan başka bir şeye ihtiyacınız yok.
Hindistan'daki birçok şirket ihracatın zahmetine girmek
istemiyor çünkü gelişmeniz en az 2-3 yıl sürüyor. Sabrınız olmalı. İhracat
pazarına girerseniz, adınızı oluşturmanız beş yıl sürecek.
Alıcılar liberalizasyonu ihracatla ilişkilendirmiyor. Bir
şey daha, Hindistan dışına çıktığınızda Hindistan hakkında hiçbir şey
okumuyorsunuz. Buradaki insanlar herkesin Hindistan'la ilgilendiğini düşünüyor
ama ilgilenmiyorlar. Üç hafta Amerika'daydım. Küçük bir köşede Kargil meselesi
dışında tek bir haber maddesi yoktu! Çin haber ama Hindistan haber değil! Dış
dünya için Hindistan önemli değil. Hindistan'ın önemli olmadığı gerçeğini kabul
etmiyor gibiyiz. Ekonomik bir güç değiliz, askeri bir güç değiliz ve sadece
marjinal bir oyuncuyuz. ASEAN'da değiliz, hiçbir ticaret bloğunda değiliz. Ama
Sundaram Braking'de dünyadaki 45 ülkeye ihracat yapıyor olmak bizim için iyi
hissettiriyor.
Abex Corporation ile olan anlaşmanız sona erdi ve Amerikan
pazarına giriyorsunuz. Amerikan pazarı diğerlerinden ne kadar farklı?
Amerikan pazarı Avrupa'dan çok daha rekabetçi bir fiyatta.
Avrupa pazarının iki katı büyüklüğünde ama fiyatı Avrupa pazarından yaklaşık
yüzde 20 daha az. Yine de ihmal edemeyeceğiniz bir pazar. Çok büyük. Ağır
hizmet tipi kamyon bloğu için Amerikan pazarı 200 milyon dolar. Ve siz sadece
beş yıl içinde pazarın yüzde 5'ine bakıyorsunuz, bu da 10 milyon dolar, 450
milyon rupi.
Şirketiniz yalın yönetimiyle gurur duyuyor. Lütfen
açıklayın.
Jim Omax ve Daniel Jones yaklaşık 15 yıl önce Machine Will
Change The World adlı bir kitap yazdılar. Kitap Japonya, Avrupa ve diğer
yerlerdeki çeşitli araç üreticilerini karşılaştırdı. Japonların neden daha
verimli olduğunu ve bir Alman üreticinin neden çok verimsiz olduğunu
gösterdiler. İki yıl önce, yazarların son on yıldır üzerinde çalıştıkları Toyota
üretim sisteminden başka bir şey olmayan Yalın Düşünce adlı bir kitap yazdılar.
Batı'daki endüstrilere yalın üretimin nasıl çalıştığı konusunda eğitim vermek
istediler.
Dan Jones yaklaşık iki buçuk yıl önce Hindistan'a geldi ve
bize hangi yöne gitmemiz gerektiği konusunda genel bir kılavuz verdi. Bundan
sonra, teoriyi uyguladığımız alanlarda yüzde 150-200'lük bir verimlilik artışı
yaşadık!
Önümüzdeki 3-4 yıl içinde, verimlilik açısından dünya
çapında olmalıyız.
Örneğin, binek araç astar bölümünde, beş kişi üç kişiye yer
açtı ve kişi başına verimlilik %164 arttı! Alanı yaklaşık %45 azalttığımızda,
hurda 10.000 tondan 1.500 tona düştü.
Yalın üretimin genel konsepti, israftan ve katma değer
sağlamayan faaliyetlerden kurtulmaktır. Bunun bir sonu yoktur. Dünyayla rekabet
edebileceğiniz kadar verimli olana kadar israfı ortadan kaldırmaya devam
etmelisiniz.
Temel olarak bitmiş ürünleri ortadan kaldırmak, ara
depolamayı ortadan kaldırmak ve ayrıca insan-makine arayüzünü iyileştirmektir.
Şimdi yalın makinelerden de bahsediyorlar.
Eski bir makineyi değiştirmek için yeni bir makine satın
alırsanız, yeni makineniz eski makinenizin %20-40'ından daha pahalı
olmamalıdır.
Makineyi yenileyip geliştiremez ve yalın hale
getiremezseniz, maliyet açısından rekabetçi olamazsınız. Uzmanlar yalın
tasarım, yalın dağıtım vb. hakkında konuşuyorlar. Amaç, müşterinin daha düşük
bir fiyata değer elde etmesi için her aşamada israfı ortadan kaldırmaktır.
Katma değeri olmayan faaliyetler için size ödeme yapmayacak.
Hindistan ekonomisinin, özellikle de otomobil sektöründe,
durgunluktan ne zaman çıkmasını bekliyorsunuz?
İhtiyacınız olan şey düzeltme. Üç yıl önce, pazarın
ememediği aşırı ticari araç üretimi vardı. Ekonomi %5 oranında büyürse, ticari
araç pazarı büyüyebilir, belki %7 veya %8 oranında. Ancak üç yıl önce büyüdüğü
oranda %25'e gidemez. Yani, bir düzeltmeye ihtiyacınız var.
Son birkaç yıldır hiçbir altyapı faaliyeti gerçekleşmedi.
Yani, temelde GSYİH büyümesiyle aynı çizgideyiz.
Hindistan ekonomisi için parlak bir gelecek görüyor
musunuz?
Sadece Hindistan'a bakıyorsanız, Hindu büyüme oranında
büyürsünüz. Bundan daha fazlasını büyütmek istiyorsanız, küresel pazara
bakmalısınız.
Ancak bugün, küresel duygular yerel pazarı da etkilemiyor
mu?
Küresel pazara girdiğinizde, her ülke için endişelenmeye
başlarsınız. Kosova'da bir sorun varsa, endişelenirsiniz. Bosna'ya bakıyorduk
ama şimdi bu fikri bıraktık. Yani, her ülkeyi izlemeye başlıyorsunuz. Neyse ki
ASEAN ülkelerine hiç ihracat yapmadık, bu yüzden ASEAN krizinin üzerimizde
hiçbir etkisi olmadı. Şimdiye kadar güvenli kıtaları seçtik, Afrika,
Avustralya, Avrupa ve şimdi de ABD. Her zaman birini diğerine karşı
dengeleyebiliriz ama her şey ters gittiğinde herkes zarar görür.
TQM mitlerini patlatmak
TQM gurusunu takip etmek kolay iş değil. Özellikle de şöhreti Rikkyo Üniversitesi'nde tanınmış bir profesör ve Japon Bilim İnsanları ve Mühendisler Birliği (JUSE) Meclis Üyesi olmaktan, Deming Ödül Komitesi üyesi olmaya ve Toplam Kalite Kontrol Terimleri Sözlüğü'nün ortak yazarı olmaya kadar uzanan Tsuper-güçlü Yoshikazu Tsuda ise.
Sıcak bir Mayıs sabahı saat 7.30'da, neredeyse beş fitlik profesör, tamamen farklı bir nedenden ötürü, üst düzey yöneticiler, başkanlar ve CEO'lardan oluşan bir hayran topluluğunun tepesinde yükseliyor: Bu sekiz özenle seçilmiş Maruti Udyog Ltd (MUL) satıcısı kümesi için, Profesör Tsuda, bir gün JUSE tarafından verilen son derece prestijli Deming Toplam Kalite Yönetimi Ödülü'ne yol açacak olan TQM yolunda bir öncüdür. Chennai merkezli bir CEO fısıltıyla şöyle diyor: "Biliyorsunuz, son beş yıldır Sundaram Clayton ile çalışıyor ve bu Haziran ayında Deming ödülü için değerlendiriliyorlar." Daha sonra Tsuda tüm umutları söndürüyor: "Deming Ödülü iyi bir tarih meselesi. Bu şirketler için ödüle başvurmak beş veya on yıl sürebilir." Sonra kıkırdayarak, "Bazıları için. Hepsi için değil."
Aslında şu anda Tsuda kasıtlı olarak bir Deming Ödülü hayalini ayaklar altına alıyor. Kümedeki şirketlerin çoğunun TQM kimlik bilgilerini beğendiğini biliyor - örneğin geçen Ekim ayında Sona Steering, Sona Üretim Sistemini başlattı. Onları tüm yanılgılardan kurtarmak için yola çıktı.
Şu anda TQM şirketlerini büyütmek için CII-Maruti Udyog Ltd tarafından desteklenen ortak bir görevde konuk danışman olarak çalışan Tsuda'nın görevi, bu şirketlerdeki TQM uygulamalarının düzensiz uygulamalarını ortadan kaldırmak ve onlara TQM uygulamasının ardındaki gerçek felsefeyi öğretmektir. Bu zor bir görevdir. Tsuda, "En zor meydan okuma, onların zihniyetlerini değiştirmektir." diyor.
Geçtiğimiz Aralık ayında kümeye bir görev verdi - üretim tesisinde bir model hattı veya hücre kurmak ve operasyonlarda, ürün kontrolünde ve ölçümünde kesinlik ve güvenli operasyonlar sağlamak.
Şimdi, 18 Mayıs ile 22 Mayıs arasında, ödevi denetliyor ve Delhi merkezli dört şirketin her birinin üretim tesisinde tam bir gün geçiriyor - GKN Invel Transmissions, Jay Bharti Maruti, Sona Steering Systems ve Asahi India Safety Glass. Daha sonra 23 Mayıs'tan itibaren Chennai merkezli Sundaram Brake Linings, Brakes India Ltd, Lucas-TVS Ltd ve India Pistons Ltd şirketlerinde ikinci tur denetimler başlayacak.
Her ziyaretinde ona sekiz şirketin yöneticileri eşlik ediyor, her kelimeyi dinlemek için çabalıyorlar -sadece Tsuda'nın şarkı söyleyen Japon aksanı yüzünden değil- ve her sessizliğe tutunuyorlar, çünkü Tsuda onaylamamayı böyle kaydediyor. Bugün, Delhi'ye bir saat uzaklıkta, Jaipur otoyolunun tam üzerinde, Tsuda-san'ı ağırlama sırası 149 crore rupi değerindeki Sona Steering tesisinde.
• Sabah 9'dan 11'e: Sona Steering'in bir düzine üst düzey yöneticisinden oluşan bir grup, Tsuda-san'a kurumsal bir sunum yapılırken endişeyle izliyor. İnceleme altında olan, yüksek bir duruş süresi ve yüksek bir reddedilme oranına sahip eski bir pinyon hattı olan model hattında yapılan değişiklikler. Eski hat düzeni tamamen değiştirildi: malzeme elleçleme makinelerle senkronize olacak şekilde yeniden düzenlendi, günlük 30 litrelik kronik yağ sızıntısı hobbing makinesinde durduruldu, kaygan platform sağlam bir tel örgü platformla değiştirildi, malzemeyi taşıyan arabanın yüksekliği artırılarak operatör verimliliği artırıldı ve geçit genişliği azaltıldı.
Ardından, neden-sonuç balık kılçığı diyagramının yardımıyla, sadece beş ayda, reddetme oranı %2,85'ten %0,6'ya düşürüldü, model hattındaki duruş süresi ise %9,16'dan %4,0'a düştü. Sona'nın yöneticileri teyit için Tsuda-san'a yöneldi: iyi bir iş çıkardılar, değil mi?
İyi profesör sessiz ve duygusuz - asla iyi bir işaret değil. Sorduğu birkaç soru bile sorun habercisi gibi geliyor. Örneğin, neden-sonuç diyagramında, neden "reddetmenin" ele alınması gereken temel sorun olarak görüldüğünü soruyor. Tsuda, "Neden-sonuç analizinin odak noktası, matkap kırılması gibi gerçek sorun olmalı ve reddetme gibi genel bir sorun olmamalıdır. Süreci daha ayrıntılı olarak parçalamalısınız." matkap kırılması: Matkap çatlağı
• 11:00 - 13:30: Tsuda, güdümlü bir füzenin hassasiyetiyle atölyeye çarpıyor. Sessizce gözlemci bir şekilde, çok renkli bir alet kutusuna uğursuzca bakıyor. Az önce işlenmiş bir parçanın üzerinde parmağını gezdiriyor. Makinelerin arkasına eğiliyor. Atölyedeki metal parçalarına dik dik bakıyor. Neredeyse dalgın bir şekilde, erişebildiği her şeyi sağlamlık açısından test ediyor. Son olarak, "Ne kadar soğutma sıvısı kullanılacağına kim karar veriyor?" diye soruyor, bu maddeyi püskürten bir makinenin yakınında. Aman Tanrım. Sona yöneticilerinin cevabı yok ve kuşkulu görünüyorlar.
ominously: kötü bir durumun habercisi duck: eğilmek glare: düzeltmek, ters ters bakmak, shard: kırık dökük pisliği Inquisition : sorgu,
• 14.15: İki saatlik bir Inquisition başlıyor. Bu sefer Tsuda konuşuyor ve herkes dinliyor. Bazı içgörüler:
- Operatörün rahatlığı için renk kodlu, parlak boyalı alet kutuları.
"Renk fikri güzel, ancak uygulama öyle değil," diyor Tsuda açıkça. "Bir el işi veya sanat eseri olması amaçlanmadı. Endüstrinin özü olan standardizasyonu sağlamak amaçlandı."
- Ev temizliği hakkında.
"Dünya klası, yeni ve gelişmiş makineler anlamına gelmez, zeminde soğutma sıvısı, yağ veya metal parçaları olmaması anlamına gelir," diyor sertçe. "'Çok fazla yağ veya soğutma sıvısı mı kullanıyoruz' diye sormaya başlayın. Ev temizliği sadece iyi görünmekle ilgili değildir, aynı zamanda teknolojik bir yönüdür. Metal kesme talaşları motora girmeye devam ederse, bakım yüksek olur, duruş süresi yüksek olur. Ve lütfen, metal parçaları süpürmek için sadece bir süpürge kullanmayın, temel nedeni değiştirin." Süpürge: süpürge sweep: süpürmek
- Operatörlerin rolü hakkında.
"Makineleri kontrol etmek için neden monitörlere ve denetçilere ihtiyacınız var? O zaman operatörün rolü nedir? Çok mu meşgul veya yeterince yetenekli değil mi? Tüm basit kontroller operatör tarafından yapılmalıdır. Makinenin tüm fikstürlerinin ve aparatlarının uygun durumda olup olmadığını kontrol etmek, operatörlerin temel amacıdır çünkü bunlar üzerinde çalışırlar. Emeğimizi basit bir kastan beyinli bir adama nasıl dönüştürebileceğimizi düşünün."
- Atölyede çekiç kullanımı hakkında.
"Genel bir kural olarak, montajda çekiç kullanmayın, çünkü ancak o zaman hassasiyet elde edebilirsiniz."
- Dengeleme hücresinde, Tsuda denge ana makinesini inceledi. Şimdi, "Hata önlemek için asimetri kullanın. Denge makinesinin düzgün çalışıp çalışmadığını kontrol etmek için, bir denge ana makinesiyle birlikte bir dengesizlik ana makinesine sahip olmalısınız." diyor.
- Isı fırınında taranan günlük iş yönetimi kaydını getiriyor. "Her gün süpervizör göstergenin çalışıp çalışmadığını kontrol ediyor ve bir onay işareti koyuyor. Bu göstergenin çalıştığı anlamına gelmiyor, yalnızca süpervizörünüzün çalıştığını düşündüğü anlamına geliyor. Her gösterge için kesin ölçüm parametreleri koyun."
Eleştiriler, Sona yöneticileri oldukça üzgün ve mutsuz görünene kadar devam ediyor. Ancak ironik bir şekilde, Tsuda, Sona'nın performansından oldukça memnun. Ancak eleştiri, özellikle TQM'nin ilk günlerinde, övgüden daha doğal geliyor. Yine de, yöneticilere bir inç verin ve TQM yolunda bir mil gitmek istiyorlar. Örneğin, iki gün sonra, tam gün süren bir çalıştayda Tsuda, yöneticileri her alt aktivite için ayrıntılı standartlaştırılmış süreç haritaları çizmeye teşvik eder. Delhi merkezli bir şirketin CEO'suna seslenir: "Ama bu çok fazla evrak işine yol açmaz mı?" Tsuda bir an sessiz kalır. Sonra, "Birçok kişi TQM'ye başladığımızda bunun çok fazla evrak işi olduğunu düşünür. Bunun tek nedeni daha önce hiç yapmamış olmanızdır - her zaman gerekli bir iş olmasına rağmen. Bu yüzden şimdi şikayet etmemelisiniz." Yanılmayın: TQM'nin gurusu aynı zamanda aşağılamanın da ustasıdır.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder