Fonksiyonlar Arası Yönetim, departmanlar arası işbirliği yoluyla yönetim verimliliğini artırmak için yatay bir organizasyon kurar.
Genellikle hiyerarşik yapılarda dile getirilen sorunlar tedarikçi – müşteri ilişkisi ile çözülmesi gereken problemlerdir. Örneğin yönetim hizmetleri tedarikçi olurken – bir uzmanlık birimi müşteri oluyor. Uzmanlık birimi içi sorunlar da yine iç tedarikçi-iç müşteri ilişkisi ile çözülebilir, standartlaştırabilir. Bu yapı Genel Müdür tarafından bilinip, antrenör rolü oynar. Antrenör rolü için kurum işlerini bilmesi ve çekirdekten yetişmesi gerekir. Kademe geçişleri en yetenekliğe göre yapılmalıdır. GM PRK bilgisine de sahip olmalıdır. Bilimsel yapıda hataların %94’ü ve daha fazlasının sistemden kaynaklandığını, sistemden de yönetimin sorumlu olduğu gerçeği vardır.
Tedarikçi - müşteri yapısında istatistiksel teknikler yoğun olarak kullanılır.
- Bir sistemin yönetimi, sistem içindeki tüm bileşenler ve sistem içinde çalışan herkes arasındaki karşılıklı ilişkilerin bilgisini gerektirir. ― W. Edwards Deming
Şekil. İŞBİRLİĞİ SİSTEMİ; LİDERİN, derin bilgi-profound knowledge ile sistemi yönetmesi, alt bileşenlerde de bu durumun oluşmasını garanti altına almasıdır. Çizelge konfeksiyon fabrikası içindir.
- “Bir sistemin yönetimi, bileşenler arasında işbirliği olmalıdır, rekabet değil. ”― W. Edwards Deming
Company
Wide QC - CWQC, Kaizen ve problem çözme için istatistiksel ve sistematik bir
yaklaşımı ifade eder. Çalışması ve yönetimi insanlara heyecan ve mutluluk verir. Metodolojik temeli, istatistiksel verilerin kullanımı ve
analizi de dahil olmak üzere kalite kontrol (QC) kavramlarının istatistiksel
uygulamasıdır. Bu yaklaşım, süreç odaklı bir düşünme biçimini teşvik etmiştir.
CWQC'nin öne çıkan özellikleri şunlardır:
Ø Tüm çalışanların katılımıyla şirket çapında toplam kalite kontrolü (TQC)
Ø Eğitim ve öğretime vurgu
Ø Kalite kontrol çemberi faaliyetleri
Ø Deming Ödülü denetimiyle örneklendirilen CWQC denetimleri
Ø İstatistiksel yöntemlerin uygulanması
Ø Ülke çapında CWQC tanıtımı
Shewharth'ın düşüncelerinin yalnızca yüzde beşini ülkelere, şirketlere, kuruluşlara uygulayabildik. - Dr. WE Deming
Hayalimiz, amacımız DEMING Yönetim Yaklaşım düşüncelerini, derin bilgi sistemini ülkemize ve yakın coğrafyamıza yaymak olmalıdır.
Paylaşım, Güven ve İşbirliği gibi değerler derin bilgi sisteminde ortaya çıkar. Hiyerarşik yapılar ve örneğin ODTÜ'deki endüstri müh., iktisat, işletme bölümleri, istatistik insanların arasında rekabetin iyi olduğu üzerine kurgulanmıştır. Rekabet de optimal değildir. Halbuki işbirliğinin optimal olduğu ispatlıdır. Hiyerarşik yapılar ekonomik kriz çıkarır. Cari açık, işsizlik, düşük gelir oluşturur. Soldaki karikatür hiyerarşik yapıya değinirken, sağdaki ise işbirliğini getiren derin bilgi sisteminin özelliğini yansıtır.
Şekil . Hiyerarşik yapıların, okullardaki, işletmelerdeki notlamanın, rekabetçilik vblerinin insanlarımıza etkisi
İşadamları, Yöneticiler, İnsanlar farklı durumlarda, hallerde nasıl davranacaklarına ilişkin karar vermelerine yardımcı olacak mantıksal bir imaja sahiptir. Ülkemizde kamu ve özel sektör yöneticileri kendi gerçek sorumluluklarına karşılık gelen, uyan işbirliğini getiren derin bilgi sistemine ilişkin mantıksal imaja sahip değildir.
Hiyerarşik yönetim yapısında neden innovasyon olmaz?
“1950’de Japonların varyasyonun azaltılmasının kaliteyi, katma değeri ve üretimi arttırdığını keşfetmesi Japonya’nın durumunu değiştirmiştir”, (Out of the Crisis – Dr. WE Deming).
Rekabet varyasyonu arttırırken, İşbirliği optimal olduğundan varyasyonu düşürür. İki farklı yönetim anlayışının - yapının ne olduğunun bilinmeden bir arada yürütülmesi işletmelerdeki, kurumlardaki laçkalığı daha da arttırmaktadır. Yani hiyerarşik yönetim pratikleri ile bazı yeni yönetim pratiklerinin aynı anda kullanılması bu durumu oluşturmaktadır.
Birlikte rahmet, ayrılıkta azap vardır. Derin Bilgi sistemi - İşbirliği sistemi rahmet oluştururken, hiyerarşik yapı azap oluşturur.
“Ekonomistler bize rekabeti öğrettiler. Onlar kıyasıya rekabetin problemlerimizi çözeceğini söylediler. Hayır, bu durum çok büyük problem yaratır. Bu insanları mahveder, hiç kimse bundan zevk almaz. Çalışana işten ve öğrenmeden zevk alma durumu, hakkı kazandırılmalıdır.” Yeni Ekonomi – Dr. WE Deming.
Ailesinin
elinde tuttuğu spekülatif yatırımlar sonucunda aileden gelen tüm mal varlığının
kaybı ve yoksullukla mücadele etmek zorunda kalan Konosuke Matsushita'nın
çocukluğunu bu olay derinden etkilemiştir. Ailesinin varlıklı bir çiftçilik hayatından,
zayıf bir şehir hayatına geçmek zorunda kalmış ve Matsushita, dokuz yaşında
okula gitmek yerine büyük şehirde çıraklık yapmak zorunda kalmış. Bu zorlu
çocukluk dönemi, onun ilerideki işleyişinde sıkı, azme ve iş hayatına olan
bağlılığına büyük katkı sağlamıştır.
Devasa şehre gönderilen Panasonic’in kurucusu Matsushita’nın bir grup Amerikalı işadamına hitabı:
1. Sürekli dış ticaret açığı, cari açık verilmesinin
NEDENİ Taylor’un prensiplerine uyulmasıdır.
2. İçlerdeki onulmaz hastalık,
patron kafalarının Taylorize (hiyerarşik yapılara sahip işletme sahiplerinin kafası) olmasıdır.
3. Yöneticiler bir cephede,
çalışanlar diğer cephededir.
4. Bir taraftakiler düşünürken,
diğer taraftakiler makine parçası olarak çalışır.
5. Patronlar için yönetimin anlamı
yönetim fikirlerinin işçilerin ellerine, bedenine tam anlamı ile transfer edilmesi sanatıdır.
Matsushita Sanın bir grup Amerikalı iş adamına hitabının SONU:
“Evet, biz kazanacağız, siz kaybedeceksiniz. Eskimiş Taylorizmi tam anlamı ile kafalarınızdan temizlemeye muktedir olamayacaksınız.“
Karikatür hiyerarşik yapının özelliğini yansıtmaktadır.
Cesaret, zeka ve dağınıklığa karşı hoşgörü gerekir. Korkular ve inançlar zorlanır ve yeni bir öğrenmede işbirliği kültürü ve ortamı şarttır. İnovasyon düşüncesinden yoksun kuruluşlarda, doğal liderliklerini geri çeken ve kendi yaratıcılıklarını bastıran insanlar vardır. İlgi ve paylaşım düşer. Üretkenlik ve moral düşer. Hatalara karşı hoşgörü yoksa, inovasyon ruhu yoktur.
Derin Bilgi Sisteminin temel nitelikleri
Varyasyon – İstatistiksel Düşünce
Sistem Yaklaşımı
Psikoloji
Bilgi “Knowledge” teorisi
olarak sayılmaktadır. Derin Bilgi Sisteminin sonucunda, Dr. Deming’in 14 prensibi doğal olarak ortaya çıkar. Ayrıntılı bilgi için: PRK - DERİN BİLGİ SİSTEMİ Deming’in 14 Prensibi
İlk adım bireyin dönüşümüdür. Bu dönüşüm süreklidir.
Profound Knowledge - derin bilgi sisteminin anlaşılmasından gelir. Dönüşen
birey, hayatına, olaylara, sayılara, insanlar arasındaki etkileşimlere yeni bir
anlam katacaktır.
Birey derin bilgi sistemini anladığında, ilkelerini diğer insanlarla her türlü ilişkisinde uygulayacaktır. Kendi kararları ve ait olduğu şirketin, kurumun dönüşümü için bir yargı temeli olacaktır.
Birçok hükümet bürokrasisinde, devlete ait işletmelerde ve özel şirketlerde sorun insanlar değil, süreçlerdir. Derin Bilgi Sisteminin olmayışıdır.
İşin organizasyona uygulanması, “tedarikçiler” ve “müşteriler” arasındaki sinerjik ilişkiyi vurgular. Sinerji kavramı, bireylerin yetenek ve deneyimlerinin bir araya getirilmesinin performansı ve üretimi artırdığını öne sürer.
Başarılı yönetim, paylaşılan amacı yansıtan bir vizyonla başlar. 'Nereye gidiyoruz?' sorusuna cevap veren net, pratik ve dönüştürücü bir vizyonu dile getirme yeteneğidir.
Derin Bilgi Sisteminin uygulamaya dönük boyutuna örnek olarak ise, yüksek performansa sahip kurumların – iş yerlerinin temel nitelikleri de verilebilir;
İnsan Kaynakları: Yeni iş organizasyonlarında, en önemli husus çalışanlara sorumluluk verilmesindedir.
İş – Çalışma Organizasyonu: Kendi kendini yönlendiren-bağımsız veya yarı bağımsız takımlar-gruplar, bölümlerin-fonksiyonel kısımların yerini almıştır. Ana süreçlerin sorumlularının özellikleri Deming yönetim felsefesine uygun pratikleri hayata geçirebilenler olması sağlanmalıdır.
Yönetim Pratikleri: Yeni ekonomik anlayış çerçevesinde, destekleyici ve değişim – odaklıdır. Eski yapı ise, bürokratik, kontrol özellikli ve katı – değişmez özelliktedir.
Aşağıdaki şekil Dr.Deming'in Krizden Çıkış kitabında yer almaktadır.
Hiyerarşik yapı yerine, paylaşımcılık esaslı, ortak akla değer veren Derin Bilgi Sistem organizasyon yapısı vardır. Karar vermede katılımcılık vardır. Diğer yapıda ise sınırsız gücü elinde tutan kararlarına kayıtsız – şartsız uyulan bir yönetim anlayışı vardır.
Bir Sisteme Değer Verme
1950'de Deming, Japonya'yı tamamen yeni bir dünya görüşüyle, sistem görüşüyle karşı karşıya getirdi. Ancak bu yeni dünya görüşüyle ilgilenmeden önce, sistemin kavramının kendisi anlaşılmalıdır. Aşağıdaki tanım, Russel L. Ackoff'un "Ackoff'un En İyisi" kitabından alınmıştır.
Bir Sistem, aşağıdaki üç koşulu sağlayan iki veya daha fazla öğeden oluşan bir kümedir:
1.) Her bir öğenin davranışı, bütünün davranışı üzerinde bir etkiye sahiptir.
2.) Öğelerin davranışı ve bütün üzerindeki etkileri birbirine bağımlıdır.
3.) Öğelerin alt grupları nasıl oluşturulursa oluşturulsun, her birinin bütünün davranışı üzerinde bir etkisi vardır ve hiçbiri onun üzerinde bağımsız bir etkiye sahip değildir.
Bu nedenle, bir sistem parçalara ayrıldığında, temel özelliklerini kaybeder, bu da yine bir sistemin analizle anlaşılamayacağı anlamına gelir. Sentez veya bir şeyleri bir araya getirmek, sistem düşüncesinin anahtarıdır, tıpkı analizin veya onları parçalara ayırmanın Makine Çağı düşüncesinin anahtarı olması gibi. Bu kavrama dayanarak, Deming Japonlara üretimi üstteki şekilde gösterildiği gibi bir sistem olarak görmelerini ve parçalara ayrılacak bir şey olarak görmemelerini önerdi. Geriye dönüp bakıldığında, Deming bu diyagramın Japonya'nın savaştan sonraki toparlanmasında açık ara en büyük etkiye sahip olduğuna inanıyordu.
(Elimde danışmanlık için hocam Prof. Dennis TACHIKI'nin dokümanları var. Üstteki sistemi en alt parçalara ayırarak tedarikçi-müşteri ilişkileri ortaya çıkıyor. Bu yapıda istatistiksel ve yöneylem araştırmaları tekniklerinin kullanımıma yol açan gelişmeler yaşanıyor.)
Üstteki Şekil, organizasyonu bir sistem şeklinde göstermektedir. Bir endüstriyel ürünün üretimi örnek olarak kullanılmıştır. Bilgi akışı madde akışını takip eder. Sistem içindeki tüm çabalar, tüketicinin beklentilerini aşma kararlılığıyla yönlendirilir. Bu şekil 1950'de Japonya yöneticilerine sunuldu ve bu nedenle dünya pazarlarının daha sonraki fethinin en başında yer aldı. Üyelerin birimlerdeki karşılıklı bağımlılığı ve işbirliği belirleyici faktörlerdir. Her ikisi de birimler kutulara kapatıldığında ve birbirleriyle rekabet etmeyi başardığında kaybolur. Ekibin her üyesi ve ekibin tamamı çalıştıkları sistemin amacına katkılarını fark ettiğinde, anladığında ve sürekli olarak geliştirdiğinde iş tanımlarına gerek kalmaz.
Sistemi yatay yola (dahili tedarikçi - müşteri ilişkisi) değiştirilir. 5S uygulanmalıdır, her üretim için müşteri siparişi başına katma değer elde edebiliriz. Bu katma değerden de çalışanlara pay verilir.
Süreçlerin sürekli iyileştirilmesinde bütün çalışanların katılımının Deming tarafından desteklenmesi – savunulması, Frederick C. Taylor’un yönetim kavramının-düşüncesinin tezatı – karşıtıdır. Organizasyonun “bütünü ile tek bir takım” olarak bütün süreçlerin iyileştirilmesine yönelik olarak istatistiki uygulamalara kendini adamadıkça, bir organizasyonda, bilimsel metodun başarılı olarak genelde uygulanamayacağı belirtilmiştir. W. Edward Deming’in ünlü 14 ilkeli yönetim felsefesinden birkaç ilkenin bakış açısı ile firmanın-organizasyonun bütünü ile bir takım haline dönüştürülmesi ile ilgilidir. Belki de, onun anahtar kelimesi, üzerinde en fazla durduğu “korkunun püskürtülmesi-yok edilmesi” herhangi bir üst tarafından “beğenmeme-hoşnut kalmama-tasvip etmeme-uygun görmeme”, hatta “azar-paylama-tekdir” durumlarının yaşanmaması anlamındadır. Tüm çalışanlar ben değil, biz yani bizim takım ruhuyla-hüviyetiyle çalışmalarını sürdürdüğü işletme tipinde bu tip ilişkiler yaşanabilir. Böylece çalışanlar savunma-defans ruhundan sıyrılıp, korkusuzca öneri getiren-libero tipine kavuşabileceklerdir. İşletme çalışanlarının bütün olarak takım haline dönüşümünü sağlayan bir diğer ilke de, bölümler arası ve yönetici ile çalışanlar arasındaki sanal-yapmacık bariyerlerin paralanması – kopartılıp atılması ihtiyacıdır.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder