Fonksiyonlar Arası Yönetim, departmanlar arası işbirliği yoluyla yönetim verimliliğini artırmak için yatay bir organizasyon kurar.
Genellikle hiyerarşik yapılarda dile getirilen sorunlar tedarikçi – müşteri ilişkisi ile çözülmesi gereken problemlerdir. Örneğin yönetim hizmetleri tedarikçi olurken – bir uzmanlık birimi müşteri oluyor. Uzmanlık birimi içi sorunlar da yine iç tedarikçi-iç müşteri ilişkisi ile çözülebilir, standartlaştırabilir. Bu yapı Genel Müdür tarafından bilinip, antrenör rolü oynar. Bu durum için Toyota eski CEO’su Yamazaki beyin seminer vermesi çok uygun olacaktır. Bilimsel yapıda hataların %94’ü ve daha fazlasının sistemden kaynaklandığını, sistemden de yönetim sorumlu olduğu gerçeği vardır.
Tedarikçi - müşteri yapısında istatistiksel teknikler yoğun olarak kullanılır.
- Bir sistemin yönetimi, sistem içindeki tüm bileşenler ve sistem içinde çalışan herkes arasındaki karşılıklı ilişkilerin bilgisini gerektirir. ― W. Edwards Deming
Şekil. İŞBİRLİĞİ SİSTEMİ; LİDERİN, çekirdek bilgi, profound knowledge ile sistemi yönetmesi, alt bileşenlerde de bu durumun oluşmasını garanti altına almasıdır. Çizelge konfeksiyon fabrikası içindir.
- “Bir sistemin yönetimi, bileşenler arasında işbirliği olmalıdır, rekabet değil. ”― W. Edwards Deming
Company
Wide QC - CWQC, Kaizen ve problem çözme için istatistiksel ve sistematik bir
yaklaşımı ifade eder. Çalışması ve yönetimi insanlara heyecan ve mutluluk verir. Metodolojik temeli, istatistiksel verilerin kullanımı ve
analizi de dahil olmak üzere kalite kontrol (QC) kavramlarının istatistiksel
uygulamasıdır. Bu yaklaşım, süreç odaklı bir düşünme biçimini teşvik etmiştir.
CWQC'nin öne çıkan özellikleri şunlardır:
Ø Tüm çalışanların katılımıyla şirket çapında toplam kalite kontrolü (TQC)
Ø Eğitim ve öğretime vurgu
Ø Kalite kontrol çemberi faaliyetleri
Ø Deming Ödülü denetimiyle örneklendirilen CWQC denetimleri
Ø İstatistiksel yöntemlerin uygulanması
Ø Ülke çapında CWQC tanıtımı
Shewharth'ın düşüncelerinin yalnızca yüzde beşini ülkelere, şirketlere, kuruluşlara uygulayabildik. - Dr. WE Deming
Hayalimiz, amacımız DEMING Yönetim Yaklaşım düşüncelerini ülkemize ve yakın coğrafyamıza yaymak olmalıdır.
Paylaşım, Güven ve İşbirliği gibi değerler işbirliği sisteminde ortaya çıkar. Hiyerarşik yapılar insanların arasında rekabetin iyi olduğu üzerine kurgulanmıştır. Rekabet de optimal değildir. Halbuki işbirliğinin optimal olduğu ispatlıdır. Hiyerarşik yapılar ekonomik kriz çıkarır. Cari açık, işsizlik, düşük gelir oluşturur. Soldaki karikatür hiyerarşik yapıya değinirken, sağdaki ise işbirliği sisteminin özelliğini yansıtır.
Şekil . Hiyerarşik yapıların, okullardaki, işletmelerdeki notlamanın, rekabetçilik vblerinin insanlarımıza etkisi
İşadamları, Yöneticiler, İnsanlar farklı durumlarda, hallerde nasıl davranacaklarına ilişkin karar vermelerine yardımcı olacak mantıksal bir imaja sahiptir. Ülkemizde kamu ve özel sektör yöneticileri kendi gerçek sorumluluklarına karşılık gelen, uyan işbirliği sistemine ilişkin mantıksal imaja sahip değildir.
“1950’de Japonların varyasyonun azaltılmasının kaliteyi, katma değeri ve üretimi arttırdığını keşfetmesi Japonya’nın durumunu değiştirmiştir”, (Out of the Crisis – Dr. WE Deming).
Rekabet varyasyonu arttırırken, İşbirliği optimal olduğundan varyasyonu düşürür. İki farklı yönetim anlayışının - yapının ne olduğunun bilinmeden bir arada yürütülmesi işletmelerdeki, kurumlardaki laçkalığı daha da arttırmaktadır. Yani hiyerarşik yönetim pratikleri ile bazı yeni yönetim pratiklerinin aynı anda kullanılması bu durumu oluşturmaktadır.
Birlikte rahmet, ayrılıkta azap vardır. İşbirliği sistemi rahmet oluştururken, hiyerarşik yapı azap oluşturur.
“Ekonomistler bize rekabeti öğrettiler. Onlar kıyasıya rekabetin problemlerimizi çözeceğini söylediler. Hayır, bu durum çok büyük problem yaratır. Bu insanları mahveder, hiç kimse bundan zevk almaz. Çalışana işten ve öğrenmeden zevk alma durumu, hakkı kazandırılmalıdır.” Yeni Ekonomi – Dr. WE Deming.
Babası ayyaş ve kumarbaz olan 9 yaşında annesi tarafından tek başına trene bindirilip, devasa şehre gönderilen Panasonic’in kurucusu Matsushita’nın bir grup Amerikalı işadamına hitabı:
1. Sürekli dış ticaret açığı, cari açık verilmesinin
NEDENİ Taylor’un prensiplerine uyulmasıdır.
2. İçlerdeki onulmaz hastalık,
patron kafalarının Taylorize (hiyerarşik yapılara sahip işletme sahiplerinin kafası) olmasıdır.
3. Yöneticiler bir cephede,
çalışanlar diğer cephededir.
4. Bir taraftakiler düşünürken,
diğer taraftakiler makine parçası olarak çalışır.
5. Patronlar için yönetimin anlamı
yönetim fikirlerinin işçilerin ellerine, bedenine tam anlamı ile transfer edilmesi sanatıdır.
Matsushita Sanın bir grup Amerikalı iş adamına hitabının SONU:
“Evet, biz kazanacağız, siz kaybedeceksiniz. Eskimiş Taylorizmi tam anlamı ile kafalarınızdan temizlemeye muktedir olamayacaksınız.“
Karikatür hiyerarşik yapının özelliğini yansıtmaktadır.
Deming Yönetim felsefesinin temel nitelikleri
Varyasyon – İstatistiksel Düşünce
Sistem Yaklaşımı
Psikoloji
Bilgi “Knowledge” teorisi
olarak sayılmaktadır. Deming Yönetim felsefesinin uygulanması sonucunda, en altta verilen Deming’in 14 prensibi doğal olarak ortaya çıkar. Ayrıntılı bilgi için: PRK - DERİN BİLGİ SİSTEMİ
İlk adım bireyin dönüşümüdür. Bu dönüşüm süreklidir.
Profound Knowledge - derin bilgi sisteminin anlaşılmasından gelir. Dönüşen
birey, hayatına, olaylara, sayılara, insanlar arasındaki etkileşimlere yeni bir
anlam katacaktır.
Birey derin bilgi sistemini anladığında, ilkelerini diğer insanlarla her türlü ilişkisinde uygulayacaktır. Kendi kararları ve ait olduğu şirketin, kurumun dönüşümü için bir yargı temeli olacaktır.
Birçok hükümet bürokrasisinde, devlete ait işletmelerde ve özel şirketlerde sorun insanlar değil, süreçlerdir.
İşin organizasyona uygulanması, “tedarikçiler” ve “müşteriler” arasındaki sinerjik ilişkiyi vurgular. Sinerji kavramı, bireylerin yetenek ve deneyimlerinin bir araya getirilmesinin performansı ve üretimi artırdığını öne sürer.
Başarılı yönetim, paylaşılan amacı yansıtan bir vizyonla başlar. 'Nereye gidiyoruz?' sorusuna cevap veren net, pratik ve dönüştürücü bir vizyonu dile getirme yeteneğidir.
Deming yönetim felsefesinin uygulamaya dönük boyutuna örnek olarak ise, yüksek performansa sahip kurumların – iş yerlerinin temel nitelikleri verilebilir;
İnsan Kaynakları: Yeni iş organizasyonlarında, en önemli husus çalışanlara sorumluluk verilmesindedir.
İş – Çalışma Organizasyonu: Kendi kendini yönlendiren-bağımsız veya yarı bağımsız takımlar-gruplar, bölümlerin-fonksiyonel kısımların yerini almıştır. Ana süreçlerin sorumlularının özellikleri Deming yönetim felsefesine uygun pratikleri hayata geçirebilenler olması sağlanmalıdır.
Yönetim Pratikleri: Yeni ekonomik anlayış çerçevesinde, destekleyici ve değişim – odaklıdır. Eski yapı ise, bürokratik, kontrol özellikli ve katı – değişmez özelliktedir.
Aşağıdaki şekil Dr.Deming'in Krizden Çıkış kitabında yer almaktadır.
Hiyerarşik yapı yerine, paylaşımcılık esaslı, ortak akla değer veren yatay organizasyon yapısı vardır. Karar vermede katılımcılık vardır. Diğer yapıda ise sınırsız gücü elinde tutan kararlarına kayıtsız – şartsız uyulan bir yönetim anlayışı vardır.
Bir Sisteme Değer Verme
1950'de Deming, Japonya'yı tamamen yeni bir dünya görüşüyle, sistem görüşüyle karşı karşıya getirdi. Ancak bu yeni dünya görüşüyle ilgilenmeden önce, sistemin kavramının kendisi anlaşılmalıdır. Aşağıdaki tanım, Russel L. Ackoff'un "Ackoff'un En İyisi" kitabından alınmıştır.
Bir Sistem, aşağıdaki üç koşulu sağlayan iki veya daha fazla öğeden oluşan bir kümedir:
1.) Her bir öğenin davranışı, bütünün davranışı üzerinde bir etkiye sahiptir.
2.) Öğelerin davranışı ve bütün üzerindeki etkileri birbirine bağımlıdır.
3.) Öğelerin alt grupları nasıl oluşturulursa oluşturulsun, her birinin bütünün davranışı üzerinde bir etkisi vardır ve hiçbiri onun üzerinde bağımsız bir etkiye sahip değildir.
Bu nedenle, bir sistem parçalara ayrıldığında, temel özelliklerini kaybeder, bu da yine bir sistemin analizle anlaşılamayacağı anlamına gelir. Sentez veya bir şeyleri bir araya getirmek, sistem düşüncesinin anahtarıdır, tıpkı analizin veya onları parçalara ayırmanın Makine Çağı düşüncesinin anahtarı olması gibi. Bu kavrama dayanarak, Deming Japonlara üretimi üstteki şekilde gösterildiği gibi bir sistem olarak görmelerini ve parçalara ayrılacak bir şey olarak görmemelerini önerdi. Geriye dönüp bakıldığında, Deming bu diyagramın Japonya'nın savaştan sonraki toparlanmasında açık ara en büyük etkiye sahip olduğuna inanıyordu.
(Elimde danışmanlık için hocam Prof. Dennis TACHIKI'nin dokümanları var. Üstteki sistemi en alt parçalara ayırarak tedarikçi-müşteri ilişkileri ortaya çıkıyor. Bu yapıda istatistiksel ve yöneylem araştırmaları tekniklerinin kullanımıma yol açan gelişmeler yaşanıyor.)
Üstteki Şekil, organizasyonu bir sistem şeklinde göstermektedir. Bir endüstriyel ürünün üretimi örnek olarak kullanılmıştır. Bilgi akışı madde akışını takip eder. Sistem içindeki tüm çabalar, tüketicinin beklentilerini aşma kararlılığıyla yönlendirilir. Bu şekil 1950'de Japonya yöneticilerine sunuldu ve bu nedenle dünya pazarlarının daha sonraki fethinin en başında yer aldı. Üyelerin birimlerdeki karşılıklı bağımlılığı ve işbirliği belirleyici faktörlerdir. Her ikisi de birimler kutulara kapatıldığında ve birbirleriyle rekabet etmeyi başardığında kaybolur. Ekibin her üyesi ve ekibin tamamı çalıştıkları sistemin amacına katkılarını fark ettiğinde, anladığında ve sürekli olarak geliştirdiğinde iş tanımlarına gerek kalmaz.
Sistemi yatay yola (dahili tedarikçi - müşteri ilişkisi) değiştirilir. 5S uygulanmalıdır, her üretim için müşteri siparişi başına katma değer elde edebiliriz. Bu katma değerden de çalışanlara pay verilir.
Süreç başkanlarıyla günlük toplantılar düzenleyebilir ve performansı geliştirmek için İstatistiksel Süreç Kontrola dayalı projeler oluşturulabilir. Patronu yeni yola çıkarılır.; (örn. insanlara saygı göster; çünkü hatalardan %96 'sından siz sorumlusunuz vb... Okunması veya tartışılması için bazı materyaller verileiblir.) Kaizen öneri sistemi ve çalışanlara yönelik kaizen semineri verilebilir.
KATMA DEĞERDEN ÇALIŞANLARA PAY VERİLMESİ
Yapmaya
çalıştığınız şey iş sistemindeki verimsizlikleri azaltmaktır. Japonlar bunu
QCD+S Fonksiyonuna indirgemişlerdir; yani kaliteyi (hatalar, israf, vb.azaltmak)
artırmak, maliyeti düşürmek, teslimat süresini kısaltmak ve (sonraki) hizmeti
iyileştirmek. QCD+S Fonksiyonunu Deming'in "Kazan-Kazan Felsefesi"nin
işlevselleştirilmesi olarak düşünebilirsiniz. Bir şirketin QCD+S Fonksiyonunu
iyileştirmek için iş uygulamalarını uyguladığınızda, yalnızca üretkenlikte
değil, aynı zamanda pazarda (pay ve satışlarda) da bir artış fark etmelisiniz.
Bu, daha fazla "kar"a yol açmalıdır. "Katma değerli"
hesaplamanın devreye girdiği yer burasıdır; yani, bir malın maliyeti
düşüldükten sonraki değeri. Vergilerden sonra katma değer, Japon çalışanlara
yılda iki kez ikramiye şeklinde dağıtılır (yaklaşık 5 - 6 aylık maaşa
eşdeğerdir).
Deming Ödülü Kontrol Listesi Deming Uygulama Ödülü Alt Komitesi tarafından derlenmiştir Japon Bilim İnsanları ve Mühendisler Birliği | ||
| 1. | Politikalar | |
1. Kalite ve kalite kontrol politikaları ve bunların genel işletme yönetimindeki yeri 2. Politikaların netliği (hedefler ve öncelikli önlemler) 3. Politikaların oluşturulmasına ilişkin yöntemler ve süreçler 4. Politikaların uzun ve kısa vadeli planlarla ilişkisi 5. Politikaların iletişimi (dağıtımı) ve politikaların başarılmasının kavranması ve yönetimi 6. Yöneticiler ve yöneticilerin liderliği | ||
| 2. | Organizasyon | |
1. Kalite kontrolü için organizasyon yapısının uygunluğu ve çalışan katılımının durumu 2. Yetki ve sorumluluğun açıklığı 3. Departmanlar arası koordinasyonun durumu 4. Komite ve proje ekibi faaliyetlerinin durumu 5. Personel faaliyetlerinin durumu 6. Bağlı şirketlerle ilişkiler (grup şirketleri, tedarikçiler, taşeronlar, satış şirketleri vb.) | ||
| 3. | Bilgi | |
1. Dış bilgilerin toplanması ve iletilmesinin uygunluğu 2. Dahili bilgilerin toplanması ve iletilmesinin uygunluğu 3. İstatistiksel tekniklerin veri analizine uygulanmasının durumu 4. Bilginin saklanmasının uygunluğu 5. Bilginin kullanım durumu 6. Bilgisayarların veri işleme amacıyla kullanılması durumu | ||
| 4. | Standardizasyon | |
1. Standartlar sisteminin uygunluğu 2. Standartların oluşturulması, revize edilmesi ve kaldırılmasına ilişkin prosedürler 3. Standartların oluşturulması, revize edilmesi ve kaldırılmasında fiili performans 4. Standartların içeriği 5. Standartların kullanılması ve bunlara uyulması durumu 6. Teknolojilerin sistematik olarak geliştirilmesi, biriktirilmesi, işlenmesi ve kullanılması durumu | ||
| 5. | İnsan kaynaklarının geliştirilmesi ve kullanımı | |
1. Eğitim ve öğretim planları ve sonuçları 2. Kalite bilincinin durumu, işleri yönetme bilinci ve kalite kontrol anlayışı 3. Kişisel gelişimi ve kendini gerçekleştirmeyi destekleme ve motive etme durumu 4. İstatistiksel kavram ve yöntemleri anlama ve kullanma durumu 5. QC çemberi geliştirme ve iyileştirme önerilerinin durumu 6. Bağlı şirketlerde insan kaynaklarının gelişimini destekleme durumu | ||
| 6. | Kalite güvence faaliyetleri | |
1. Kalite güvence sisteminin yönetim durumu 2. Kalite kontrol tanısının durumu 3. Yeni ürün ve teknoloji geliştirmenin durumu (kalite analizi, kalite dağıtımı ve tasarım inceleme faaliyetleri dahil) 4. Proses kontrolünün durumu 5. Süreç analizi ve süreç iyileştirme durumu (süreç yeterlilik çalışmaları dahil) 6. Denetim, kalite değerlendirmesi ve kalite denetiminin durumu 7. Üretim ekipmanlarının, ölçüm aletlerinin ve tedarikçilerin yönetim durumu 8. Paketleme, depolama, taşıma, satış ve servis faaliyetlerinin durumu 9. Ürün kullanımını, bertarafını, geri kazanımını ve geri dönüşümünü kavramak ve bunlara yanıt vermek 10. Kalite güvencesinin durumu 11. Müşteri memnuniyeti durumunun kavranması 12. Güvenilirlik, emniyet, ürün sorumluluğu ve çevre korumayı sağlama durumu | ||
| 7. | Bakım/kontrol faaliyetleri | |
1. Yönetim rotasyonu (PDCA) döngüsü 2. Kontrol öğelerini ve seviyelerini belirleme yöntemleri 3. Kontrol altındaki durumlar (Kontrol grafikleri ve diğer araçları kullanma durumu) 4. Geçici ve kalıcı tedbirlerin alınması durumu 5. Maliyet, miktar, teslimat vb. konulardaki işletme yönetim sistemlerinin durumu 6. Kalite güvence sisteminin diğer işletme yönetim sistemleriyle ilişkisi | ||
| 8. | İyileştirme faaliyetleri | |
1. Temaları seçme yöntemleri (önemli sorunlar ve öncelikli konular) 2. Analitik yöntemlerin ve içsel teknolojinin bağlantısı 3. Analizde istatistiksel yöntemlerin kullanılması durumu 4. Analiz sonuçlarının kullanımı 5. İyileştirme sonuçlarının teyit edilmesi ve bakım/kontrol faaliyetlerine aktarılması durumu 6. QC çemberleri faaliyetlerinin katkısı | ||
| 9. | Etkileri | |
1. Somut etkiler (kalite, teslimat, maliyet, kâr, güvenlik ve çevre gibi) 2. Somut olmayan etkiler 3. Etkileri ölçme ve kavrama yöntemleri 4. Müşteri memnuniyeti ve çalışan memnuniyeti 5. Bağlı şirketler üzerindeki etki 6. Yerel ve uluslararası topluluklar üzerinde etki | ||
| 10. | Gelecek planları | |
1. Mevcut durumları kavrama durumu 2. Sorunları iyileştirmeye yönelik gelecek planları 3. Sosyal çevre ve müşteri gereksinimlerindeki değişikliklerin projeksiyonu ve bu projeksiyon değişikliklerine dayalı gelecek planları 4. Yönetim felsefesi, vizyon ve uzun vadeli planlar arasındaki ilişkiler 5. Kalite kontrol faaliyetlerinin sürekliliği 6. Gelecek planlarının somutluğu | ||
Katma değer
çalışanlar arasında nasıl dağıtılabilir? Öncelikle katma değeri
değerlendirmenin "adil" ve "eşitlikçi" bir yolunun ne
olduğunu sormalısınız. Hesaplamadan bahsetmiyorum. Katma değerin nasıl
"adil" bir şekilde dağıtılacağından bahsediyorum. Örneğin, somut
olarak atölye çalışanları bir şeyler üretiyor, ancak siparişleri ve diğer
destekleyici hizmetleri (İK, muhasebe, vb.) getiren pazarlama ve satış
elemanlarının katkısı nedir? Bunu anladıktan sonra, her çalışanın bir mal veya
hizmet üretmeye "birim katkısını" nasıl "eşitlikçi" bir
şekilde ölçebilirsiniz? Basit cevap, değerinden daha fazla enerji
gerektirdiğidir. Ancak ilgileniyorsanız, "kazanç paylaşımı"
planlarından herhangi birini incelemenizi öneririm (örneğin, Scalon, Rucker,
Improshare, Üretkenlik/Atık bonusu, grup/tesis teşvikleri, Darcom, vb.). Adil
ve eşit bir kazanç paylaşımı planı olmadan, yalnızca işçi huzursuzluğuna
davetiye çıkarırsınız.
Süreçlerin sürekli iyileştirilmesinde bütün çalışanların katılımının Deming tarafından desteklenmesi – savunulması, Frederick C. Taylor’un yönetim kavramının-düşüncesinin tezatı – karşıtıdır. Organizasyonun “bütünü ile tek bir takım” olarak bütün süreçlerin iyileştirilmesine yönelik olarak istatistiki uygulamalara kendini adamadıkça, bir organizasyonda, bilimsel metodun başarılı olarak genelde uygulanamayacağı belirtilmiştir. W. Edward Deming’in ünlü 14 ilkeli yönetim felsefesinden birkaç ilkenin bakış açısı ile firmanın-organizasyonun bütünü ile bir takım haline dönüştürülmesi ile ilgilidir. Belki de, onun anahtar kelimesi, üzerinde en fazla durduğu “korkunun püskürtülmesi-yok edilmesi” herhangi bir üst tarafından “beğenmeme-hoşnut kalmama-tasvip etmeme-uygun görmeme”, hatta “azar-paylama-tekdir” durumlarının yaşanmaması anlamındadır. Tüm çalışanlar ben değil, biz yani bizim takım ruhuyla-hüviyetiyle çalışmalarını sürdürdüğü işletme tipinde bu tip ilişkiler yaşanabilir. Böylece çalışanlar savunma-defans ruhundan sıyrılıp, korkusuzca öneri getiren-libero tipine kavuşabileceklerdir. İşletme çalışanlarının bütün olarak takım haline dönüşümünü sağlayan bir diğer ilke de, bölümler arası ve yönetici ile çalışanlar arasındaki sanal-yapmacık bariyerlerin paralanması – kopartılıp atılması ihtiyacıdır.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder