ve “Performansa” Göre Çalışanların Ücretlendirilmesi, Değerlendirilmesi ve Yönetilmesi
Bir an: Panelist olarak katıldığım kongrenin dağıtımları olan ve 10 yıl boyunca üniversitede Öğretim görevlisi olan hocaya, 10 yıl önceden 10 puan verin; mevcut durumdayken kaç puan verirsiniz diye sorduğumda 2 veya 3 puan verebileceğini söyledi.
Deming yönetim anlayışında “performansa göre ücretlendirme uygulaması” işlemleri için sayılan yolsuzluklar arasında sayılan üçüncüye denk gelmektedir. Bu kişinin adı “performansın değerlendirilmesi, başarının not edilmesi ya da günlük olarak gözden geçirilmesi”! Etkisi de maalesef korkunç, "Kısa termin performansının beslenmesi, uzun vadeli terminasyonun yok olması, korku oluşturması, ekibin çalışması yerle bir olması, rekabet ve entrikanın beslenmesi. İnsanları ezilmiş, yaralanmış, hırpalanmış, yalnız, isyankar, kırgın, kendini küçük gören, bunalımlı, toparlayabildiğinden sonraki birkaç hafta boyunca çalışamaz ve neden başarısız bir hale gelebilir."
Eğitimin amacı, bir çocuğun doğduğu öğrenme özlemini korumak ve beslemek olmalıdır. Notlar ve altın yıldızlar bu öğrenme özlemini yok eder. ―
Dr. W.Edwards Deming, Dr. TOYODA’nın rehberi
- Herhangi bir bireyin performansı, bireysel performansına göre değil, sistem amacına yaptığı katkıya göre değerlendirmelidir.
Herkes iş birliğiyle kazanır.
Birinin kazanması için diğerlerinin kaybı söylenmeden kabul edilir. Birisi pastanın daha büyük bir parçasına sahip olmak istiyorsa, diğer parçalar kaçınılmaz olarak daha küçük olacaktır.
Ancak bunun doğru olması gerekmez. pastayı daha büyük yapmak için birlikte sürdürülebilir, o zaman parçalar da daha büyük olacaktır. Herkes kazanır!
Bir işçiye ait üretim adetlerinin artması
· aylık bireysel bazda oluşan oluşumlar gibi bir panonun duyurulması,
· aynı işi yapan arkadaşın iş deneyiminden yararlanılması,
· iş arkadaşlarının bir biri ile bilgi paylaşımında bulunmaları,
· çalışan önerilerinin elde edilmesi
ile bölümü. Bu miktarın üretim miktarlarının artışını sağlayan bileşkelerden sadece bir kaçı olduğu göz önünde bulunabilir.
Bu uygulamalar, Uzakdoğuya ait ABD'de kurulu bir oto fabrikasında çalışan Kızılderili bayan sorumlusuna ilk önce şok gelmişti. Ancak zaman içinde üretimin ne kadar olumluya doğru gittiğine tanık olmuş ve içinde barındırdığı gelişmelere uyum sağlamıştı.
Bu formlardaki verilerin bir veri saklanması veya bir klasörde arşivlenmesi, yukarıda belirtilenlerin uyumlu ve benzerlerinin çoğalmasını sağlar. yavaşlamanın örneği oluşturabilecek adımlar;
Bir Kabus Hikayesi: Milli Verimlilik Merkezi'nde en elit bir üniversitenin istatistik bölümünden mezun olan 3 uzman Ankara'nın en elit 4 firmasından gelen panelistlerle panel düzenlendi. Panelistler en seçkin bir kalite derneği tarafından sağlanmıştı. Panel konusu firmalarda Performansa Göre Ücret üzerine idi. MPM'nin konferans salonu hınca hınç doluydu.
SONUÇ için lütfen okuyun: Japon gece kulübünde "Türkler giremez" afişi Tokyo'daki bir gece kulübüne girişinde, Türkiye'nin yanı sıra Suriye, Bangladeş, Afganistan, Hindistan ve Pakistan pasaportu sahiplerinin içeri alınmayacağına dair uyarılı pankart dikkat çekti.
Üretkenlik = Çıktı / Girdi iken, katma değer = çıktı - girdidir. Bu anlaşmalar ve katma değerlerden ödeme bilgisinin bilgisinin anlayışının "uzmanlar"ın mantığı, düşüncelerden, insanlardan algısından çok uzaklardır anlamına gelir. İşbirliği sisteminin ne olduğu bihaber olmak da, işi bilenle aralarına paradigmatik kalın bir duvar örer. Kazanç Paylaşımı
Paradigmayı, dünyayı algılamak için gerekli olan zihinsel düşünce tarzı olarak ifade etmek mümkündür. Paradigmatik dönüşüm ise, eski oyunun yeni kurallarla oynanması anlamına gelir.
2025 yılında ilkokullarda karnenin yerine gelişim raporu dönemine geçileceği duyuruldu. Notlama ortadan kayboluyorsa, doğal ki, güzel bir gelişme oldu. Ancak gidişatı değiştirme potansiyeli zayıf. Dünya Sefalet Endeksi: Türkiye 156 ülke içinde 21. sırada! Son derece olumlu bir gelişmenin durumu değiştirme potansiyeli bulunmuyor.https://tr.euronews.com/2021/12/08/dunya-sefalet-endeksi-turkiye-156-ulke-icinde-21-s-rada
Bir olasılık: Notlamanın işbirliğini getirirken, okuldaki, MEB'teki ve yayın-çevrenin yaşadığı performans yapılarında çekiş varlığı, durum daha karmaşık hale getirilebilir ve belirsizliği kesintiye uğrar. Bu durum, karar verme süreçlerini zorlaştırabilir ve değişebilir. Aynı ve mevcut klasik ülkelerin, PRKlı bir anlayışların çeşitlerini artırmasını bekliyorum. Notsuz saklanan çocuklar, Sudan'dan çıkan balığa dönecek. Bu durum üst yönetimde PRKlı uzmanının eksikliğini açıkça göstermektedir.
Her firmanın, kuruluşta, kamu kurumlarında, performansa göre yönetim ve ücretlendirmenin değerlendirilmesi durumunda, ya da okullarda
·
Oluşturulan işlerin kalitesi daha da bozulur
Performansa göre ücretlendirmenin sonucunun gelişmişliği yok olmakta, aşırı dikkat isteyen işlerde ise sonuç çok daha dramatik oluyor.
·
Çalışanları suçlu psikolojisine sokar
Zorlama, baskı, tehdit ve gözdağı verme motivasyonu yok etmektedir. Aynı durum performansına göre ücretlendirme için de geçerlidir. Ceza ve bu bahşiş ücretlendirme madeni paranın yazı ve turu gibidir. “Bunu yapmazsan bunu alırsın” belirli bir ceza ve performansa göre ücretlendirmede aynı değildir.
Bir diğer nedenden dolayı da “performansa göre ücretlendirme” çalışan üzerinde mahkum olma etkisi uyandırır. Daha yüksek performanstan dolayı ücret harcamasında, daha sonra bu beklenti ile birlikte bu ücret alamadığında kendini mahkum ettiği gibi görülüyordu. Daha çok arzulanan ücrete göre, mükafat, karşılık, daha çok demoralize olmayı, motivasyon bozukluğunu getirir.
·
Çalışanlar arasında, çalışanlar-yönetim arasındaki bozulmalar bozulmaz
Araştırmaların mükemmelliğinin takım çalışmaları, işbirliğine bağlı olması gösteriliyor. Performansa göre yüksek ücret için çabalar, üyeler arasında değerli birlikteliği yok eder. Çalışan ve üstleri arasındaki ilişkiler, çok farklı boyutlar gelişir. Gruplaşmalar, iç hesaplaşmalardan oluşur. İç ve dış parçalar veya hizmet verilen kesime karşı iyice yok olmaya doğru gider. Üst düzeyde yetenekli görünmek için, problemliler-sorunlar-hatalar gizlenir. Bu durum, süreç süreçleri, bozulma tekniklerini, altı sigma gibi depolamanın önüne koyar. Yani kullanılan makinelerin ömrü kısalır, laçkalaşır, firmanın pazar gücü artar, firmanın ömrü kısalır. Ben “A sınıfı”, “number 1'ım” türündeki çekişmeler artıyor. Çalışanların bakımını üstlere yaltaklanmada, dalkavuklukta bulurlar, kopyaların kötüler, vb…
·
Sorunlara, hatalara yol açan nedenlerin ihmal edilmesi neden olur
Verimlilik problemlerinin devam etmesi için, lider kadronun nedenlerinin anlaması gerekir. “Performansa göre ücretlendirme” kadınların yol açan nedenlerin ihmal edilmesi, gidişat, nedenlerin, hataların gizlenmesine yol açar. Kalitede bozulmalar ona bir kapıdadır. Düşük kalitede ürüne veya hizmete yol açan nedenler belirlenemez. Özde, işin kendisi ile ilgili sorunları vardır. Organizasyonel yapıdan dolayı bozuk giden fakat üzerinde çalışanın hiçbir kontrolünün ve sorumluluğu olmayan sorunlardan dolayı çalışan sorumlu tutulur.
·
Risk hesaplanmasını engeller
Çalışanlara performansa göre ücret ödendiğinde, çalışanlar
1. Risk almaktan kaçınırlar,
2. Riskin gerçekleşmesini sağlayacak gelecek olasılıkları keşfederler,
3. Riskli olmayan benzer işler iyileştirilmeden uygulanır,
4. süreçte devam eden ve çözümü aciliyetle birlikte problemler çözümlenemez.
“Performansa göre ücretinin” yarattığı “Number 1” zayiatı, bulunan yaratıcılığın, girişimciliğin, ataklığın herkesten önce neden olur. Araştırmalar gösterdi ki, “Çalışanlar ne kadar çok ödül almaya yönlendirilirse, çalışanlar işlerini kolay-basit yapmayı tercih ediyorlar.” Niçin? Tembellikten dolayı değil! Performansa göre ücretlendirme sürdürülür, çalışanların zor işlerinde, işlerin üstlenmeye kalkışması durumunda ne kadar parlaklık bilmesi ve kaygısını taşımasıdır.
Daha farklı söylemek gerekirse, “Bunu yapmazsan, onu alırsın” denirse, insanlar bir önceki cümlecikteki “bunu” yerine “onu” üzerinde odaklanırlar. İşlerini, bilgilerini, konuşmalarını, uyumlu “onu” kapsamında düzenlerler. Performansa göre ücretlendirme insanları motive eder mi? Amerika'da insanlar en üst düzeyde performansa göre ücret almaya çalışır. “1 Numara”, “A numarası” olduğunu iddia eden, iddiasına göre geliştirebilen insanlar yaratır.
·
İlginin baltalanmasına neden olur,
Yapılan işin sevilmesi parasal motivasyon araçlarından çok daha güçlüdür. Burada bir sürpriz yoktur. Asıl sürpriz olan parasal motorların motivasyonu baltalamasıdır. Peki, bu nasıl olur? Açıklamalardan biri, performansa göre ücretin insanlar üzerinde kontrol edildiğini anlama etkisini uyandırmasıdır. Polisin suçlu ilişkisi, yönetici çalışanlar arasında yer alır. Kaba tabirle, kullanıcılara takılır, insanların makine zanneden mantıksal yönetim stratejilerini sergilerler. Çalışanların performansa göre yüksek ücret almayı düşündüklerine odaklanırlar, yapacakları işleri kontrol etmezler, özgür depolamalarını ve yönlendirildiklerini görürler. Kontrol edildiğini hissetmenin ilginin olmaması neden olur. İlginin yok edilmesinin gelişmenin, iyileşmenin, yenilikçiliğin, yaratıcı gücün önüne aşılması mümkün olmayan engelin ortaya konulması anlamındadır.
Bu değerlendirme subjektiftir. Kadın erkek ilişkileri, parasal satışlar, hangi takımların kullandığın vb. etkileri etkilemez.
Bazı üniversite çalışmalarında, çalışanların performanslarına göre ücretlendirme konusunda çalışmalar yapılmakta, konferanslar verilmekte, işle ilgili web sitelerinde makaleler bulunmaktadır. Tabii ki, uygulanması iyi bir şekilde yaygın olarak inanılarak uygulama gerçekleştirilmektedir.
Bu sorunun alternatifleri olduğu bilinebilmelidir. Veya mevcut durumun olumsuz olma durumu olduğu durumlarki sorunlar, çalışmaların da bilinebilmesi ve duyurulması gerekir. Ve bu konuda yoğunlaşmakta, tartışılmakta ve makaleleri okumakta önemli ve ülke için hayati yararlar vardır. Makale bu türdendir, hem kamu kurumları hem de özel işletmeler ilgilendirir. Çünkü çalışan performansına göre ücretlendirme özel sektörde de devam etmektedir.
Çalışanların performansına göre ücretlendirilmesine bir alternatif, çalışanlara katma değerden, verimlilikten ödemeden tasarruftur. Bu durumda, işletme kredileri katma değeri üzerinden verilir, kredileri veren ucuz da tasarruflu kişilere katma değerinde kazanç sağlar. Bu durumda, işletme, çalışan, banka, banka çalışanları ve işletme – tasarruf bölmesi olarak en iyiyi de veren kazan-kazan (kazan-kazan) ilkesi ile birbirleriyle bağlar ve işbirlikleri gelişir.
Fikirler, inançlar yerine yönetim gerçeklerle sürdürülmelidir. Stanford Üniversitesi profesörleri Robert Sutton ve Jeffrey Pfeffer tarafından 2006'da yapılan ve yaygın yönetim pratikleri ile 200 insan kaynağı uzmanını kapsayan araştırma da makaleyi sunulmuştur. Araştırma, performans değerlendirme sistemi bir birim olan çalışanların arttırılması, baskı ile puan toplamının (çalışana 1 - 5 puan aralığında bağımsız, zorunlu sıralama)
·
düşük verim, eşitsizlik ve şüphecilik ile sonuçlandığı,
·
çalışan bağlılığı, zorlu işlerle uğraşmak üzerinde olumsuz etkilerinin olduğunu,
·
işbirliği ve paylaşım seviyesinin düşmesi,
·
işletmelerin moraline zarar uygulamaları,
·
Yönetime güvenilmeme
ile sonuçlandığını gösteriyor. Bu çalışma da, WE Deming'in teorik sistemler ve pratik uygulamaların olduğu gibi, listelenmiş, sıralanmış ve daha sonra da puanla ücretinin bağdaştırılmasının verimsizliğe yol açtığını ve boş uğraş olduğunu göstermektedir.
Başarının notlanması, eşitleme eşitleme ücreti fikri çok çekici ve kullanımı hoş gelir. Düşünüldüğünde de hak olduğu, doğru olduğu fikrine varılır. Performansa göre ücretlendirme konusunda, performans arızasının hatalı olması ve sonuçlarının, beklenen sonuçların aksinin ortaya çıkmasının nedeni olur. İşletmede bu dramatik sonuçlar, hastanelerde ise dramatik sonuçlar ortaya çıkıyor.
Hata tamamen veya kayıtlı olarak sistemdir: çevre, koşullar, çalışma koşulları, değerler, elde edebileceğiniz, başarmak, başarılı olmayı başarmak, hayatta kalmayı başarmak "şirket kültürü" - ancak çoğu zaman bu kültür, onların amaçlarını ve arzularını tekrar tekrar ve başarısızlıkları bir şekilde engeller. Hata, sistemden ve yönetimin ayrılması, %94 (başlangıçta %85'ti) ve daha fazlası yönetime aittir. Yönetim sisteminden sorumludur.
Bu nedenle Deming'in düşüncesi, Shewhart'ın düşüncesinin doğal bir sonucu olarak, "modern" yönetimin özgürlüğü - ve hatta daha da fazla yenilenebilir, "modern" kaydedile - hala yaygın olan vurgunun büyük ölçüdeki oyuna yol açar. Bireyi suçlamaya veya övmeye, cezalandırmaya veya ödüllendirmeye veya yargılamaya yönelik hala yaygın olan, genellikle giderek daha da yaygınlaşan (ve bunu yapanlar). Deming, 75 yıl önce bu odaklanmanın yersiz olduğunu fark etmişti.
Tekrarlarsa, performansın, performansın, sonuçların büyük çoğunluğunun kendilerinden isteğe insanların içinde yaşadığı ve çabalarının sistemin ortaya çıktığını görmek var olduğunu görüyoruz. Ve eğer bu doğruysa, o zaman doğal olarak bireysel yargısına odaklanarak elde edilebilecekler, bireyin içinde yaşadığı ve yaşadığı sisteme odaklanarak elde edilebileceklerle kıyaslandığında önemsizdir. Bununla birlikte, büyük ölçüde Deming'in dijital hedeflerine, kotalarına, amaçlarına ve dijital hedeflere (veya başka türlü) ulaşmayla ilgili ödül ve ceza içeren yönetim ve yargılama konusunda neden bu kadar kritik olduğunu açıklıyor. Ve performansa bağlı ücret, sıralama, derecelendirme ve lig sıralaması. Uzun bir liste, daha fazlasını içeririz.
TARİHİ BELGE: (Ülkemizin köküne kibrit suyunun dökümü ters uzmanlığın, anlayışın somut göstergesi.)
MİLLİ ÜRETİM MERKEZİ
PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU
(UZMAN PERSONEL)
|
Değerlendirilen Personelin Adı Soyadı: Sicil No: İş Unvanı: Bölümü: |
|
1. Değerlendiricinin Adı Soyadı Sicil No: İş Unvanı: |
|
2. Değerlendiricinin Adı Soyadı Sicil No: İş Unvanı: |
|
Değerlendirme Dönemi: |
DAVRANIŞSAL GÖSTERGELERİN DEĞERLENDİRİLMESİNDE
KULLANILACAK ÖLÇEK TANIMLARI
|
Yetkinlik Düzeyi |
Açıklama |
|
MÜKEMMEL (5) |
Bu derece, alanda sürekli olarak yüksek performans gösteren kişiler ayrılabilir. Böyle bir performansa, benzer sorumluluk düzeyindeki diğer kişilerde pek rastlanmaz. Bu seviyedeki performansı gösterenler, kendi bölümleri ya da kontrolleri dışındakiler tarafından da kolayca fark edilirler. |
|
BEKLENENİN ÜSTÜNDE(4) |
Bu derece, kişinin kaydettiği alanda başarılı olduğunu göstermektedir. Ancak genel performans sisteminin oldukça karmaşık bir şekilde yürütülmesi, “mükemmel” derece almak için yeterli değildir. Bu derece genel olarak bölüm ve kurum içinde iyi performans gösteren kategorilere verilmektedir. |
|
BEKLENDİĞİ KADAR (3) |
Bu derece, kalite ve güzellik haklarının temel gereklerini yerine getiren kategoriler verilir. Görev için gerekenler, eğitim ve deneyime sahip olanlardan beklenen performansı yansıtıyor. Bu seviyedeki kullanıcılar, performans olarak etkin ve profesyonel bir şekilde performans gösterirler. |
|
GELİŞME GEREKLİ(2) |
Bu derece, kabul edilebilir bir standart altında performans gösterenlere verilmektedir. Aynı zamanda bu derece, gelecekte eksikliklerin ve yetersizliklerin giderilerek daha iyi sonuç alma sürecinin olduğunu da belirtir. Yöneticiden, çalışanlar için bir gelişme planı hazırlaması sağlanır. |
|
YETERSİZ (1) |
Bu derece, yeterli yönetim desteği paketine rağmen sürekli olarak düşük performans gösteren kategoriler verilmektedir. |
|
|
|||||
|
DAVRANIŞSAL GÖSTERGELER |
Mükemmel |
Beklenenin üstünde |
Beklendiği Kadar |
Gelişme Gerekli |
Yetersiz |
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
1.1.Gerçekten uygulanan çalışmalarla ilgili yeterli bilgi ve beceriye sahiptir ve konusuyla ilgili çalışmaları yönlendirmeden yürütebilir. |
|
|
|
|
|
|
1.2.Sunulan hizmetlerin zaman, miktar, maliyet, kalite ve süreklilik açısından uygunluğunu sağlar ve geliştirir. |
|
|
|
|
|
|
1.3.Çalışmalarına yönelik sonuç odaklı kısa ve uzun vadeli işlem yapılabilir/ulaşılabilir plan yapılabilir. |
|
|
|
|
|
|
1.4.Kurumun diğer yapılan işlerin anlaşılması ve kendi görev alanının ile silinmesi. |
|
|
|
|
|
|
1.5.Katıldığı toplantı, komisyon, kurul, seminer, sempozyum, kongre vb. görev alanıyla ilgili sunuş yapar ve görüşülür. |
|
|
|
|
|
|
1.6. Zaman yönetimi başarılıdır; ve onlardan kaynaklanmayan; Durumsal ve esnek ani değişikliklere karşı esnektir. |
|
|
|
|
|
|
Yetkinlik Puanı: |
|
||||
|
Gözlem ve Kanıtlar (Gözlenen Olay/Tarih):
|
|||||
|
|
|||||
|
DAVRANIŞSAL GÖSTERGELER |
Mükemmel |
Beklenenin üstünde |
Beklendiği Kadar |
Gelişme Gerekli |
Yetersiz |
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
2.1.Kurumun vizyon ve stratejilerini benimser ve yansıtır. |
|
|
|
|
|
| ... ..... ....... | |||||
PERFORMANS DEĞERLENDİRME SONUÇ RAPORU
|
Sıcaklık Yetkinlik Puanı (5 üzeri): Performans Puanı (100 üzeri):
|
|
1. Değerlendiricinin Görüş ve Önerileri: İmzası: Tarih: |
|
Değerlendirilmiş Personelin Görüş ve Önerileri: İmzası*: Tarih: |
|
2. Değerlendiricinin Görüş ve Önerileri: □1. Değerlendiricinin değerlendirmesinin yapılması. □ 1.Değerlendiricinin değerlendirmesine katılmıyorum. Yeniden yapılan değerlendirmeye ilişkin form ektedir. İmzası: Tarih: |
*Formun imzalanması, değerlendirme sonuçlarının değerlendirildiği marka tarafından belirtilir. Değerlendirme sonuçlarının değerlendirilmesi tarafından kabul edilmesi taşımaz.
Titreşim, Varyasyon, Performans, Verimlilik
Mekanik bir kavram olan titreşim ile uyumlu bir kavram olan parçalarının bir birine bir seviyeye kadar benzer. Bir makinede oluşan titreşim ile örnek. 1 kg şeker (bir pistondaki segman kanal çapı vb.) üretimi makineden elde edilen farklı ürün gramajlarından dolayı oluşan bir çeşit birine benzemektedir. Varyasyon(tipi 1) ve titreşimin azaltılmasının yolu bir birine benzerdir;
Vibrasyona (varyasyona)
· yol açanın nedeninin belirlenmesi,
· gürültünün azaltılması için belirlenmesi ve
Bunun bir sonsuz döngüye dönüştürülmesi ise, bir tür Deming (Schewart, Miller)'in elde edilmesinin anlamı gelir.
Varyasyonun üretim üretimi veya belirli bir hatanın değişmesinde farklılık gösterir; Varyasyon(2) ranjinin tümünü iyide (örn. üretim miktarı adet/gün) artı, kötüde(3) ise eksi noktalarda doğru kaymak önemlidir. Ancak usul aynı kalır. Fakat işletmenin öğrenen organizasyona dönüşümü.
Her 3 çalışır durumdaki bölmede sürekli olarak daha iyiye gitmeye çalışın.
Türkiye'deki olumsuzlukların kök-temel nedenine doğru
Sosyaldeki sistemler (firmalar, hastaneler, okullar, işletmeler, alt sistemler vb.) bir kısmının kapsamlı bir şekilde belirli yere kadar anlatılıp, karşı tarafı düşünmesi, ders çıkarması ile bölünmesi. Oluşturulan iki farklı deney (huni deneyi ve kırmızı boncuk deneyi) bunun için iyi birer örnektir.
Diğer bir kısmının çeşitliliğinin anlatılması ve genel anlamda kapsamlı olması mümkün olamamaktadır. Ancak diğer kısmının miktarının azalması (kuruluşu, ürünü vb.) mükemmelliğe yaklaşmaktadır. Diğer kısım çeşitliliğinin belirlenmesi ve ölenlerin ile “derin bilgi”nin diğer kısımdaki kavrayış yoğunluğu ustalığı – kalfalığı – çıraklığı belirlenmektedir. Bu durum kavrandığında, lider bir ülke olunması garanti belgesi alınır. Sadece zamana ihtiyaç kalır. Kavrandığında ise, çabalar dış ticaret açığını vb. kalıcı olarak kapatılamaz, artıya geçirilemez.
1950'de Japonların bolluğunun azalmasının kalitesini ve üretimini arttırdığını Deming aracı ile keşfetmesi Japonya'nın varlığını değiştirmişti, (Out of the Crisis – Deming) . Bu durum genele yayıldığında dış ticaretin artıya dönüşümü vb. iyileşmeler kalıcı olarak gerçekleşir. Dünyada yaygın olarak yayılan ve yayılamayan ülkeler mevcuttur.
Sorulması gereken soru şu “peki o halde sistem (işletmenin) dağılımında var mı ?”
Hiyerarşik yönetim modeli (sistemdeki toplam çeşitliliğin içinde en fazla yüzdeye sahip olan kısmı) Bu çeşitliliğin kaldırılmaması işi başlangıçta kökünden bitirir. Bu değişimin yeniden yapılanma anlamına gelir. Hiyerarşik yönetim modeli huni deneme kuralı 4'e karşılık gelir. Bu “rastgele yürüyüşe” tekabül eder. (rastgele yürüyüş: her adımın yönünün istatistiksel olarak rastgele olduğu, adım adım hareket eden veya değişen bir noktanın veya miktarın yolu.)
Kurumların bazı uzun yıllar boyunca, günümüze kadar, Yeniden yapılanma yatırımları ile yenilenebilir, toplumun aynı tür sistemlerinde tutulması sağlanıyor!
Performansın bir başka varyasyonunu temsil eder. Hatalı olarak anlaşıldığında nelere yol açıldığında verilen bir özet anlatılmaktadır.
Kavramsal detay bilgileri için ise; Yeni Ekonomi - Deming
Her hangi tip bir performansın yayılım özelliği, bir makinede oluşan titreşim yayılım özelliği gösterir. Piyasada bilinen “performansa göre ücret” yerine, oluşan verimlilikten dolayı prim karşılığında, çalışanların bir birinin kenetlenmesine doğru gidişteki bir kilometre taşıdır.
Verimlilik de bir performans ölçümüdür. Varyasyonu doğal olarak bulunmaktadır. Performans ifadesinin anlaşılamaması verimliliğin de anlaşılamamasına neden olur. Verimliliğin düzenli olarak bir nokta olarak sonuç olarak sonucu, dönemler arasında artış olduğunda, artış olduğu zaman, düşüşte ise, verimlilikte düşüş olduğu zannı hakim olur…
Bir çok parçadan oluşan bir araç (sistemin kurumu), makinenin bir kısmının mükemmelliğe doğru gidişi parçalar (çalışanlar arasında, gruplar, çıkarlar) arasındaki oranların durdurulması ile mümkündür…
Tedarikçi, ara müşteri, müşteri firmaları, ilişkiler arasındaki aşırı yapıların bir birinin kenetlenmesi ülkenin refahını, işsizliği, terörü, her türlü adli vakayı sürekli iyiye doğru götürmek.
Bir demir çelik ürünü ürünü örneğin bir yakıt kazanı firmasına girer. Bir kazan firmasına verilen bir lotun içindeki levhalarda spek.ler arasında kalan miktar ranjı büyükse, zaman içinde lotlar arasında değişim ranjları ve ortalamaları arasında farklılık, üretimde fireler, tekrar işlemeler artar, hiçbir zaman hata türü verileri bir birini tutmaz. Dolayısı ile çalışmaları da yapılamaz. Üstüne de, zaten bu sistemdeki sorunlar, çalışanların yaptıkları hataların sistem özelliklerinden dolayı gizli kalır.
Hastaneyi, okulu birer işletme olarak ele alıp, tedarikçi ilişkisinde olduğu sistemler ve kurum içinde yaşananları neler olduğunu keşfedebiliriz. Radyasyon miktarını ölçen bir cihaz, bu cihazdaki ölçüm cihazını, bu ölçüm cihazını kalibre eden edevatı düşünelim.
Oluşan bir Hatanın Tekrar Oluşmasının Engellenmesi
Aşağıdaki üç adım genellikle hatanın tekrar okunmasının engellenmesinde kullanılan yöntemlerdir.
· Semptonları-araz belirtilerini ortadan kaldırmak
o (cıvatanın seviyesinin, kırılan ince plakanın daha kalın demir plaka ile değiştirilmesi)
· Nedeni ortadan kaldırmak
o (titreşimin engellenmesi sonucu ilk adımdakiler önlenir.)
· Kök – temel nedeni ortadan kaldırmak
o Her şeyin adım adım açıklaması
o Genel olarak ise; Yönetimdeki ve önemli standartlardaki iyileştirmelerle ilgilenilmelidir.
o Üründeki titreşimin ortaya çıkıp çıkmayacağının ilk anda, tasarım aşamasında, üretim aşamasında anlaşılamamasının kök nedeni bulunup, buna çözüm aranmalıdır.
Gerçekte, son iki tedavinin hatanın tekrarlanmasını engellemeyi sağlayanlardır. Üçüncü adım atılmadıkça, gerçek olarak hatanın tekrar oluşması başka ürünlerde engellenemez. 1. adım ise, geçici bir önlemdir.
Performans Kavramının Anlaşılmasına Devam Edelim.
Performans oranlarıyla ilgilenilmediğinden, performans özellikleri düzenlenir. Bir faaliyet olur sonucu ölçersiniz, daha sonra yine aynı faaliyeti benzer faaliyetler yine yaparsınız ve ölçersiniz, daha sonra yine yine …. Zaman şemasının şekli, yani düzeni kontrol şemalarını elde etmek imkansızdır.
Şekilde dikey eksen performans ölçümünü, Aşırı eksen zaman boyutundaki gözlemlerin sıra numarasını gösterir. Üç kesik çizginin ortasındaki ortalama çizgiyi, üstündeki üst kontrol limitini ve altında ise alt kontrol limitini gösterir. Üst ve alt kontrol limiti arasındaki gözlemler olağandır ve aralarındaki bir performans farkı yoktur. Alt ve üst kontrol limitleri dışında gözlenen değerlere ait nedenlerinin belirlenmesi önemlidir. Üst parametreler gözlenen değerlerin nedenleri çözüldüğünde, sistem, süreç ve çalışmanın performansı artar.
Sonuçlara göre, onun bir görünümün farklı olduğu ortaya çıktı. Rakam aralıklarında bu sıcaklığın frekanslarını, sıklıklarını belirtirseniz, histogram elde edilmez. Bu dağıtım dağıtımını bulur. Dağılım normalse, elde edilen sayılar eksi ve artı sonsuz değişiklik gösterir ve hiçbir sayının bir diğerine göre performans farkı yoktur.
Şekil: Optik gözlük camı üretim miktarlarının verileri (SD: Standart sapma)
Her bir çalışanın ortamlarındaki benzer koşullar yerine, bir çalışan için farklı koşullarda, performans ölçümlerini seçilebilir, üstteki standart sapması daha da fazlalaşır. Bu da verimliliğin, kalitenin, katkı değerinin düştüğünü haber verir. Süreç veya sistem terminolojisinde bu kayıtlılar, içsel (endojen) ve dışsal (eksojen) değişkenler denilmektedir. Bu değişkenlerin de yukarıdaki biçimlerimizdeki dağılımları bulunmaktadır. Kaliteye, performansa, verimliliğe etkileri tabiî ki vardır. Örneğin sıcaklık değişimi, üretilen malzemede farklı yoğunluğa; çelikte alaşım farklılığı, dayanımta yetersizliğe; boyada renk farkı, defolu kumaşa; tezgahta değişim değişimi, hatalı dokumaya; hammadde, yardımcı malzeme farklılıkları, makine ayar bozukluğuna, hatalı ürüne; oto benzin göstergesindeki değişiklikler, endişeye; spesifikasyon limitlerine yakın hammadde, hatalara ve fabrika duruşlarına; Sıcaklık düşüklüğü veya otomatik çalıştırmaların devam etmesine neden olurlar.
Koşullar, yani girilenler, içsel (endojen) ve dışsal (eksojen) değişkenlerin ölçülüp, kontrol şemaları ile kaydedilmesi ve gerekli müdahaleler ile işlemlerin yapılması durumunda, alttaki denklemlerle hesaplanan süreç bağlantısı de artar. Bu kalitenin, verimliliğin, katma değerinde üretimin, ekipman ömrünün arttığının, hataların, iş kazalarının, makine arızalarının azaldığının anlamı gelir. Bunların sonucunda birim ürün maliyeti düşer, kalite artar. İşletmenin ürününe daha çok talep gelir. İşletmenin büyümesini, yeni istihdamı sağlar.
Çalışanın çalışmasının tek başına göstergesinin anlamsız olduğunu gösteren bir ifade de daha da karmaşık olan aşağıdaki denklemdir;
Performans = a + bX + cY + dY*X + €
Bu denklemde X çalışanın işleyişi, Y de işletmede bulunan birimlerin, yönetimin hep birlikte büyük bir sistem içinde, sürecin devam ettiği görülmektedir. Gerçekte performansın %80'i işletmeye ait olan kısım, yani sistem, süreç performansıdır. %20'si ise çalışanların mülkiyetindedir ve dağıtımla da sistemin dağıtımlarının tamamındadır.
10 kişinin emeği ve aynı işi yaptığı bir işletmede, çalışan performansları ölçüldüğünde, doğal olarak 1'den 10'a kadar sıralama yapılıyor. Birileri mutlaka ortalamanın altında tutulmayacak ve üzerindekilere bakacaktır. Sonuçta rekabet ortamı oluşur, işbirlikleri, takım çalışması oluşmaz, ustalıkların diğerlerine aktarılmaz. Niçin aktarılsın ki? Aktarıldığında, aktarılan kişilere gelecek dönemde üst üste çıkma şansı doğacaktır. Diyelim ki uzun yıllar hayatta kalan bir kişi ayrıldı. Sistemde 9 kişi kaldı. Yine birileri sonda olacaktır; 1 2 3 4 5 6 7 8 9.9 nolu çalışan da gerçekten sonda! Performanslarına göre ücretlendirme uygulaması ise bir park işletmesinde, emek yoğun teknolojiden, otomatik makine yatırımının yapılıp, üretime devam etme aşamasına gelinmişti. Nedeni ise, insanların birlikte çalışamamasıydı. Hem insanların işleri hem de yatırımlar korunamayacaktı. Beşikten mezara kadar sürüyor. Hiyerarşik organizasyonların kurulma amacı çalışanlar arasında rekabet ortamının çeşitliliğidir. Yarışma ben kazanayım, diğerleri kaybetsin anlamına gelir. “Kazan Kazan – Kaybet Kaybet”, gizli düşmanlık, güvensizlik vb. durumlardan oluşur.
Ancak 10 kişinin işi ve farklı farklı işlerle yaptığı bir işletmede, çalışan performansları ölçülebilir, karşılaştırılabilir nasıldır? Kamu kuruluşunun türü bu türdendir ve karşılanmanın önemli sorunları ve karmaşıklığı ortaya çıkar. Pnerformansa'ya göre ücret uygulaması, çalışan ve yönetici arasında, onu verirsen, bunu alırsın kusur kusurlarına ve iş yeri ahengini bozan gelişmelere yol açabilir. Siyasi ve çıkarlar arasındaki farklar ve çekişmeler ile üst yapıdaki güçlü gruplardan baskılar artar. Kız - erkek ilişkileri, parasal satışlar vb... performansı etkilemez.
Bireysel bazda oluşan performanslar, optik gözlük camı üretimi ile oluşan dağıtım ve kontrol güncellemelerine benzemektedir. Farklılıklar bulunmaktadır. Bu farlılıklar da bireysel ve genel performansın artması için kullanılır. Ayrıntılarda konu karmaşıklaşmakta, anlatım da güçleşmektedir. Konuyu bir nebze anlatabilmek için aşağıdakiler yapılabilir;
Bir danışmanlık çalışması kapsamında kapsamlı bir uygulama, 12 saatlik işçi başına üretim miktarlarının takip edilmesi ve üretimin çoğalmasını sağlamaktaydı. Oluşturulan formlardaki bir haftalık altı iş kapsamını kapsayan altı satırlık bilgi tarihine göre bir işçinin günlük ara ürün üretim miktarını, bir başka değişimle her bir işçinin ayrı ayrı bireysel gün gün iş çıkışlarını göstermekteydi.
|
Üretim aşaması |
Mehmet AÇIK |
|
TARİH |
Üretim miktarı (adet) |
|
04/06/2002 |
22 |
|
05/06/2002 |
32 |
|
06/06/2002 |
27 |
|
07/06/2002 |
21 |
|
08/06/2002 |
28 |
|
09/06/2002 |
25 |
Bir işçiye ait üretim adetlerinin artması
· aylık bireysel bazda oluşan oluşumlar gibi bir panonun duyurulması,
· aynı işi yapan arkadaşın iş tecrübesini temsilciliği,
· iş arkadaşlarının bir biri ile bilgi paylaşımında bulunmaları,
· çalışan önerilerinin elde edilmesi
ile bölümü. Bu miktarın üretim miktarlarının artışını sağlayan bileşkelerden sadece bir kaçı olduğu göz önünde bulunabilir.
Bu uygulamalar, Uzakdoğuya ait ABD'de kurulu bir oto fabrikasında çalışan Kızılderili bayan sorumlusuna ilk önce şok gelmişti. Ancak zaman içinde üretimin nasıl olumluya doğru gittiğine tanık olmuş ve içinde barındırdığı gelişmelere uyum sağlamıştı.
Bu formlardaki verilerin bir veri tabanında saklanması veya bir klasörde arşivlenmesi, yukarıda belirtilenlerin uyumlu ve benzerlerinin çoğalmasını sağlar. azaltılmasının örneğini oluşturabilecek adımlar;
· örneğin ürünü oluşturan işlemlerden birini oluşturan üretim verilerinin göz önüne alınması,
· yukarıda açıklanan önlemlerin kurtarılması,
· Yazdırmanın etkin olarak oluşmasının tespit edilmesinin ardından gelen oluşan verilerin elde edilmesi,
· iyileşmenin tespit edilmesi için de, iki veri ayarının karşılanması,
· Yeni gelişimin tespit edilmesi.
Bu faaliyetlerin litaratürde Deming Döngüsü, PDSA, PDCA, DMAIC, PUKÖ olarak geçmektedir. Bireysel bazda oluşan performanslar yukarıda verilen optik kategori camı üretim miktarlarının ortaya çıkmasına benzemektedir. Fakat ona ait olanların aşağıdaki dağıtımları olabilir;
Aylık bireysel bazda oluşan bir panoda duyurulması, aynı işi yapan arkadaşların iş deneyimlerini ayırması, iş arkadaşlarının bir biri ile bilgi paylaşımında bulunmaları, çalışanların önerilerinin elde edilmesi ve burada anlatılması mümkün olmayan yöntemlerin sonlandırılmaları, sözlü olarak takip edenlere benzeyebilir. Ancak çeşitleri vardır, örnek üretim miktarı hızları. Büyük meblağlar ile ilk yatırıma ait üretim kapasitesi, az bir maliyetle katılmıştır. Bu uygulama ile diğer bütünleyen uygulamaların sonucu, bir ülkenin dış ticareti ve cari dengelerinin artı sağlanması sağlanmıştır. Bu konuda diğer arayışlar maalesef beyhudedir, bir ülkede zaman vb… kaybettirir.
Ancak 6 ve 5 nolu vaatlere sahip çalışanların performansına düşük ücret veya “C”, 4 ve 3 nolu ödüllere sahip çalışanlarına ortalama ücret veya “B” ile 2 ve 1 nolu vaat edilenlere sahip çalışanların performansına yüksek ücret veya “A” karşılığında,
·
parçaların işlerinin kalitesi daha da bozulur,
·
çalışanların psikolojisine sokar,
·
çalışanlar arasında, çalışanlar-yönetim arasındaki bozulmalar bozulur,
·
verimlilik problemlerine yol açan nedenlerin ihmal edilmesi neden olur,
·
risklerin düzenlenmesini engeller,
·
ilginin baltalanmasına neden olur.
İşletmelerde çalışan, işletmelerin kültürünü almış ebeveynlerin yetiştirdikleri çocuklar gelecekte işletmelerde görev alacak günümüz okullarında eğitim gören öğrencilerdir. Genelde kuruluşlarda mevcut yönetim uygulamaları ve anlayışı sonucunda çalışanlar arasında bulunması gereken işbirliği zaman içinde yok olmaya doğru gitmiştir. Bu uygulamalar sonucunda, kurum çalışanları arasındaki işbirliği, bilginin gizlenmemesi ve benzerleri aşağıdaki grafik üzerinde gözlemlerime göre 4. bölgedeki gibidir. Bu grafikte, kendine güven, işe yarama duygusu, kendine–işe–arkadaşlarına değer verme, işbirliği, öğrenmeden zevk alma ve çalışan içsel motivasyonlarının genelde uygulanan hiyerarşik yapıdaki yönetim pratiklerinin hepsinin aynı anda nasıl yok etmeğe doğru götürdüğünü göstermektedir. Performansa göre ücretlendirme ile birlikte bu durumun işletmelerde ve ülke genelinde 5. bölgeye kayması beklenmelidir.
İstatistiksel süreç kontrolunun uygulanması için geliştirilmiş Deming yönetim prensipleri ve yönetim yaklaşımının temelleri 1920’li yıllarda ABD’de atılmış, 1950’li yıllardan itibaren Japonya’da yaygın olarak uygulanmıştır. Örneğin 1970’li yılların sonlarında kaliteli ve ucuz Japon ürünleri ABD pazarının yaklaşık % 40’ını elde etmişti. Bu durumun nedeni ise, Deming yönetim anlayışının genelde Japon firmalarında uygulanmasıdır. Bu yıllarda ve sonralarında Japon firmaları Deming yönetim anlayışına uygun işletmeleri ABD’de kurmuşlar, 1980’li yıllardan itibaren ABD’de bu yönetim anlayışı yerel firmaların bir kısmı tarafından da uygulanmaya başlanmıştır. Örnek olarak matbaa ekipmanları üreten Nashua firması verilebilir. Günümüzde yeni sistemler Çin, Hindistan ve Tayland’da yaygınlaşmıştır. Bu sistemlerle birlikte, yukarıdaki şekil tersine döner; Örneğin 5. bölgeden, 1. bölgeye doğru zaman içinde gidiş sağlanır.
Kaynaklar:
1.
Deming, W. Edwards, Out of the Crisis, Massachusetts Institute of
Technology, Center for Advanced Engineering Study
2.
Deming, W.
Edwards, The New Economics for Industry, Education, Government. Massachusetts
Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study
3.
Kohn, Alfie, Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive
Plans, A’s, Praise and Other Bribes, Houghton Mifflin Company
4.
Sutton, Robert I., Jeffrey Pfeffer, Hard Facts,
Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-based
Management, Harvard Business School Press
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder