ve “Performansa” Göre Çalışanların Ücretlendirilmesi, Değerlendirilmesi ve Yönetilmesi
Bir anı: Panelist olarak katıldığım kongrenin düzenleyicisi olan ve 10 yıldır da üniversitede öğretim görevliliği yapan hocaya, 10 yıl önceki öğrencilerinize 10 puan verin; mevcut durumdaki öğrencilerinize kaç puan verirsiniz diye sorduğumda 2 veya 3 puan verebileceğini söyledi.
Deming yönetim
anlayışında “performansa göre ücretlendirme uygulaması” işletmeler için
sayılan ölümcül hastalıklar arasında sayılan üçüncüsüne denk
gelmektedir. Bu hastalığın adı “performansın değerlendirilmesi, başarının
notlanması ya da yıllık gözden geçirme”! Etkisi de maalesef korkunç, “Kısa
vadeli performansın beslenmesi, uzun vadeli planlamanın yok olması, korku
oluşturması, ekip çalışmasını yerle bir etmesi, rekabet ve entrikanın
beslenmesi. İnsanları ezilmiş, yaralanmış, hırpalanmış, yalnız, isyankar,
kırgın, kendini küçük gören, bazılarını bunalımlı, başarısını öğrendikten
sonraki birkaç hafta boyunca çalışamaz ve neden başarısız olduklarını anlayamaz
bir hale getirmesi.”
- Eğitimin amacı, bir çocuğun doğduğu öğrenme özlemini korumak ve beslemek olmalıdır. Notlar ve altın yıldızlar bu öğrenme özlemini yok eder. ― W. Edwards Deming, Out of the Crisis
- Herhangi bir bireyin performansı, bireysel performansına göre değil, sistemin amacına yaptığı katkıya göre yargılanmalıdır.
Bir Kabus Hikayesi: Milli Prodüktivite Merkezi'nde en elit bir üniversitenin istatistik bölümünden mezun 3 uzman Ankara'nın en elit 4 firmasından gelen panelistlerle panel düzenledi. Panelistler en elit bir kalite derneği tarafından sağlanmıştı. Panel konusu firmalarda Performansa Göre Ücret üzerine idi. MPM'nin konferans salonu hınca hınç doluydu.
Üretkenlik = Çıktı / Girdi iken, katma değer = çıktı - girdidir. Bu ilişkileri ve katma değerden pay dağıtılmasının önemini anlamayan "uzmanlar"ın mantıktan, düşünceden, işini algılamaktan çok uzak oldukları anlamına gelir. İşbirliği sisteminin ne olduğundan bihaber olmak da, işi bilenle aralarına paradigmatik kalın bir duvar örer. Kazanç Paylaşımı
Paradigmayı, dünyayı algılamak için gerekli olan zihinsel düşünce tarzı olarak ifade etmek mümkündür. Paradigmatik dönüşüm ise, eski oyunu yeni kurallarla oynamak anlamına gelmektedir.
Her firmada, kuruluşta, kamu
kuruluşunda, performansa göre yönetim ve ücretlendirme uygulanması durumunda,
ya da okullarda öğrencilerimize-çocuklarımıza not verilmesi durumunda
·
Oluşturulan işlerin kalitesi daha da bozulur
Performansa göre
ücretlendirmenin sonucu yaratıcılık yok olmakta, aşırı dikkat isteyen işlerde
ise sonuç çok daha dramatik olmaktadır.
·
Çalışanları mahkum psikolojisine sokar
Zorlama, baskı, tehdit
ve gözdağı verme motivasyonu yok etmektedir. Aynı durum performansa göre
ücretlendirme için de geçerlidir. Ceza ve bu tip ücretlendirme madeni paranın
yazı ve turası gibidir. “Bunu yaparsan bunu alırsın” düşüncesi ceza ve
performansa göre ücretlendirmede de aynıdır.
Bir diğer nedenden
dolayı da “performansa göre ücretlendirme” çalışan üzerinde mahkum olma etkisi
uyandırır. Daha önceden yüksek performanstan dolayı ücret almış çalışan, daha
sonra da bu beklenti ile birlikte bu ücreti alamadığında kendini mahkum gibi
hisseder. Daha çok arzulanan performansa göre ücret, mükafat, karşılık, daha
çok demoralize olmayı, motivasyon bozukluğunu getirir.
·
Çalışanlar arasında, çalışan-yönetim arasındaki
ilişkiler bozulur
Araştırmalar
mükemmelliğin takım çalışmasına, işbirliğine bağlı olduğunu göstermektedir.
Performansa göre yüksek ücret için çabalar, çalışanlar arasında olabilecek
değerli birlikteliği yok eder. Çalışan ve üstleri arasındaki ilişkiler, çok
farklı boyutlarda gelişir. Gruplaşmalar, iç hesaplaşmalar oluşur. İç ve dış
müşteriye veya hizmet verilen kesime karşı duyarlılık iyice yok olmaya doğru
gider. Üst derecede yetenekli görünmek için, problemler-sorunlar-hatalar
gizlenir. Bu durum, süreç iyileştirme, istatistiksel tekniklerin, altı sigma
gibi uygulamaların önüne engel koyar. Yani kullanılan makinelerin, ömrü
kısalır, laçkalaşır, firmanın pazarlık gücü azalır, firmanın ömrü kısalır. Ben
“A gradım”, “number 1’ım” türü çekişmeler artar. Çalışanlar çareyi üstlere
yaltaklanmada, dalkavuklukta bulurlar, birbirlerini kötülerler, vb…
·
Problemlere, hatalara yol açan nedenlerin ihmal
edilmesine neden olur
Verimlilik
problemlerinin çözülmesi için, lider kadronun nedenleri anlaması gerekir.
“Performansa göre ücretlendirme” sorunlara yol açan nedenlerin ihmal
edilmesine, sorunların, nedenlerin, hataların gizlenmesine yol açar. Kalitede
bozulmalar her an kapıdadır. Düşük kalitede ürüne veya hizmete yol açan
nedenler belirlenemez. Özde, işin kendisi ile ilgili bozukluklar vardır.
Organizasyonel yapıdan dolayı bozuk giden fakat üzerinde çalışanın hiçbir
kontrolunun ve sorumluluğu bulunmadığı problemlerden dolayı çalışan sorumlu
tutulur.
·
Risk alınmasını engeller
Çalışanlara
performansa göre ücret ödendiğinde, çalışanlar
1. risk almaktan kaçınırlar,
2. risk alındığında başa gelecek ihtimalleri keşfederler,
3. riski olmayan benzer işler iyileştirilemeden uygulanır,
4. gerçekte çözülmesi gereken ve çözümü aciliyet gerektiren problemler
çözümlenemez.
“Performansa göre
ücretin” oluşturduğu “Number 1” zayiatı kişilerde bulunan yaratıcılığın,
girişimciliğin, ataklığın ortadan kaldırılmasına neden olur. Araştırmalar
göstermiştir ki, “Çalışanlar ne kadar çok ödülü düşünmeye yönlendirilirse,
çalışanlar kolay-basit işleri yapmayı tercih ederler.” Niçin?
Tembellikten dolayı değil! Performansa göre ücretlendirme uygulamasında,
çalışanın zor işleri, riskli işleri üstlenmeye kalkışması durumunda başına ne
geleceğini bilmesi ve kaygısını taşımasıdır.
Daha farklı söylemek
gerekirse, “Bunu yaparsan, onu alırsın” denirse, insanlar bir önceki
cümlecikteki “bunu” yerine “onu” üzerinde odaklanırlar. İşlerini,
düşüncelerini, konuşmalarını, ilişkilerini “onu” kapsamında düzenlerler.
Performansa göre ücretlendirme insanları motive eder mi? Kesinlikle, insanları
en üst seviyede performansa göre ücret almaya motive eder. “Number 1”, “A
numara” olduğunu iddia eden, iddia etmeye hazırlanan insanlar yaratır.
·
İlginin baltalanmasına neden olur,
Yapılan işin sevilmesi
parasal motivasyon araçlarından çok daha güçlüdür. Burada bir sürpriz yoktur.
Asıl sürpriz olan parasal araçların motivasyonu baltalamasıdır. Peki, bu nasıl
oluşur? Açıklamalardan biri, performansa göre ücret insanlar üzerinde kontrol
edildiğini anlama etkisi uyandırmasıdır. Polis suçlu ilişkisi, yönetici çalışan
arasında oluşur. Kaba tabirle, çalışanlara at gözlüğü takılır, insanları makine
zanneden mantıkla yöneticiler yaklaşım sergilerler. Çalışanlar performansa göre
yüksek ücret almayı düşünmeye odaklandıklarında, yapacakları işin kontrol
edildiğini, özgür olmadıklarını ve yönlendirildiklerini hissederler. Kontrol
edildiğini hissetmek ilginin yok olmasına neden olur. İlginin yok edilmesi
gelişmenin, iyileşmenin, innovasyonun, yaratıcı gücün önüne aşılması mümkün
olmayan engel konulması anlamındadır.
Bu değerlendirme
subjektiftir. Kadın erkek ilişkileri, parasal ilişkiler, hangi takımı tuttuğun vb notlamayı etkiler.
Bazı üniversite çalışmalarında, çalışanların performanslarına göre ücretlendirilmesi
konusunda çalışmalar yapılmakta, konferanslar verilmekte, işle ilgili
kurumların web sitelerinde makaleler bulunmaktadır. Tabii ki, uygulamanın iyi
olduğuna yaygın olarak inanılarak uygulama gerçekleştirilmektedir.
Bu uygulamanın
alternatifleri olduğu bilinebilmelidir. Veya mevcut uygulamanın olumsuz olma
durumu olduğu yönündeki düşünceler, çalışmalar da bilinebilmeli ve
duyurulmalıdır. Ve bu düşünceleri dinlemekte, tartışmakta ve makaleleri
okumakta önemli ve ülke için hayati yararlar vardır. Makale bu türdendir, hem
kamu kurumları ve hem de özel işletmeleri ilgilendirir. Çünkü çalışan
performansına göre ücretlendirme özel sektör firmalarında da uygulanmaktadır.
Çalışanların
performansa göre ücretlendirilmesine bir alternatif de çalışanlara katma
değerden, verimlilikten pay verilmesidir. Bu durumda, işletme
kredileri katma değer üzerinden verilir, kredileri veren bankalar da tasarruf
sahiplerine işletmelerin katma değerinden kazanç sağlar. Bu durumda, işletme,
çalışan, banka, banka çalışnaları ve işletme – tasarruf sahibi matematiksel
olarak en iyiyi de veren kazan-kazan (win-win) ilkesi ile birbirlerine bağlanır
ve işbirlikleri gelişir.
Fikirler, inançlar
yerine, yönetim gerçeklerle sürdürülmelidir. Stanford Üniversitesi profesörleri
Robert Sutton ve Jeffrey Pfeffer tarafından 2006’da yapılan ve yaygın yönetim
pratikleri ile 200 insan kaynağı uzmanını kapsayan araştırma da makaleyi
desteklemektedir. Araştırma, performans değerlendirme sisteminin bir bileşeni
olan çalışanı zorlama, baskı ile puan verilmesinin (çalışana 1 - 5 aralığında
puan verilmesi, forced ranking)
·
düşük verimlilik, eşitsizlik ve şüphecilik ile sonuçlandığını,
·
çalışan bağlılığı, zorlu işlerle uğraşma üzerinde negatif etkilerinin
olduğunu,
·
işbirliği ve paylaşım seviyesini düşürdüğünü,
·
çalışanların moraline zarar verdiğini,
·
yönetime güvenilmeme
ile sonuçlandığını
göstermektedir. Bu çalışma da, WE Deming’in teorik çalışmalarında ve pratik
uygulamalarında olduğu gibi, puanlama, sıralama ve daha sonra da puanla ücretin
bağdaştırılmasının verimsizliğe yol açtığını ve boş uğraş olduğunu
göstermektedir.
Başarının notlanması, eşit işe eşit ücret fikri çok çekici ve sözcükler kulağa hoş gelir. Düşünüldüğünde de hak olduğu, doğru olduğu fikrine varılır. Performansa göre ücretlendirme konusunda, performans kavramının hatalı anlaşılması ve uygulanması, gerçekte beklenen sonuçların aksinin elde edilmesine neden olur. Bu uygulamanın dramatik sonuçları her işletmede, en dramatik sonuçları ise hastanelerde ortaya çıkar.
Hata tamamen veya öncelikli olarak sistemdedir: çevre, koşullar, çalışma koşulları, değerler, bireylerin içinde yaşadığı, çalıştığı, başarılı olmaya çalıştığı, hayatta kalmaya çalıştığı "şirket kültürü" - ancak çoğu zaman bu kültür, onların amaçlarını ve arzularını tekrar tekrar ve tutarlı bir şekilde engeller. Hata, sistemden ve yönetiminden kaynaklanır, %94 (başlangıçta %85'ti) ve daha fazlası yönetime aittir. Yönetim sistemden sorumludur.
Bu nedenle Deming'in düşüncesi, Shewhart'ın düşüncesinin doğal bir sonucu olarak, "modern" yönetimin çoğunda - ve hatta daha da üzücü olanı, "modern" hükümetinde - hala yaygın olan vurgunun büyük ölçüde değişmesine yol açar. Bireyi suçlamaya veya övmeye, cezalandırmaya veya ödüllendirmeye veya yargılamaya odaklanmak hala yaygın, genellikle giderek daha da yaygın (ve bunu biliyoruz). Deming, 75 yıl önce, bu odaklanmanın yersiz olduğunu fark etmişti.
Tekrar edersek, performansın, davranışın, sonuçların büyük çoğunluğunun bireylerin kendilerinden ziyade insanların içinde yaşadığı ve çalıştığı sistemden geldiği sonucuna vardığını görüyoruz. Ve eğer bu doğruysa, o zaman elbette bireyin yargısına odaklanarak elde edilebilecekler, bireyin içinde çalıştığı ve yaşadığı sistemin iyileştirilmesine odaklanarak elde edilebileceklerle kıyaslandığında önemsizdir. Bu, büyük ölçüde, Deming'in sayısal hedeflere, kotalara, amaçlara ve sayısal hedeflere (veya başka türlü) ulaşmayla ilgili ödül ve ceza içeren yönetim ve yargılama konusunda neden bu kadar eleştirel olduğunu açıklıyor. Ve performansa bağlı ücret, sıralama, derecelendirme ve lig sıralaması. Uzun bir liste, daha fazlasını ekleyebiliriz.
TARİHİ BELGE: (Ülkemizin köküne kibrit suyu döken ters uzmanlığın, anlayışın somut göstergesi.)
MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ
PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU
(UZMAN PERSONEL)
|
Değerlendirilen Personelin Adı Soyadı: Sicil No: İş Unvanı: Bölümü: |
|
1. Değerlendiricinin Adı Soyadı Sicil No: İş Unvanı: |
|
2. Değerlendiricinin Adı Soyadı Sicil No: İş Unvanı: |
|
Değerlendirme Dönemi: |
DAVRANIŞSAL GÖSTERGELERİN DEĞERLENDİRİLMESİNDE
KULLANILACAK ÖLÇEK TANIMLARI
|
Yetkinlik Düzeyi |
Açıklama |
|
MÜKEMMEL (5) |
Bu derece, yetkinlik alanında sürekli olarak yüksek
performans gösteren kişilere ayrılmalıdır. Böyle bir performansa, benzer
sorumluluk düzeyindeki diğer çalışanlarda pek rastlanmaz. Bu düzeyde
performans gösterenler kendi bölüm ya da kurumları dışındakiler tarafından da
kolayca fark edilirler. |
|
BEKLENENİN ÜSTÜNDE(4) |
Bu derece, kişinin yetkinlik alanında başarılı olduğunu
gösterir. Ancak genel performans
düzeyi oldukça tutarlı olmakla birlikte, “mükemmel” derecesini almak için
yeterli değildir. Bu derece genel olarak bölüm ve kurum içinde iyi performans
gösteren kişilere verilir. |
|
BEKLENDİĞİ KADAR (3) |
Bu derece, kalite ve nicelik yönünden görevinin temel
gereklerini yerine getiren kişilere verilir. Görev için gerekli olan öğrenim,
eğitim ve deneyime sahip olanlardan beklenen performansı yansıtır. Bu
düzeydeki çalışanlar, tutarlı olarak etkin ve profesyonel bir şekilde
performans gösterirler. |
|
GELİŞME GEREKLİ(2) |
Bu derece, kabul edilebilir bir standardın altında
performans gösterenlere verilir. Aynı zamanda bu derece, ileride
eksikliklerin ve yetersizliklerin giderilerek daha iyi sonuç alma
olasılığının olduğunu da belirtir. Yöneticiden, çalışanı için bir gelişme
planı hazırlaması beklenir. |
|
YETERSİZ (1) |
Bu derece, yeterli yönetim desteği verilmesine rağmen
sürekli olarak düşük performans gösteren kişilere verilir. |
|
|
|||||
|
DAVRANIŞSAL
GÖSTERGELER |
Mükemmel |
Beklenenin
üstümde |
Beklendiği
Kadar |
Gelişme
Gerekli |
Yetersiz |
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
1.1.Gerçekleştirilen
çalışmalarla ilgili yeterli bilgi ve beceriye sahiptir ve konusuyla ilgili
çalışmaları yönlendirme olmadan yürütebilir. |
|
|
|
|
|
|
1.2.Sunulan hizmetlerin
zaman, miktar, maliyet, kalite ve süreklilik açısından uygunluğunu sağlar ve
sorumluluğunu alır. |
|
|
|
|
|
|
1.3.Çalışmalarına yönelik
sonuç odaklı kısa ve uzun vadeli gerçekçi/ulaşılabilir plan tanımlar. |
|
|
|
|
|
|
1.4.Kurumun diğer
bölümlerinde yapılan işleri anlar ve kendi görev alanı ile ilişkilendirir. |
|
|
|
|
|
|
1.5.Katıldığı toplantı,
komisyon, kurul, seminer, sempozyum, kongre vb. çalışmalarda görev alanıyla
ilgili sunuş yapar ve görüş bildirir. |
|
|
|
|
|
|
1.6. Zaman yönetiminde
başarılıdır; ve çalışmalarında kendisinden kaynaklanmayan; durumsal ve
kavramsal ani değişikliklere karşı esnektir. |
|
|
|
|
|
|
Yetkinlik Puanı: |
|
||||
|
Gözlem ve Kanıtlar (Gözlenen Olay/Tarih) :
|
|||||
|
|
|||||
|
DAVRANIŞSAL
GÖSTERGELER |
Mükemmel |
Beklenenin
üstümde |
Beklendiği
Kadar |
Gelişme
Gerekli |
Yetersiz |
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
2.1.Kurumun vizyon ve
stratejilerini benimser ve çalışmalarına yansıtır. |
|
|
|
|
|
| ... ..... ....... | |||||
PERFORMANS DEĞERLENDİRME SONUÇ RAPORU
|
Ortalama Yetkinlik Puanı (5 üzerinden): Performans Puanı (100 üzerinden):
|
|
1. Değerlendiricinin Görüş ve
Önerileri: İmzası:
Tarih: |
|
Değerlendirilen Personelin
Görüş ve Önerileri: İmzası*: Tarih: |
|
2. Değerlendiricinin Görüş ve
Önerileri: □1. Değerlendiricinin
değerlendirmesine katılıyorum. □ 1.Değerlendiricinin değerlendirmesine katılmıyorum. Yeniden yapılan değerlendirmeye ilişkin form ektedir. İmzası:
Tarih: |
*Formun imzalanması, değerlendirme sonuçlarının değerlendirilen tarafından görüldüğü anlamına gelmektedir. Değerlendirme sonuçlarının değerlendirilen tarafından kabul edildiği anlamını taşımaz.
Herkes iş birliğiyle kazanır.
Birinin kazanması için diğerlerinin kaybetmesi gerektiği
söylenmeden kabul edilir. Birisi pastanın daha büyük bir parçasına sahip olmak
istiyorsa, diğer parçalar kaçınılmaz olarak daha küçük olacaktır.
Ancak bunun doğru olması gerekmez. Pastayı daha büyük yapmak için birlikte çalışın, o zaman parçalar da daha büyük olacaktır. Herkes kazanır!
Vibrasyon, Varyasyon,
Performans, Verimlilik
Mekanik bir kavram olan vibrasyon ile istatistiksel bir kavram olan varyasyon kavramları bir birine bir seviyeye kadar benzer. Bir makinede oluşan vibrasyon ile örn. 1 kg şeker (bir pistondaki segman kanal çapı vb.) üreten makineden elde edilen farklı ürün gramajlarından dolayı oluşan varyasyon bir birine benzemektedir. Varyasyon(tipi 1) ve vibrasyonun azaltılmasının yolu bir birine benzerdir;
Vibrasyona (varyasyona)
· yol açan nedenlerin
belirlenmesi,
· etkisinin azaltılması
için faaliyetlerin belirlenmesi ve uygulanması
Bunun bir sonsuz döngüye dönüştürülmesi
ise, bir tür Deming (Schewart, Miller) döngüsünün elde edildiği anlamına gelir.
Varyasyon kavramı üretim veya belirli
bir hata türünün azaltılmasında farklılık gösterir; Varyasyon(2) ranjının
tümünü iyide (örn. üretim miktarı adet/gün) artı, kötüde(3) ise eksi tarafa
doğru kaydırmak önemlidir. Fakat yöntem aynı kalır. Fakat işletme öğrenen organizasyona
dönüşür.
Sürekli daha iyiye gitmek her 3 durumda
da sağlanabilir.
Türkiye’deki
olumsuzlukların kök-temel nedenine doğru
Sosyal sistemlerdeki (firmalar, hastaneler, okullar, işletmeler, alt sistemler vb.) bir kısım varyasyonun anlaşılması belirli yere kadar anlatılıp, karşı tarafın düşünmesi, ders çıkarması ile sağlanabilir. Oluşturulan iki farklı deney (funnel experiment ve red bead experiment) bunun için iyi birer örnektir.
Diğer bir kısım varyasyonun anlatılması
ve karşı taraftan anlaşılması ise mümkün olamamaktadır. Fakat diğer kısım
varyasyonun azaltılması (kuruluşu, ürünü vb.) mükemmelliğe yaklaştırmaktadır.
Diğer kısım varyasyonun belirlenmesi ve ortadan kaldırılması ile “profound
knowledge”ın diğer bileşenlerindeki kavrayış yoğunluğu ustalığı – kalfalığı –
çıraklığı belirlemektedir. Bu durum kavrandığında, lider bir ülke
olunması garanti altına alınır. Sadece zamana ihtiyaç kalır.
Kavranmadığında ise, çabalar dış ticaret açığını vb. kalıcı olarak kapatamaz,
artıya geçiremez.
1950’de Japonların varyasyonun
azaltılmasının kaliteyi ve üretimi arttırdığını Deming vasıtası ile keşfetmesi
Japonya’nın durumunu değiştirmiştir, (Out of the Crisis – Deming). Bu durum
genele yayıldığında dış ticaretin artıya dönmesi vb. iyileşmeler kalıcı olarak
gerçekleşir. Genele yayılan ve yayılamayan ülkeler dünyada mevcuttur.
Sorulması gereken soru şu “peki o
halde sistemin (işletmenin) nerelerinde varyasyon var ?”
Hiyerarşik yönetim modeli (sistemdeki
toplam varyasyonun içinde en fazla yüzdeye sahip olan kısmı) Bu varyasyonun
kaldırılmaması işi başlangıçta kökünden bitirir. Bu değişim yeniden yapılanma
anlamına gelir. Hiyerarşik yönetim modeli funnel experiment rule 4’e karşılık
gelir. Bu “random walk”a tekabül eder. (random walk: the path of a point or
quantity that moves or changes in a stepwise manner, where the direction of
each step is statistically random.)
Kurumların bazıları uzun yıllardır,
bugüne kadar, Yeniden Yapılanma danışmanlığı ile işletmelerin, kurumların aynı
tür sistemlerde kalmasını sağladılar !
Performans kavramı bir başka varyasyon
kavramını temsil eder. Hatalı olarak anlaşıldığında nelere yol açtığı verilen
bir makalede anlatılmaktadır.
Kavramsal detay bilgi için ise; New
Economics - Deming
Her hangi tip bir performansın yayılım
özelliği, bir makinede oluşan vibrasyon yayılım özelliğini gösterir. Piyasada
bilinen “performansa göre ücret” yerine, oluşan verimlilikten dolayı prim
verilmesi, çalışanların bir birine kenetlenmesine doğru gidişteki bir km
taşıdır.
Verimlilik de bir performans ölçütüdür.
Varyasyonu doğal olarak bulunmaktadır. Performans kavramının
anlaşılamaması verimliliğin de anlaşılamadığına delalet eder. Verimliliğin
periyodik olarak bir nokta olarak ölçülmesi sonucu, periyodlar arasında artış
olduğunda, artış olduğu zannı, düştüğünde ise, verimlilikte düşme olduğu zannı
hakim olur…
Bir çok parçadan oluşan bir aracın
(sistemin kurumun), makinenin bir kısmının mükemmelliğe doğru gidişi parçalar
(çalışanlar arasındaki, gruplar, çıkar grupları) arasındaki varyasyonun
azaltılması ile mümkündür…
Tedarikçi, ara müşteri, müşteri
firmalar, kurumlar arasındaki yatay yapıların bir birine kenetlenmesi ülkenin
refahını, işsizliği, terörü, her türlü adli vakayı sürekli iyiye doğru götürür.
Bir demir çelik tesisinin ürünü örneğin
bir yakıt kazanı firmasına girdi üretir. Bir kazan firmasına verilen bir lot
içindeki levhalarda spek.ler arasında kalan varyasyon ranjı büyükse, zaman
içinde lotlar arasında varyasyon ranjları ve ortalamaları arasında farklılık
varsa, üretimde fireler, tekrar işlemeler artar, hiçbir zaman hata türü
verileri bir birini tutmaz. Dolayısı ile iyileştirme çalışmaları da yapılamaz.
Üstüne de, zaten bu sistemdeki sorunlar, çalışanların yaptığı hatalar sistemin
özelliğinden dolayı gizli kalır.
Hastaneyi, okulu birer işletme olarak
ele alıp, tedarikçi ilişkisinde olduğu sistemleri ve kurum içinde yaşananları
düşünürsek acaba neler keşfedebiliriz. Radyasyon miktarını ölçen bir cihazı, bu
cihazdaki birikimi ölçen cihazı, bu ölçüm cihazını kalibre eden edevatı
düşünelim.
Oluşan bir Hatanın Tekrar Oluşmasının Engellenmesi (Çin'i dönüştüren Prof. Kouru Ishikawa’nın kitabından alıntı)
Aşağıdaki üç adım
genellikle hatanın tekrar oluşmasının engellenmesinde kullanılan
yaklaşımlardır.
· Semptonları-araz
belirtilerini ortadan kaldırmak
o (cıvata kalınlığının
arttırılması, kırılan ince plakanın daha kalın demir plaka ile değiştirilmesi)
· Nedeni ortadan kaldırmak
o (vibrasyonun
engellenmesi sonucu ilk adımdakiler önlenir.)
· Kök – temel nedeni
ortadan kaldırmak
o Her şeyi adım adım
incelemek
o Genel olarak ise;
yönetimdeki ve önemli standartlardaki iyileşmelerle
ilgilenilmelidir.
o Üründeki vibrasyonun ortaya çıkıp çıkmayacağının ilk anda, dizayn aşamasında, yapım aşamasında anlaşılamamasının kök nedeni bulunup, buna çözüm aranmalıdır.
Gerçekte, son iki yaklaşım hatanın
tekrar oluşumunu engelleyen yaklaşımlardır. Üçüncü adım atılmadıkça, gerçek
olarak hatanın tekrar oluşumu başka ürünlerde engellenemez. 1. adım ise, geçici
bir önlemdir.
Performans Kavramının
Anlaşılmasına Devam edelim.
Performans rakamları ilgilendirdiğinden, performans kavramı istatistikseldir. Bir faaliyet olur sonucunu ölçersiniz, daha sonra yine aynı faaliyeti benzer koşullarda yine yaparsınız ve ölçersiniz, daha sonra yine yine …. Zaman boyutunda aşağıdaki şekli, yani istatistiksel kontrol şemalarını elde edersiniz.
Şekilde dikey eksen performans ölçümünü, yatay eksen zaman boyutundaki gözlemlerin sıra numarasını gösterir. Üç kesik çizginin ortasındaki çizgi ortalamayı, üstündeki üst kontrol limitini ve altındaki ise alt kontrol limitini gösterir. Üst ve alt kontrol limiti arasındaki gözlemler olağandır ve aralarında da bir performans farkı yoktur. Alt ve üst kontrol limitleri dışında gözlenen değerlerine ait nedenlerinin belirlenmesi gereklidir. Üst kısımda gözlenen değerlerin nedenleri çözüldüğünde, sistemin, sürecin ve çalışanın performansı artar.
Sonuçlara bakıldığında
da, her bir ölçümün farklı olduğunu görürsünüz. Rakam aralıklarında bu
sayıların frekanslarını, sıklıklarını belirtirseniz, histogram elde edersiniz.
Bu istatistiksel dağılım da karşılığını bulur. Eğer dağılım normal ise, elde
edilen sayılar eksi ve artı sonsuz aralığında değişir ve hiçbir sayının bir
diğerine göre performans farkı yoktur.
Şekil: Optik gözlük camı üretim miktarlarının dağılımı (SD: Standard sapma)
Her bir çalışanının ortamlarındaki benzer koşullar yerine her bir çalışan için farklı koşullar oluştuğunda, performans ölçümlerini yaparsanız, üstteki dağılımın standart sapması daha da fazlalaşır. Bu da verimliliğin, kalitenin, katma değerin düştüğünü haber verir. Süreç veya sistem terminolojisinde bu koşullara girdiler, içsel (endogenous) ve dışsal (exogenous) değişkenler denmektedir. Bu değişkenlerin de yukarıda anlattığımız biçimde oluşan dağılımları bulunmaktadır. Kaliteye, performansa, verimliliğe etkileri tabiî ki vardır. Örneğin sıcaklık değişimi, üretilen malzemede farklı yoğunluğa; çelikte alaşım farklılığı, mukavemette yetersizliğe; boyada renk farkı, defolu kumaşa; tezgahta voltaj değişimi, hatalı dokumaya; hammadde, yardımcı malzeme farklılıkları, makine ayar bozukluğuna, hatalı ürüne; oto benzin göstergesindeki farklılıklar, endişeye; spesifikasyon limitlerine yakın hammadde, hatalara ve fabrika duruşlarına; sıcaklık düşüklüğü veya yüksekliği, karton kutuların yapışmamasına neden olurlar.
Koşullar, yani
girdiler, içsel (endogenous) ve dışsal (exogenous) değişkenlerin ölçülüp,
kontrol şemaları ile izlenmesi ve gerekli müdahaleler ile çalışmalar yapılması
durumunda, alttaki denklemle hesaplanan süreç yeterliliği de artar. Bu da
kalitenin, verimliliğin, katma değeri üretimin, ekipman ömrünün arttığı,
hataların, iş kazalarının, makine arızaların azaldığı anlamına gelir. Bunların
sonucu birim ürün maliyeti düşer, kalite artar. İşletmenin ürününe daha çok
talep gelir. İşletme büyür, yeni istihdam sağlar.
Çalışan performansının tek başına ölçülmesinin anlamsız olduğunu gösteren bir ifade de gerçekte daha da karmaşık olan aşağıdaki denklemdir;
Performans = a + bX + cY + dY*X + €
Bu denklemde X çalışan
performansını, Y de işletmede bulunan birimlerin, yönetimin hep birlikte içinde
çalıştığı sistemin, sürecin performansını göstermektedir. Gerçekte
performansın %80’i işletmeye ait olan kısım, yani sistemin, sürecin
performansıdır. %20’si ise, çalışana aittir ve yoğunlukla da sistemin
çalışmasından etkilenir.
10 kişinin çalıştığı
ve aynı işi yaptığı bir işletmede, çalışan performansları ölçüldüğünde, doğal
olarak 1’den 10’a kadar sıralama oluşacaktır. Birileri mutlaka ortalamanın altında
not alacak ve üstündekilere bakacaktır. Sonuçta rekabet ortamı oluşur,
işbirlikleri, takım çalışması oluşmaz, ustalıklar diğerlerine aktarılmaz. Niçin
aktarılsın ki? Aktarıldığında, aktarılan çalışanların gelecek dönem üste çıkma
şansı doğacaktır. Diyelim ki uzun yıllar altta kalan bir kişi işten ayrıldı.
Sistemde 9 kişi kaldı. Yine birileri sonda olacaktır; 1 2 3 4 5 6 7 8 9. 9 nolu
çalışan da gerçekten sonda! Performanslarına göre ücretlendirme uygulaması
gerçekleştirilen bir parke işletmesinde, emek yoğun teknolojiden, otomatik
makine yatırımı yapılıp, üretime devam edilmesi aşamasına gelinmişti. Nedeni
ise, çalışanların birlikte ahenkli çalışamamasıydı. Hem çalışanların işleri ve
hem de yatırım korunamayacaktı. Ülkemizde beşikten mezara kadar sıralama
sürmektedir. Hiyerarşik organizasyonların kurulma amacı çalışanlar
arasında rekabet ortamının oluşturulmasıdır. Rekabet ben kazanayım,
diğerleri kaybetsin anlamına gelir. “Kazan Win – Lose Kaybet”, gizli düşmanlık,
güvensizlik vb. durumlar oluşur.
Fakat 10 kişinin çalıştığı ve farklı farklı işleri yaptığı bir işletmede, çalışan performansları ölçülebilirse, karşılaştırma nasıl yapılabilecektir? Kamu kuruluş çalışanları bu türdendir ve ölçülmesi, karşılaştırılması önemli problemler ve karmaşa getirir. Pnerformansa göre ücret uygulaması, çalışan ve yönetici arasında, onu verirsen, bunu alırsın tarzında davranış bozukluklarına ve iş yeri ahengini bozan gelişmelere yol açabilir. Siyasi ve çıkar grupları arasında da farklılıklar ve çekişmeler ile üst taraftaki güçlü gruplardan baskılar artar. Kız - erkek ilişkileri, parasal ilişkiler vb.... performans notunu etkiker.
Bireysel bazda oluşan
performanslar, optik gözlük camı üretimi ile oluşan dağılıma ve
kontrol şemasına benzemektedir. Farklılıklar bulunmaktadır. Bu farlılıklar da
bireysel ve genel performansın arttırılması için kullanılır. Ayrıntılarda konu
karmaşıklaşmakta, anlatımı da güçleşmektedir. Konuyu bir nebze anlatabilmek
için aşağıdakiler verilebilir;
Bir danışmanlık çalışması kapsamında
geliştirilen bir uygulama, 12 saatlik işçi başına üretim miktarlarının takip
edilmesini ve üretimin arttırılmasını sağlamaktaydı. Oluşturulan formlardaki
bir haftalık altı iş gününü kapsayan altı satırlık bilgi tarihe göre bir
işçinin günlük ara ürün üretim miktarını, bir başka değişle her bir
işçinin ayrı ayrı bireysel gün gün iş çıktılarını göstermekteydi.
|
Üretim
aşaması |
Mehmet AÇIK |
|
TARİH |
Üretim
miktarı (adet) |
|
04/06/2002 |
22 |
|
05/06/2002 |
32 |
|
06/06/2002 |
27 |
|
07/06/2002 |
21 |
|
08/06/2002 |
28 |
|
09/06/2002 |
25 |
Bir işçiye ait üretim adetlerinin artması
· aylık bireysel bazda oluşan verilerin yukarıdaki formlar gibi bir panoda
duyurulması,
· aynı işi yapan arkadaşın iş tecrübesini aktarması,
· iş arkadaşlarının bir biri ile bilgi paylaşımında bulunmaları,
· çalışan önerilerinin elde edilmesi
ile sağlanabilir. Bu önlemlerin üretim
miktarlarının arttırılmasını sağlayan bileşkelerden sadece bir kaçı olduğu göz
önünde tutulmalıdır.
Bu uygulamalar,
Uzakdoğuya ait ABD’de kurulu bulunan bir oto fabrikasında çalışmaya başlayan
Kızılderili bayan sorumluya ilk önce şok edici gelmişti. Fakat zaman içinde
üretimin nasıl olumluya doğru gittiğine şahit olmuş ve içinde bulunduğu
işletmenin kültürüne uyum sağlamıştı.
Bu formlardaki verilerin bir
veritabanında tutulması veya bir klasörde arşivlenmesi, yukarıda belirtilen
iyileştirme çalışmalarının ve benzerlerinin etkisinin izlenmesini sağlar.
Yapılacak faaliyetlere örnek oluşturabilecek adımlar;
· örneğin ürünü oluşturan operasyonlardan birini oluşturan işçilerin üretim
verilerinin göz önüne alınması,
· yukarıda anlatılan önlemlerin uygulanması,
· uygulamanın etkin olarak yapıldığının tespit edilmesinin ardından gelen
sürede oluşan verilerin elde edilmesi,
· iyileşmenin tespit edilmesi için de, iki veri setinin karşılaştırılması,
· yeni gelişim alanlarının tespit edilmesi.
Bu faaliyetler litaratürde Deming Döngüsü, PDSA, PDCA, DMAIC, PUKÖ olarak geçmektedir. Bireysel bazda oluşan performanslar yukarıda verilen optik gözlük camı üretim miktarlarının dağılımına benzemektedir. Fakat her birine ait şekiller aşağıdaki dağılımlar olabilir;
Aylık bireysel bazda oluşan verilerin bir panoda duyurulması, aynı işi yapan arkadaşın iş tecrübesini aktarması, iş arkadaşlarının bir biri ile bilgi paylaşımında bulunmaları, çalışan önerilerinin elde edilmesi ve burada anlatılması mümkün olmayan istatistiksel tekniklerin uygulanması sonucu, yukarıdaki şekiller aşağıdaki şekillere benzeyebilir. Fakat farklılıklar vardır, örneğin üretim miktarı artmıştır. Büyük meblağlar ile oluşturulan ilk yatırıma ait üretim kapasitesi, az bir maliyetle katlanmıştır. Bu uygulama ile diğer bütünleyen uygulamalar sonucu, bir ülkenin dış ticaret ve cari dengelerinin artı vermesi sağlanır. Bu konuda diğer arayışlar maalesef beyhudedir, bir ülkeye zaman vb… kaybettirir.
Fakat 6 ve 5 nolu şekillere sahip çalışanların performansına düşük ücret veya “C”, 4 ve 3 nolu şekle sahip çalışanlara ortalamada ücret veya “B” ile 2 ve 1 nolu şekle şekillere sahip çalışanların performansına yüksek ücret veya “A” verilmesi durumunda,
·
oluşturulan işlerin kalitesi daha da bozulur,
·
çalışanları mahkum psikolojisine sokar,
·
çalışanlar arasında, çalışan-yönetim arasındaki ilişkiler bozulur,
·
verimlilik problemlerine yol açan nedenlerin ihmal edilmesine neden olur,
·
risk alınmasını engeller,
·
ilginin baltalanmasına neden olur.
İşletmelerde çalışan, işletmelerin kültürünü almış ebeveynlerin yetiştirdikleri çocuklar gelecekte işletmelerde görev alacak günümüz okullarında eğitim gören öğrencilerdir. Genelde kuruluşlarda mevcut yönetim uygulamaları ve anlayışı sonucunda çalışanlar arasında bulunması gereken işbirliği zaman içinde yok olmaya doğru gitmiştir. Bu uygulamalar sonucunda, kurum çalışanları arasındaki işbirliği, bilginin gizlenmemesi ve benzerleri aşağıdaki grafik üzerinde gözlemlerime göre 4. bölgedeki gibidir. Bu grafikte, kendine güven, işe yarama duygusu, kendine–işe–arkadaşlarına değer verme, işbirliği, öğrenmeden zevk alma ve çalışan içsel motivasyonlarının genelde uygulanan hiyerarşik yapıdaki yönetim pratiklerinin hepsinin aynı anda nasıl yok etmeğe doğru götürdüğünü göstermektedir. Performansa göre ücretlendirme ile birlikte bu durumun işletmelerde ve ülke genelinde 5. bölgeye kayması beklenmelidir.
İstatistiksel süreç kontrolunun uygulanması için geliştirilmiş Deming yönetim prensipleri ve yönetim yaklaşımının temelleri 1920’li yıllarda ABD’de atılmış, 1950’li yıllardan itibaren Japonya’da yaygın olarak uygulanmıştır. Örneğin 1970’li yılların sonlarında kaliteli ve ucuz Japon ürünleri ABD pazarının yaklaşık % 40’ını elde etmişti. Bu durumun nedeni ise, Deming yönetim anlayışının genelde Japon firmalarında uygulanmasıdır. Bu yıllarda ve sonralarında Japon firmaları Deming yönetim anlayışına uygun işletmeleri ABD’de kurmuşlar, 1980’li yıllardan itibaren ABD’de bu yönetim anlayışı yerel firmaların bir kısmı tarafından da uygulanmaya başlanmıştır. Örnek olarak matbaa ekipmanları üreten Nashua firması verilebilir. Günümüzde yeni sistemler Çin, Hindistan ve Tayland’da yaygınlaşmıştır. Bu sistemlerle birlikte, yukarıdaki şekil tersine döner; Örneğin 5. bölgeden, 1. bölgeye doğru zaman içinde gidiş sağlanır.
Kaynaklar:
1.
Deming, W. Edwards, Out of the Crisis, Massachusetts Institute of
Technology, Center for Advanced Engineering Study
2.
Deming, W.
Edwards, The New Economics for Industry, Education, Government. Massachusetts
Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study
3.
Kohn, Alfie, Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive
Plans, A’s, Praise and Other Bribes, Houghton Mifflin Company
4.
Sutton, Robert I., Jeffrey Pfeffer, Hard Facts,
Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-based
Management, Harvard Business School Press
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder