PRK 4 kısımdan oluşur. Her biri diğer üçü ile iç içe geçmiştir.
Büyük çabalar ve sıkı çalışma, derin bilgiyle
yönlendirilmiyorsa hiçbir şey başaramaz. Bu derin bilgi başka hiçbir şeyle
değiştirilemez.
Dönüşüm profound knowledge, PRKyı gerektirir. Yaptığınız şeyler hakkında nasıl düşündüğünüzün, özellikle de dünyayı ve içindeki yerinizi nasıl gördüğünüzün özüne gider. Yöneticiler ve iş insanı dönüşene kadar, söz konusu işimizin benimsenmesi her zaman şüpheli olacaktır. O yüzden dönüşüm yöneticiden başlar, sonunda yönetici, iş insanı lider olur. Bu durumda rol model Dr. S. Toyoda'dır ve sohbeti iş insanlarımızı-devlet adamalarımızı derinden etkilemeli ve işlerine yansıtmalıdırlar.
Anlaşılmayan şey iyileştirilemez. Kapsamlı bir anlayış
olmadan yapılan değişiklikler kurcalamadır. Derin bilgi dört sütuna
dayanır. Her sütun
diğer üçüne bağlıdır, böylece her biri bir sistemin, Derin Bilgi Sisteminin (PRK,
SoPK) bir parçası olur. Sütunlar, Bir Sistemin Değerlendirilmesi, Değişim Hakkında
Bilgi, Psikoloji, Bilgi Kuramı'nı ifade eder. Birçok kişi, PRK'nın Deming'in
bu ve gelecek nesiller için en değerli
mirası olduğuna ikna olmuştur.
A. SİSTEM YAKLAŞIMI
Organizasyon
Organizasyon Şemaları ile ifade edilen organizasyonlar:
Bugün, yönetim yapısını altta gösterildiği gibi bir organizasyon şeması şeklinde sunmayan şirket neredeyse yoktur. Burada şekil karikatürize edilmiştir.
Sistem Olarak Gösterilen Organizasyon:
Bir Sisteme Değer Verme
1950'de Deming, Japonya'yı tamamen
yeni bir dünya görüşüyle, sistem görüşüyle karşı karşıya getirdi. Ancak bu
yeni dünya görüşüyle ilgilenmeden önce, sistemin kavramının kendisi
anlaşılmalıdır. Aşağıdaki tanım, Russel L. Ackoff'un "Ackoff'un En
İyisi" kitabından alınmıştır.
Bir Sistem, aşağıdaki üç
koşulu sağlayan iki veya daha fazla öğeden oluşan bir kümedir:
1.) Her bir öğenin davranışı,
bütünün davranışı üzerinde bir etkiye sahiptir.
2.) Öğelerin davranışı ve
bütün üzerindeki etkileri birbirine bağımlıdır.
3.) Öğelerin alt grupları
nasıl oluşturulursa oluşturulsun, her birinin bütünün davranışı üzerinde bir
etkisi vardır ve hiçbiri onun üzerinde bağımsız bir etkiye sahip değildir.
Bu nedenle, bir sistem
parçalara ayrıldığında, temel özelliklerini kaybeder, bu da yine bir sistemin
analizle anlaşılamayacağı anlamına gelir. Sentez veya bir şeyleri bir araya
getirmek, sistem düşüncesinin anahtarıdır, tıpkı analizin veya onları parçalara
ayırmanın Makine Çağı düşüncesinin anahtarı olması gibi. Bu kavrama dayanarak,
Deming Japonlara üretimi üstteki şekilde gösterildiği gibi bir sistem olarak
görmelerini ve parçalara ayrılacak bir şey olarak görmemelerini önerdi. Geriye
dönüp bakıldığında, Deming bu diyagramın Japonya'nın savaştan sonraki
toparlanmasında açık ara en büyük etkiye sahip olduğuna inanıyordu.
(Elimde danışmanlık için hocam Prof. Dennis TACHIKI'nin dokümanları var. Üstteki sistemi en alt parçalara ayırarak tedarikçi-müşteri ilişkileri ortaya çıkıyor. Bu yapıda istatistiksel ve yöneylem araştırmaları tekniklerinin kullanımıma yol açan gelişmeler yaşanıyor.)
Üstteki Şekil, organizasyonu bir sistem şeklinde göstermektedir. Bir endüstriyel ürünün üretimi örnek olarak kullanılmıştır. Bilgi akışı madde akışını takip eder. Sistem içindeki tüm çabalar, tüketicinin beklentilerini aşma kararlılığıyla yönlendirilir. Bu şekil 1950'de Japonya yöneticilerine sunuldu ve bu nedenle dünya pazarlarının daha sonraki fethinin en başında yer aldı. Üyelerin birimlerdeki karşılıklı bağımlılığı ve işbirliği belirleyici faktörlerdir. Her ikisi de birimler kutulara kapatıldığında ve birbirleriyle rekabet etmeyi başardığında kaybolur. Ekibin her üyesi ve ekibin tamamı çalıştıkları sistemin amacına katkılarını fark ettiğinde, anladığında ve sürekli olarak geliştirdiğinde iş tanımlarına gerek kalmaz.
Deming'in Birinci Teoremi:
"Kimse kârı umursamıyor."
Deming'in İkinci Teoremi:
"En iyi çabalar tarafından mahvediliyoruz."
Cehaletin bir bahanesi var,
ancak sonuçlardan kaçınmanın bir yolu yok.
Yönetim bir sistemin ne
olduğunu bilmiyor.
Bir yönteminiz yoksa bir amaca
ulaşamazsınız.
Birisi şirkete katkıda
bulunabiliyorsa kendini önemli hisseder.
Bir liderin işi insanlara
yardım etmektir.
Geriye dönük yönetim, alt
sınırı vurgular.
Yönetimin işi, tüm sistemi
optimize etmektir.
Yönetim, öngörüdür.
Bir lider, yönetim sisteminde
değişiklikler yapmakla yükümlüdür.
Herhangi bir bireyin
performansı, bireysel performansına göre değil, sistemin amacına yaptığı
katkıya göre yargılanmalıdır.
Müşteri hiçbir şey icat etmez.
Yeni ürünler ve yeni hizmetler üreticiden gelir.
Kalite yönetim kurulunda
başlar.
Bir sistem yönetilmelidir.
Kendini yönetemez.
Sürekli iyileştirme yapan bir
tedarikçi ile ilişkiniz olmalıdır.
Herkes birinin müşterisi veya
birinin tedarikçisidir.
Herhangi bir yönetici,
genişleyen bir pazarda başarılı olabilir.
Hedef olmadan sistem olmaz.
Lider bir koçtur, bir yargıç
değil.
Deneyim yardımcı olur mu?
Hayır! Yanlış şeyler yapıyorsak hayır.
Yangınları söndürmek çok
eğlencelidir, ancak bu sadece her şeyi eski haline getirmektir.
Fiyat tek maliyet değildir.
Bizim sorunlarımız Japonlar değil.
Bu dünyada kalırsanız, bir
başkasını asla öğrenemezsiniz.
Kaliteyi siz kurmazsınız;
bunun için çalışmaya başlarsınız.
Dönüşüm liderlikten
gelecektir.
Yönetimin işi ileriye bakmaktır.
1. Sistem nedir ? Organizasyonun amacı için birlikte çalışan
fonksiyonların veya aktivitelerin bir serisidir. Örneğin bir otomobili veya
elektrikli süpürgeyi oluşturmak için birlikte çalışan mekanik parçalar ve
elektrik devreleri bir sistemi oluşturur.
Hemen hemen bütün
sistemlerde, alt sistemler birbirlerine ihtiyaç duyarlar, bir diğeri
diğerlerine bir şekilde (örneğin sudoka bilmecesindeki gibi) bağımlıdır. Alt
sistemlerin hepsinin açıkça tanımlanmasına, dokumante edilmesine gerek yoktur.
Çalışanlar ne yapılmaya ihtiyaç duyuluyorsa, yaparlar. Bir sistem içindeki tüm
çalışanlar iyileştirme çalışmalarına katkıda bulunabilir. Böylece, işten elde
ettikleri mutluluğa, sevince değer ve güzellik katarlar. Bunlardan dolayı, bir
sistemin yönetimi sistem içinde çalışanlar ve bütün alt sistemler arasındaki
ilişkileri bilmelidir.
Sistemin amacı yönetim
tarafından belirtilmelidir. Gayretlerin yönlendirileceği bir hedef olmadığında,
sistem de yoktur. Bunun gerçekleştirilmesi için, bir sistemin bileşenleri
gereklidir, fakat yeterli değildir. Bunların yönetilmesi gereklidir.
Yönetim için burada
önerilen, teklif edilen amaç herkesin (hissedarların, çalışanların, tedarikçilerin, müşterilerin, halkın ve
çevrenin) uzun dönemde kazanmasıdır.
Örneğin, çalışanlar için
·
iyi bir liderlik
·
daha fazla çarşı payı elde etmek için eğitim ve işbaşı eğitim
fırsatları
·
işten mutluluk elde edilmesini sağlayan diğer bileşkeleri
sağlamak hedef olabilir.
Öz-Çekirdek Bilgi”yi
öğretmek ve bu konuda yardım etmek için sistemin liderine eşlik edecek pozisyonda
birine organizasyon ihtiyaç duyacaktır. Herhangi bir alt sisteme ait
performans sistemin hedefine katkısı ile değerlendirilmelidir. Alt sistemin
bireysel üretimi veya katma değeri veya herhangi bir diğer rekabete yol açan
ölçü ile asla değerlendirilmemelidir. Sistem içindeki bazı alt sistemler bütün
sistemin optimizasyonunun sağlanması için kendisine kayıp-zarar yani negatif
katma değer verse de çalışabilir.
Bir sistemin hedefi,
büyüklüğü veya sınırları değişirse, alt sistemlerin fonksiyonları yeni sistemin
optimizasyonu için değişmelidir. Zaman değişiklikleri getirecektir.
Optimizasyonun başarılabilmesi için ise değişikler yönetilmelidir.
Alt sistemler arasında
bağımlılık arttıkça, onların arasındaki iletişim ve işbirliği ihtiyacı da
artacaktır.
2. Optimizasyon. Yönetimin işi zaman boyutunda sistemi optimize
etmektir. Sadece yerel bir alt sistemin optimizasyonu sistemdeki herkesin
zarar-kayıp etmesine neden olur. Yönetimin bir diğer sorumluluğu daha iyi
servis ve katma değer için sistemin
sınırlarını değiştirmeye hazır olmaktır.
İyi biçimde optimize edilen bir sisteme örnek olarak iyi bir orkestra verilebilir. Dinleyicinin kulağına tınıyı verebilmek için, orkestradaki müzisyenler ayrıcalıklı imtiyaz bekleyen solo yapan biri gibi müzik icra etmek için orada değildirler. Onlar bir diğerini desteklemek için uyum içinde müzik yapmak için oradadırlar. Onların ülkedeki en iyi müzisyenler olmalarına gerek yoktur.
Bowling Takımı Orkestra Firma-fabrika
Düşük bağımlılık derecesi Yüksek
Bir araba sadece her biri en yüksek
kalitede olan birkaç bin parçadan ve alt sistemden oluşmaz. Birkaç bin parça ve
alt sistem birlikte en iyi şekilde çalışma elde etmek için bir araya
getirilmelidir.
Satışlara, satış sonrasına, üretim
aşamalarına ve çalışanlar üzerine etkileri anlaşılmadan, örneğin
hammadde-işletme malzemeleri ve servisi en düşük fiyattan satın almak, veya
satışları maksimize etmek, veya üretim-servis maliyetini minimize etmek, veya
servisin-ürünün dizayn maliyetini minimize etmek, yetersiz yönetim anlamına
gelmektedir. Bunların hepsi kayba neden olan alt sistemlerin optimizasyonudur.
Tüm sistemi optimize etmek için bütün bu tip aktivitelerin koordine edilmesi
gerekir.
Herhangi bir sistemin alt parçaları
optimize edildiğinde “kazan-kaybet” yapısında sonuçlar alınır. Yani firmada,
kuruluşta çalışanlar arası, gruplar arası, bölümler arası rekabet oluşur. Alt
sistemlerin optimize edilmesine örnek olarak aşağıdakiler verilebilir;
· Çalışanların
yıllık değerlendirmeleri, akkord ücret, liyakat değerlendirmeleri, parça başı
ücret,
· Sonuçlara
göre yönetim (MBR – bölümlere ayrılan bütçelerin kullanılmasına göre gelecek
yıl bütçelerin ayarlanması; arabanın sadece dikiz aynası yardımı ile
kullanılmasına benzemektedir.)
· Kotaların
konması…
· Amaçlara
göre yönetim, mevcut yapılarda yapılan stratejik plan amaçları ve hedeflere
göre yönetim
· Amaçlara göre yönetim, biz bir takımız, aileyiz gibi değerlere ulaşılmasını engeller, Ölümcül hastalıklardandır. Sistemde korku oluşur.
· Süreçle
oynanmasına (tampering) neden olur. Alt sistemin varyasyonunu arttırır. Varyasyonun
düşmesi verimliliğin artması anlamına gelir. Alt sistemin yer aldığı,
sisteme hasar, zarar verir.
· Yıllık performans değerlendirmeleri, rastgele – keyfi ve çok üst seviyede seçilmiş hedefler kasıtlı olarak çatışmayı, rekabeti getirir.
· Korku konvensiyonel yönetimin bir silahıdır. Korku da sayıların yanlış anlaşılıp, kullanılmasından kaynaklanır. Bu durum meşhur bir sözün de oluşmasını sağlamıştır; 3 tip yalan vardır; yalan, iftira, istatistik
· “Ölçemezsen,
yönetemezsin” deyimi de tamamı ile yanlıştır. Halbuki çoğu şey ölçülemez ve
bilinmez veya bilinemez. Örneğin Deming Yönetim Anlayışına geçilememesinin maliyeti, hastaya yapılan ameliyatta kullanılan kalitesi düşük malzeme, huni deneyi
kurallarına aldırmazlık! Sorunların % 3'ü ölçülebilir. Diğer bir kısım için olasılık devreye girer.
Bir Korku Hikayesi. Bir öğrenci Washington’daki bir seçkin üniversitedeki işletme bölümünden bir ders aldığını bana söyledi. Öğrenciler sınıfta MBO’yu (amaçlara göre yönetim-bugünlerde kamuda yapılan stratejik planlardan dolayı sıkça kullanılmaktadır. nasıl kullanacaklarını, sonuçlara göre nasıl yöneteceklerini, çalışanları nasıl sıraya dizeceklerini öğreniyorlardı. O bütün bunların yanlış olduğunu biliyordu. Dersten kaldı notu olan F’yi almamak için ağzını kapalı tuttu. Ne yazık ki, sınıfta Çin’den gelen 8 öğrenci ve diğer yabancı öğrenciler yanlış olan bir şeyi öğrendiler. Ülkelerine döndüklerinde, Amerikan yönetim tekniklerini herkese anlatacaklar ve uygulayacaklar. Öğrendiklerinin yanlış olduğunu nereden bilebilirlerdi ki?
B. VARYASYON - İSTATİSTİKSEL DÜŞÜNCE
İnsanın yaptığı, düşündüğü, hissettiği, algıladığı ve duyumsadığı her şey bir sürecin parçasıdır. Süreçler girdiyi çıktıya dönüştürür ve bu ilişkide hiçbir şeyin doğru, mutlak, sabit ve esnek olmadığı söylenemez.
"Yönetime iletmek istediğim mesajı birkaç kelimeyle sınırlamam gerekseydi, her şeyin varyasyonunu azaltın derdim." - Dr. Deming
Her şey değişkendir. Bu yeni bir şey değil, doğaldır. İnsan her zaman bununla yaşamayı anlamıştır. Ancak bu gerçek, özel yapımdan seri üretime geçişte, parçaların değiştirilebilir hale getirilmesi ihtiyacıyla birlikte giderek daha önemli hale gelmiştir. İstatistikçiler onlarca yıl boyunca süreç değişkenliğinin doğasını araştırdılar ve „İstatistiksel Süreç Kontrolü“ (İSK) olarak bilinen yöntemlere ulaştılar.
Dr. Deming'in varyasyonla ilgili sözleri
Sorunların %3'ünde rakamlar
vardır, sorunların %97'sinde yoktur.
Tam zamanında olmayı
tanımlayamazsınız.
Varyasyonu anlamamız gerekir.
Kesin optimizasyon gerekli değildir.
Kaybı azaltmak için varyasyonu
küçültün, küçültün.
Varyasyonu anlamak, kalite ve
iş hayatında başarının anahtarıdır.
Tahmin etmek için test
edersiniz. Süreci bozmamalısınız.
Sonuçlara göre yönetmek sadece
işleri daha da kötüleştirir.
Gerçek diye bir şey yoktur.
Kuralları değiştirin ve yeni
bir sayı elde edersiniz.
Ortak nedenleri özel
nedenlerle karıştırmak sadece işleri daha da kötüleştirir.
Özel ve ortak nedenleri
karıştırmak en büyük iki hatadır.
Belirtimleri karşılamak yeterli
değildir.
Ürünün kalitesini
inceleyemezsiniz; zaten oradadır.
Kaliteyi iyileştirin, otomatik
olarak üretkenliği artırırsınız.
Sonuçlara göre yönetim, özel
nedenleri genel nedenlerle karıştırmaktır.
Süreç, parçalarının toplamı
değildir.
Hiç kimse veri toplamadığı sürece veri kullanmaya
çalışmamalıdır.
Teori olmadan değiştirilecek
veya öğrenilecek hiçbir şey yoktur.
Sonucu değil, nedeni yönetin.
Herhangi bir organizasyonun
yönetimi için en önemli rakamlar bilinmezdir.
Sıfır hata, tüpe giden süper
bir otoyoldur.
%100 denetim, sorun çıkmasını
garanti eder.
Sonuçlara göre yönetim, dikiz
aynasına bakmak gibidir.
Süreçlerimiz üzerinde
çalışmalıyız, süreçlerimizin sonuçları üzerinde değil.
Varyasyonun anlaşılması, güvenilir bir sistemin ne anlama geldiği, varyasyonun ortak ve özel sebeplerinin ne olduğunun anlaşılması çalışanların liderliğinin ne anlama geldiğinin bilinmesi bir sistemin yönetimi için şarttır.
1. Varyasyon daima
olacaktır. Mekanik bir kavram olan vibrasyon ile istatistiksel bir kavram
olan varyasyon kavramları bir birine benzer. Makinedeki vibrasyon ürünlerin
ölçüleri arasında varyasyona neden olur. Örneğin 1 kg şeker paketi üretimi
sırasında, 1 kg etrafında artı veya eksi gramajlar oluşması, varyasyona
örnektir. Anlaşılması için ayrı makale gereklidir. Kavranması ise istatistiksel
eğitimi gerektirir, fakat yeterli değildir. Bir alt sistem ve onun içinde
çalışan insanlarla ilgili olarak oluşan varyasyon, bize ne söylemeye
uğraşmaktadır? Performans kavramı da, bir varyasyon kavramıdır. Hatalı olarak
anlaşıldığında ve uygulandığında işletme çalışanları arasında huzursuzluk
artar, iyileşmelere duyarsız kalınır, hatalar-sorunlar gizlenir, risk alınmaz,
yaratıcılık yok olur… Çokça adı geçen “performansa göre ücret” yerine, oluşan
verimlilikten – katma değerden dolayı prim verilmesi, çalışanların bir birine
kenetlenmesine doğru gidişteki bir km taşıdır.
Bir çok parçadan oluşan bir aracın (sistemin, kurumun, makinenin) mükemmelliğe doğru gidişi parçalar (çalışanlar arasındaki, makineler içindeki, makine – insan, lider – çalışan…) arasındaki varyasyonun azaltılması ile mümkündür.
Dünyada uzun ömürlülük ve sorun çıkarmadan kullanımı konusunda TOYOTA'nın 5 modeli ilk sıralarda yer almıştır.
Hammadde-işletme
malzemesi-makine tedarikçileri, üretici firmalar, ara ve nihai müşteri
firmalar, kurumlar arasındaki yatay yapıların bir birine kenetlenmesi ve bu yapıdaki
varyasyonun sürekli düşürülmesi firmaların rekabet gücünü, ülkenin refahını,
işsizliği ve benzerlerini sürekli iyiye doğru götürür. Örneğin bir demir çelik
tesisinin ürünü, bir yakıt kazanı veya bir jant üreten bir firmaya girdi olur.
Bir kazan firmasına verilen bir lot içindeki levhaların spektleri arasında olan
varyasyon ranjı büyükse, zaman içinde lotlar arasında varyasyon ranjları
arasında farklılık varsa, üretimde fireler artar, makinelerde duruşlar artar, hiçbir
zaman hata türü verileri bir birini tutmaz. Süreç iyileştime, Deming döngüsü
elde edilemez. Bu sistemdeki sorunlar, hatalar sistemin özelliğinden dolayı
gizli kalır. Sistemler (firmalar, işletmeler, kurumlar) laçkalaşır.
2. Bir alt sistemin yeteneğinin anlaşılması. Bir alt sistemin ne zaman güvenilir ve çıktısının özelliklerine ait
dağılımın ne zaman tahmin edilebilir olduğunu veri ne zaman gösterir?
3.
Verideki belirsizliğin kaynakları hakkındaki bilgi.
♣ Veri nasıl elde edildi?
♣ Dizayn içindeki var olan kusurlar.
♣Ölçüm
esnasında veya müşteriden bilgi alınarak form doldurma esnasında, mükemmelliği
bozan kusur ve büyük hatalar.
♣ Verilen cevaptaki hatalar. Hiç cevap
alınamaması.
♣ Soru sorulacak hedefin bilinmemesi,
♣ Örnekleme hatası.
4. Bir alt sistemin
iyileştirilmesine yönelik girişimlerde iki türlü yanılma-karıştırma (tampering:
işi bozmak için iyileştirici faaliyet göstermek) vardır.
♣
Yanılma-karıştırma 1. Herhangi bir
kusuru, şikayeti, hatayı, bozulmayı, kazayı, sıkıntıyı, yokluğu özel bir neden
olarak ele alıp, davranmak. Halbuki bu durum gerçekte ortak nedenlerden dolayı
oluşmuştur.
♣
Yanılma-karıştırma 2. Herhangi bir
kusuru, şikayeti, hatayı, bozulmayı, kazayı, sıkıntıyı, yokluğu ortak nedenlere
atfetmek. Halbuki bu gerçekte özel bir nedenden dolayı ortaya çıkmıştır.
5. Bu iki yanılma-karıştırmadan
dolayı oluşan ekonomik kaybı minimuma getirmeyi amaçlayan prosedür-faaliyet
bilgisi
6. Güçlerin etkileşimi ile ilgili bilgi. Etkileşimler çabaları güçlendirebilir,
sonuçları etkisizleştirebilir veya negatife çevirebilir. Çalışanların
performansı üzerindeki sistemin etkisi; Çalışanlar, gruplar, kısımlar,
kurumlar, ülkeler arasındaki etkileşimler; birbirine olan bağımlılıkları
bilgisi.
7. Analitik çalışmalar ile sayım çalışmaları arasındaki farkın anlaşılması. Bir deneyin sonuçlarının yorumu analitik problemdir. Bir alt sistemde veya bir prosedürde belirli bir değişikliğin gelecekte gelişme sağlayacağı veya herhangi bir değişiklik oluşturmayacağının seçimi bir tahmindir.
8. Bir sistemin performansının optipizasyonu ile ilgili kayıp
fonksiyonları bilgisi – Taguchi kayıp fonksiyonu. Hangi kalite
karakteristiği bütün sistemde en çok kayba yol açmaktadır ve bundan dolayı da
yönetimin üzerinde çalışması için en fazla kritik öneme sahiptir?
9. Bireysel olarak önemli
olmayabilen rassal güçlerin veya rassal değişikliklerin ardı ardına
uygulanmasından doğan sonuçların ürettiği, ortaya çıkardığı kaybın ve kaosun
oluşumu hakkında bilgi. Örnekler:
♣ Yeni
işe giren bir işçinin, ondan bir önce işe girmiş bir işçi tarafından
eğitilmesi.
♣
“PRK-Öz-Çekirdek Bilgileri”
olmaksızın, bir politika oluşumu için yüksek gayretle üst yönetimin çalışması
♣
“PRK-Öz-Çekirdek Bilgileri”
olmaksızın, kamuda, endüstride, eğitim, hizmet sektörlerindeki komiteler
10. Bir komitenin
genişletilmesi komitenin çabalarının sonuçlarını mutlaka geliştireceği anlamına
gelmez. Bilgiyi-knowledge’ı ikame edebilecek, yerini tutabilecek hiçbir şey
yoktur. Bir komitenin genişletilmesi “Öz-Çekirdek bilgiyi” elde etmeyi sağlayan
bir yol değildir.
C - BİLGİ “KNOWLEDGE” TEORİSİ
Theory of Knowledge - Bilgi Kuramı
"Bilgi" terimi, veri, bilgi, anlayış ve bilgelik
dizisinin bir parçası olarak anlaşılmalıdır. Russell Ackoff bu terimleri şu
şekilde tanımlar:
Veri hamdır. Sadece vardır ve varlığının ötesinde (kendi
içinde ve kendi başına) hiçbir önemi yoktur.
Bilgi, ilişkisel bağlantı yoluyla anlam verilmiş veridir.
Bu "anlam" yararlı olabilir, ancak olmak zorunda
değildir.
Bilgi, amacı yararlı olmak olan uygun bilgi koleksiyonudur. Anlama,
bilgiyi alıp daha önce sahip olduğum bilgiden yeni bilgi sentezleyebildiğim
süreçtir.
Bilgelik, daha önce hiçbir anlayışın olmadığı bir şeyi
anlamamızı sağlar ve bunu yaparken, anlamanın çok ötesine geçer. Bu konu
hakkında konuşurken Deming, Clarence Irving Lewis'in "Zihin ve Dünya Düzeni"
adlı kitabına atıfta bulundu. Aşağıdaki ifadeler onun "Yeni Ekonomi" adlı
kitabından alınmıştır.
Yönetim Tahmindir.
Herhangi bir biçimde yönetim, tahminlere dayanır. En basit
günlük karar bile, örneğin akşam eve gitmek, bir dizi tahmine dayanır. Tahminler
bilgi gerektirir. Bilgi, Teori üzerine kuruludur. Bir teori olmadan soru olmaz,
sorular olmadan öğrenme olmaz.
Deneyim olmadan teorinin değeri yoktur, teori olmadan
deneyim tehlikelidir ve maliyetlidir.
Veri Kullanımı Tahmin
Gerektirir
Gerçek diye bir şey yoktur.
Dr. Deming'in Bilgi üzerine sözleri:
Knowledge-bilgi : Deneyim veya
eğitim yoluyla edinilen gerçekler, bilgiler ve beceriler; bir konunun teorik
veya pratik anlaşılması.
Enformasyon knowledge - bilgi
değildir.
Bilgi teoriden gelir. (
Bilgi olmadan soru
sormamalısınız.
Enformasyon bilgi değildir.
İkisini karıştırmayalım.
Teori olmadan bilgi yoktur.
Teori olmadan deneyim hiçbir
şey öğretmez.
Bilgiyi siz kurmazsınız.
Bir kural amaca uygun
olmalıdır.
Teori olmadan sadece
kopyalayabiliriz.
Teori tarafından
yönlendirilmeliyiz, sayılar tarafından değil.
Doğru soruyu nasıl
soracağınızı bilmiyorsanız, hiçbir şey keşfedemezsiniz.
Bir sözlükte bilgi
bulamazsınız, sadece enformasyon.
Teori tarafından yönlendirilen
en iyi çabaları istiyoruz.
En iyi çabalar bilginin yerini
tutmaz.
Bilginin yerini tutacak hiçbir
şey yoktur.
Teori olmadan gözlem olmaz.
Geleceği tahmin etmek çok
zordur.
Yöntem olmadan bir hedef
saçmalıktır.
Bir depremi tarihlendirmek
kolaydır, ancak ekonomik bir düşüşü tarihlendirmek kolay değildir.
Teori olmadan soru yoktur.
Ona ne söylediğimizi biliyoruz
ama onun ne duyduğunu bilmiyoruz.
Bilmek yönetimin işidir.
Sorular olmadan öğrenme olmaz.
Sorun şu ki çoğu ders neyin yanlış olduğunu öğretiyor.
Ölçüm veya gözlem açısından tanımlanan hiçbir özellik, durum
veya koşulun gerçek bir değeri yoktur. Ölçüm veya gözlemler için prosedür
değişiklikleri yeni sayılar üretir. Bir gemi dolusu demir cevherindeki demir miktarı, numune alma
prosedürüne bağlıdır. Nasıl ölçüleceğine veya gözlemleneceğine dair kurallara
Operasyonel Tanımlar denir.
Bir diğer bilgi yolu:
1. Herhangi bir ilişkisel plan, basit olsa dahi,
koşulların, davranışların değişkenliği altında, (materyal veya) prosedür –
faaliyet alternatiflerinin her birinin icra edilmesinin ardından ortaya çıkacak
performanslarının karşılaştırılması tahmini gerektirir.
♣ Örneğin, bu akşam eve nasıl gideceğim ? “Arabam çalışacak ve
yolda gidecek; ben de sağlıklı olarak hayata devam edeceğim” tahminini
yapmalıyım. Veya otobüs veya tren gelecek ve ben de eve gideceğim yine tahmini
gerektirir.
♣ B metoduna geçmek yerine, Method A’yı
kullanmaya devam edeceğiz. Çünkü Method B’nin daha iyi sonuç vereceğine ilişkin
kanıt ikna edici değil !
2. Geçmiş olayların açıklamasından yoksun bir cümle hiçbir
bilgi taşımaz. Örneğin kontrol şemalarının limitleri dışında gerçekleşen
olayların açıklanamaması, daha sonra da önlenememesi. Bu durum sisteme olan
güvensizliği getirir. Sisteme güvenilmez, sistem risklidir, yönetilemiyordur,
anlaşılamamıştır…
3. Geçmiş olaylara ilişkin
açıklama olmadığında, ne teori, ne de bilgi vardır.
4. Teorisiz bilgi sahibi
olunmaz.
5. Bir deneyden veya testten ortaya çıkan verinin yorumu
tahmindir. Bu tahmin deney sonucunda elde edilen yargıların, sonuçların
gelecekteki uygulamalarda ne olacağı ile ilgili tahmindir. Tahmin konu ile
ilgili bilgiye dayanacaktır. İstatistiksel kontrol durumunda, istatistiksel
teori tahmine yardımcı olacaktır.
6. Teori desteği ile
çalışılmadıkça, yönetimde deneyimin hiçbir yardımı olmaz.
7. Teori desteği ile
çalışılmadıkça, yönetimde bir örneğin de hiçbir yardımı olmaz.
8. Tedarikçi ve (içsel veya
dışsal) müşteri arasındaki iletişim operasyonel tanımları gerektirir.
9. Elde edilen veya verilen
bir çok örnek bir teoriyi teşkil etmez. Bir teorinin tek bir açıklanamayan
başarısızlığı dahi teorinin değiştirilmesini veya hatta terk edilmesini
gerektirir.
10. Gözlem veya ölçüm
terimleri ile tanımlanan herhangi bir özellik, durum veya koşulun gerçek değeri
yoktur.
11. Ampirik bir gözlemden
elde edilen bir gerçeğin yerini tutacak hiçbir şey yoktur. Bir olay hakkında
neyi bilmenin önemli olduğu hakkında, iki insan farklı fikirlere sahip
olabilir.
Süreçlerle ilgili, innovasyonla ilgili ve benzerleri ile ilgili önerilerle ortaya çıktığımızda, bu öneriler mevcut bilgimize ve teorilerimize dayanır. Fakat teoriler hatalı olabilir. Onların doğru olup olmadığı üzerinde etkin olarak çalışılır. Bu iki cümle sırası ile Deming döngüsünde yer alan “Plan” ve “Üzerinde Çalış” fazlarına denk gelir. Bu iki faz arasında da “Uygula” fazı vardır. Plan fazında olan bir öneri teoridir. Uygulama ardından, üzerinde çalışma ile elde edilen durum ile önceki durumun karşılaştırılması gereklidir. Karşılaştırma sonucunda önerinin işi iyileştiremediği görülürse bu ne anlama gelir, ne yapılmalıdır? Karşılaştırma ve işin yönetimi istatistiksel teoriyi, bilgi teorisini gerektirir.
D. Psikoloji
Psikoloji zihinsel süreçlerle ve davranışlarla ilgilenir. İnsanların neden bu şekilde davrandıkları sorusunu yanıtlamaya çalışır. Ürünler ve hizmetler insanlar tarafından üretilir ve her biri benzersizdir. Herkes öngörülemeyen bir bilgelik, bilgi, yaratıcılık, deneyim ve enerji potansiyeline sahiptir ve bu yalnızca kullanılmayı bekler. Ne sistemlere, ne de çeşitliliğe dair anlayış ne de bilgi, bir organizasyonun başarısına insan kaynaklarının akıllı, düşünceli, sorumlu ve anlayışlı bir yönetimi kadar katkıda bulunabilir.
Takım çalışması konusunda
uluslararası alanda tanınmış bir yönetim danışmanı bu ifadeyi şu şekilde onaylıyor:
"Finans değil. Strateji değil. Teknoloji değil. Rekabet avantajının en
büyüğü ekip çalışmasıdır, hem çok güçlü hem de çok nadir olduğu için. (...)
Bir organizasyondaki tüm insanları aynı yönde kürek çekmeye ikna
edebilseydiniz, herhangi bir sektörde, herhangi bir pazarda, herhangi bir
zamanda, herhangi bir rekabete karşı egemen olabilirdi. "Yedi Ölümcül
Hastalık, Yedi Engel ve Yönetim İçin On Dört Nokta, Deming'in organizasyonlarda
insanlarla nasıl başa çıkılacağına dair, bugün hala iyi yönetim uygulaması
olarak kabul edilenlerden tamamen farklı bir görüşü desteklediğini
gösterecektir. Deming'in görüşü, Alfie Kohn'un „Punished by Rewards“ ve „No Competition“ adlı iki kitabında
açıklanan çok sayıda araştırmanın sonuçlarıyla desteklenmektedir.
Ülkemizde genel olarak psikoloji ve psikiyatri bilimi çökmüş durumdadır. Bu durumu Dr.Deming'in yazıları da göstermektedir. Alfie KOHN'un kitapları ve PRK bilgisi doğru bilgi ve uygulamalardır. Japonya, Singapur gibi ülkelerdeki iş örnekleri bu durumu desteklemektedir.
Dr. Deming Amerika'da psikologların performansa göre ücreti destekledikleri, yaydıklarını bildirmektedir.
Dr. Deming'in Psikoloji üzerine sözleri:
Müşterilerimiz ürünlerimizden
ve hizmetlerimizden keyif almalıdır.
Rekabet pazar payı için değil,
pazarı genişletmek için olmalıdır.
İnsanlar hata yapmasaydı, hiç
hata olmazdı.
Herkes her şeyi tahmin
edebilir.
Hiç mutlu bir golfçü tanıdınız
mı?
Merit (sıralama-okuldaki
notlar) sistemi bizi işsiz bırakacak.
İnsanları yargılamak onlara
yardımcı olmaz.
İki kişiyi sorumlu tutmak
hataları garantiler.
İş birliği yaptığımızda herkes
kazanır.
Sıralama. Ne işe yarar?
Geçmiş günahları itiraf etmek
gerekli değildir.
Ne zaman korku olursa, yanlış rakamlar
alırsınız.
Dönüşüm yalnızca insan
tarafından gerçekleştirilebilir.
Bir şirket kaliteye giden yolunu
satın alamaz.
Herhangi iki kişinin neyin
önemli olduğuna dair farklı fikirleri vardır.
Sadece ellerinden gelenin en
iyisini yapıyorlar. Nasıl biliyorlar?
Sorunlarımız hakkında bir
şeyler yapabiliriz ya da olduğumuz gibi devam edebiliriz.
İnsanlar işlerinde neşe duyma
hakkına sahiptir.
Yanlış şeyi yapan insanların
en iyi çabaları tarafından mahvoluyoruz.
Parasal ödüller içsel
motivasyonun yerini tutmaz.
Bir şirketin insanlarını mahvederseniz, geriye pek bir şey kalmaz.
Psikoloji farklı
koşullarda çalışanların nasıl hareket ettiklerini ve diğerleri ile etkileşime
nasıl geçtiklerini de içeren insan aklı üzerindeki çalışmalardır. İnsanlar
- diğer insanlarla
bağlantıya-ilişkiye,
- diğerleri tarafından
- sevilmeye ve
- ilerlemeye-öğrenmeye-beceri
geliştirmeye
olan
ihtiyaçları ile doğarlar. Özgüven ve karşıdan beklenen güven ve saygıya
doğuştan ihtiyaç duyarlar. Koşullar (ebeveyn, ev, refah seviyesi, ülke
koşulları, kurumlar, okullar, hastaneler…), durumlar bazı insanlara
(bebeklik-çocukluk-delikanlılık çağlarında…) özgüven ve karşıdan beklenen güven
ve saygı sağlar. Koşulların uygun olmaması diğer insanlara bu avantajlara
kavuşmaktan yoksun bırakır. Uygulanan yönetim pratikleri (örneğin personelin yıllık
değerlendirmeleri, not sistemi – 1,2,3,4,5, firma-kurum organizasyon yapısı
gibi), yönetim anlayışları (örneğin yüzde 96 oranından, varyasyondan bi-haber
olunması) ile çalışanların özgüvenlerini kaybetmesine ve karşıdan beklenen
güvenden-saygıdan eser kalmamasına neden olan kurum-firma yönetimleri çalışanların
içsel motivasyonu boğarlar. Kurum
değerlerini (aileyiz, güven, yardımlaşma gibi) yerle bir ederler. İçsel
motivasyonun yok edilmesi çalışanlar üzerinde ve onların aileleri üzerinde
menfi etkiler oluşturur, firmaların, firmalardan-kurumlardan oluşan ülkenin
geleceğini yok eder. Tahmini mümkün olmayan, muhasebe kayıtlarına geçemeyen çok
büyük kayıplar oluşur.
Sürekli
olarak insanların performansı için sıralanması, yıldızlı pekiyiler verilmesi,
ABCDler verilmesi, notlanması, hiç kimsede öğrenme azmini oluşturmaz.
Yaratıcılık, girişimci ruh, kendine güven, çevredekilere güven kalmaz.
İnsanlarda
doğuştan var olan pozitif niteliklerin korunmasına ve gelişip serpilmesine
konusunda doğru psikoloji bilgi bizlere yardım eder. Doğru psikoloji
bilginin elde edilmesi diğer üç
bileşenin anlaşılmasından geçer.
1.Psikoloji
bilgisi
- İnsanların,
- insanlar ve çevre koşulları
arasındaki,
- yönetici ve çalışan arasındaki,
- çalışanlar arasındaki,
- yönetici, çalışanlar ve herhangi
bir yönetim sistemi arasındaki
etkileşimlerin
getireceği sonuçların anlaşılmasını sağlar.
2. İnsanlar bir diğerinden
farklıdır. Bir lider bu farklılıklardan haberdar olmalıdır. Bu bilgileri kullanarak
herkesin yeteneklerini ve eğilimlerini optimize etmelidir. Günümüzde ve genel
olarak endüstriyel, servis sektörü eğitim ve kamu kurumlarının yönetimleri
insanların birbirlerine benzedikleri varsayımı ile, zihniyeti ile çalışmalarını
sürdürürler.
3. Bir İnsan diğerlerine
göre farklı, değişik şekillerde ve farklı hızlarda öğrenir. Birisi en iyi
okuyarak öğrenirken, bir diğeri dinleyerek, biri resimlere bakarak, biri filme
bakarak, biri birisinin yapmasına bakarak vb. şekillerde öğrenirler.
4. Bir lider, otorite
üstünlüğü sayesinde, iyileşmeyi getirecek olan sistemdeki, yönetim
anlayışındaki değişiklikleri yapmakla sorumludur, mükelleftir.
5. İçsel motivasyon, dışsal
motivasyon ve yüksek seviyede uyarlama vardır.
Dışsal
motivasyon içsel motivasyonu nötrolize eden-yok eden dışsal güçlere
boyun eğme anlamındadır. Ödeme bir motivasyon aracı değildir. Dışsal motivasyon
altında, öğrenme ve öğrenmeden zevk alma en iyi puanı almak için feda edilir.
İş hayatında, işten zevk alma, innovasyon, gelişme, iyileşme iyi sıralamaya
feda edilir. Dışsal motivasyon altında,
bir çalışan dışsal güçler tarafından hükmedilen “at gözlüğü takılan” biri
gibidir. Çalışan elinde sahip olduğu ne varsa, korumaya uğraşır. Çalışan
cezalandırma – alt sıralarda yer almayı önlemek için uğraş verir. Öğrenmeden
zevk almamayı öğrenmeye başlar. Dışsal
motivasyon bir sıfır hata, işlerin sorunsuz olduğu mentalitesidir,
zihniyetidir.
Yüksek seviyede uyarlama kusurlu ödüllendirme sisteminden
kaynaklanır. Yüksek seviyede uyarlama dış güçlerin istilasına boyun eğmektir.
Bu birisine ödeme veya bir ödül verme şeklinde olabilir. Ödüllendirme başarının
tekrar etmesinin önüne geçer. Kusurlu ödüllendirmeler içsel motivasyonun nasıl
yönlendirileceğinin yönetici tarafından anlaşılmadığının bir göstergesidir.
Mevcut durumdaki yönetimin etkileri. Mevcut durumdaki yönetim anlayışı ve uygulamaları çalışanın doğal olarak var olan içsel motivasyonunu, kendine olan güvenini, çevreye olan güvenini korkuya, defans geliştirme içgüdüsüne, dışsal motivasyona çevirir.
Değişim-yeni baştan gerçek yeniden yapılanma kamuda, endüstride ve eğitimde gereklidir. Değişim mevcut durumdan başkalaşmış yeni yönetim tarzına doğru hareket etmektir. Başkalaşım mevcut yönetim yapısı ve anlayışı üzerine yama yapma değildir.
Değişim ödüllendirmenin yeni bir sistemine bizi alıp götürecektir. Çalışanı eski sağlığına döndürmek, onarmak zorundayız. Çevrenin yıpratıcı etkisinden, karmaşasından, stres etkisinden kurtarmak zorundayız. Değişim içsel motivasyonda içerilen insan kaynağının gücünü açığa çıkartacaktır. Yüksek derece, yüksek sıra, A sınıfı, “Number 1” için kapışma yerine, bütün çalışanların, kurumun ortak problemlerine çözüm bulma ve uygulama konusunda çalışanlar arasında işbirliği olacaktır. Bu durum ayrıca işletmeler, kurumlar arası, ülkeler arası işbirliğinin yolunu açacaktır. Değişimin sonucu uygulamalı bilimlerde, teknolojide, ürünlerde üsütünlük kazanılmasında, pazarın genişlemesinde, daha iyi servis-hizmet sağlanmasında, herkes için daha iyi gelir elde edilmesinde kendini gösterecektir. Değişimi gerçekleştiren her hangibir ülkenin dış ticaret dengesi de pozitif olur.
Psikoloji insanların anlaşılmasında bize yardımcı olur. Lider ve çalışanlar arasındaki etkileşim, koşullarla insanlar arasındaki etkileşim, öğretmen ve öğrencileri arasındaki etkileşim, bir sistem içindeki etkileşimlerle ilgili psikoloji insanların anlaşılmasında bize yardımcı olur.Varyasyona sahip koşullar, çalışanların psikolojilerini farklı şekillerde etkiler. Her hangi bir insanın bir koşulla etkileşimi zaman içinde hızlı biçimde değişir. Koşulun insan üzerindeki etkisi zaman içinde farklılaşabilir. Etkinin yoğunluğu, tepkiler değişir. Bir işletmedeki ödül sistemi, yönetim tarzı, yönetici baskısı ve etik olmayan uygulamalar ı koşullara birer örnek teşkil eder.
Bir kişi bir diğerinden farklıdır. Lider bu farklılıkların bilincinde olmalıdır. Bu bilgiyi de herkesin yetenek, beceri ve eğilimlerini optimize etmek için kullanmalıdır. Günümüzde endüstri, kamu ve eğitimdeki yönetim çalışnaların farklarını, yeteneklerine umursamaz durumdır.
Yukarıdaki cümleler yorumlanırken dikkat edilmelidir. İnsanların farklı olduğunu kim inkar eder? Fakat eforda ve doğal kabiliyette algılanan farklılıkları ayırt etmek için dikkat sarf edilmelidir. Yukarıdaki 2. cümle bu durumu kast etmektedir. İnsanlar arasında doğal farklılıklar olduğu hayatın gerçeğidir. Bu durumun yönetimi daha da zorlaştırdığından dolayı üzüntü mü duymamız gerekir? Farklılıkları pozitif olarak önemsemek çok faydalıdır, verimlidir. İlerleme, gelişme, iyileşme için bu potansiyel gereklidir. Bir işbirliği ortamı içinde, farklı yeteneklerin ve becerilerin bir araya getirilmesi ve bilincinde olunması potansiyelin değerini, gücünü ve etkisini arttırır. Her şeyden önce bu farklılıklar hayata tat katan, hayata baharı getiren şeylerdir. Çalışanlara A, B, C veya not verilmesi, akkord ücret uygulanması, bonus verilmesi, ayın adamı seçilmesi vb. çalışanın eforunu mükafatlandırmak ve efor sarf etmesini için cesaretlendirmek için verilir. Fakat istenenin tam tersi durum ortaya çıkarak, işbirliği ortamı yerine rekabet, kin dolu ortam oluşur.
Babasının bilgisayarında basit programlama yapmasını öğrenmişti. Okulda “kendi kendine öğrenme programında” yıldızlı pekiyi almıştı. Eğer yüksek uyarlama etkisi oluşursa ve yazın yıldız alma imkanı bulamazsa ne olur?
a. Ödülü aldığı zamanki gibi çalışmaz.
b.
Ödülü aldığı zamanki gibi çalışır.
c.
Ödülü aldığı zamankinden daha fazla çalışır.
Doğru cevap A! Çünkü, bir işi yerine getirmek için ödül verildiğinde “dışsal
motivasyon” seviyesi yükselirken, “içsel motivasyon” seviyesi düşer. Halbuki
bunun tam tersinin elde edilmesi gerekir. Çalışana aldığı ücretin ve
verimlilikten dolayı aldığı primin unutturulması gereklidir. Bu durum, zaman
içinde, çalışanda lidere, işyerine karşı duyulan güvenle sağlanır. Bu gelişme,
ilerleme için üst seviyelere doğru çıkılacağının göstergesidir. Verimlilikten
dolayı aldığı primin gerçek, doğru, tamı tamına olduğunun bilinmesi önemlidir;
kuşku doğarsa güvensizlik oluşur.
Yüksek seviyeli uyarlama hatalı ödül sisteminden kaynaklanır ve dış güçlere boyun eğme anlamına gelir. Bu durumda insanoğlu aşağılandığını algılar. Katıksız hoşlanma ve tatmin için yapılan bir hareket veya elde edilen başarı için verilen bir ödül (parasal veya eşya) bu durumu oluşturur. Bu koşullar altındaki ödülün sonucu işin tekrar ortaya çıkmasını engeller, boğar; Çalışan uğraşısındaki arzuyu, ilgiyi sonuçta kaybeder, işinden zevk almaz.
Bir otelde bavulunuzun taşınmasına yardımcı otel görevlisine verilen bahşişi bir dostunuza verdiğinizi varsayarsak; Dostluklarda bu bahşişin verilmesi bir aşağılama olarak algılanırken, bir çalışana verilmesi ise karşı taraftan olağan karşılanır. İnsan ilişkilerinin ve güvenin kuvvetlendirilmesi değişimin bir parçasıdır. Parasal ödül verilmesi yöneticilerin içsel motivasyonu nasıl yöneteceklerini bilemediklerinin bir göstergesidir. Değişim içsel motivasyonun tesis edilmesini ve insani değerlerin tesis edilmesini sağlar.
İnsanlar farklı şekilde ve farklı hızlarda öğrenir. Bazısı en iyi okuyarak, bazısı en iyi dinleyerek, bazısı en iyi duran veya hareket eden resimlerle, bazısı en iyi diğerleri yaparken bakarak, zazıları birlikte yaparak öğrenir. Bazısı hepsine ihtiyaç duyar. Bu durum, tabii ki küçük düşürücü olarak ele alınmamalıdır
Bir yönetici, otoritesinin üstünlük avantajı ile ilerlemeyi getirecek, yönetim sisteminde değişim oluşturmak zorunluluğu, mecburiyeti vardır. İçsel motivasyonun değerini bilerek farkında olmak zorunluluğu vardır. Dışsal motivasyona dayanmanın ve çıkar sağlamanın zararından ve tehlikesinden ile yüksek dereceli uyarlamadan (overjustification) sakınmalıdır.
Ev Ödevi - Bir Öğretim Efsanesi, Alfie Kohn https://www.kitapyurdu.com/yazar/alfie-kohn/181006.html?srsltid=AfmBOoosFXnI2owM-15MWc_2gq5H1IUPrSP5Q5phnxZPLK2HezKo2DzQ
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder