Yazan: Jean-Marie Gogue -- Fransız Deming Derneği Başkanı
Dr. Deming'in kesinlikle hemfikir olacağı bir yaklaşım önermeme izin verin. Bölüm, bazıları tek bir öğeden, bazıları ise a, b, c vb. gibi birden fazla öğeden oluşan 66 soru seti içeriyor. En baştan başlayıp haftada iki soru seti çalışabiliriz. Bu çalışma 33 hafta, yani bir yıl sürer. Bazıları soruları bireysel olarak, bazıları ise ekip çalışmasıyla inceleyebilir. Sorular her türlü kuruluşa yöneliktir: şirketler, okullar, üniversiteler, hastaneler, kamu hizmetleri vb. Amaç, kuruluşunuz hakkındaki bilginizi artırmaktır. Yorumlarınız zorunlu değildir, ancak yardımcı olacaktır.
Konu: Deming Soruları # 1 ve 2
1. Amaç Sürekliliği
a. Şirketiniz amaç sürekliliğini sağlamış mı?
b. Evet ise, amaç nedir? Hayır ise, engeller nelerdir?YORUMLAR
Gerçekten neyin var olduğunu anlamaya çalışın, sizin ne istediğinizi veya patronunuzun insanların neye inanmasını istediğini değil. Bazen amaç kendi kendini yok edici olabilir. Kim bir amaç belirtti? Kim katılıyor ve kim katılmıyor?
c. Bu belirtilen amaç sabit kalacak mı yoksa başkanlar gelip geçtikçe değişecek mi?
d. Eğer bir tane oluşturduysanız, şirketinizin tüm çalışanları bu belirtilen amaç sürekliliğini (varlık nedeni) biliyor mu?
e. (Çok önemli) Kaç kişi buna işlerini etkileyecek ölçüde inanıyor?
f. Başkanınız kime hesap veriyor? Yönetim kurulunuz kime hesap veriyor?
2. Gelecek Vizyonu
a. İşletmenizin beş yıl sonra nerede olmasını istersiniz?
b. Bu hedeflere nasıl ulaşacağınızı düşünüyorsunuz?
YORUMLAR
Bu sorular zordur çünkü kişisel işinizi, departmanınızın işini, şirketinizin işini ve ülkenizin işini içerir. Etkileşimleri tahmin etmek için bunu bir sistem olarak görmeye çalışın.
Konu: Deming Soruları # 3 ve 4
-----
Geçen hafta Out the Crisis'in 5. Bölümünde kopyalanan ilk soru setini düşünmenizi önerdim. Moderatör kabul ederse bundan sonra 33 hafta boyunca DEN'de haftalık bir sayfa bulundurmayı planlıyorum. Kitabın sırasına göre sadece 33 soru seti öneriyorum.
-----
Bu haftanın menüsü:
3. Sistemin istikrarlı olup olmadığını öğrenmek
a) Bazı kalite özelliklerine göre istikrarlı bir sürece veya istikrarlı bir sisteme sahip olup olmadığınızı nasıl öğrenebilirsiniz?
b) Eğer istikrarlıysa, daha fazla iyileştirme için asıl sorumluluk nerededir? Bu durumda tesis müdürü, müdürler, bölüm şefleri ve iş gücünden daha iyi kalite için yalvarmak neden boşunadır?
c) Eğer istikrarlı değilse, farklı olan nedir? İyileştirmeyi başarma girişiminizde farklı olacak şey nedir?
YORUMLAR
Bazı yeni başlayanlar bir sistemin, bir sürecin istikrarını bir bütün olarak ele alma eğilimindedir. Bir sistem 41 kalite özelliği açısından istikrarlı, 3 kalite özelliği açısından istikrarsız olabilir. (a) sorusunda bazı kalite özellikleriyle ilgili kısıtlamayı unutmayın. Bazı yeni başlayanlar şirketlerinin aylık raporlarında kullandıkları tek özellikleri keşfetme eğilimindedir. SPC daha fazla merak gerektirir.
4. Şirket düzeyinde ekip çalışması
a) 2. Bölüm'deki 14 maddenin her biri ve 3. Bölüm'deki ölümcül hastalıklar ve engeller üzerinde çalışmak üzere ekipler kurdunuz mu?
b) 14. Madde'de ne durumdasınız?
c) Satın alma ve üretim arasında ekip çalışması oluşturmak için neler yapıyorsunuz?
YORUMLAR
Kurulmuş ekipleriniz varsa, çalışmalarını iyileştirmek için neler yapabilirsiniz? Yoksa, nasıl başlayabilirsiniz? Neler gerekir?
Konu: Deming Soruları # 5 ve 6
-----
Geçen haftanın soruları süreç istikrarı ve ekip çalışmasına vurgu yapıyordu. Bize, Shewhart Döngüsü olarak adlandırılan PDSA Döngüsü'nün açıklandığı 14. Madde'yi (sayfa 86-94) tekrar okuma fırsatı verdiler. 14. Madde'nin bir başka okuması da Henry Neave'nin Deming Boyutu kitabında (sayfa 405-413) yer alıyor.
Kitabın sıralamasına göre haftanın menüsü şöyle:
-----
5. Şirketinizde istikrarlı süreçler aramak.
a) Şirketinizdeki devamsızlık istikrarlı bir süreç mi?
b) Peki ya yangınlar?
c) Peki ya kazalar?
d) Eğer evet ise, iyileştirme sorumluluğu kimde? (Cevap: yönetimde.)
YORUMLAR
Deming, devamsızlık, yangın ve kazaları incelemeyi öneriyor; muhtemelen ilgili verileri bulmak kolay olduğu için, ancak başka özellikleri de inceleyebiliriz. İnsanlar, kuruluş, malzemeler, ekipmanlar ve müşteriler hakkında birçok başka özellik bulabilirsiniz. Bu sorular her türlü kuruluşu ilgilendirir: üretim şirketleri, hizmet şirketleri, kamu hizmetleri, okullar, hastaneler, şehirler, eyaletler. ABD ticaret dengesi istikrarlı bir süreç mi?
Kontrol grafiklerine veri girmeden bu soruyu cevaplamak imkansızdır. İstikrar hakkında bir yargıya varmanız gerektiğinde, pratik bir kurala güvenemezsiniz.
-----
6. Hayatta kalmak için dönüşüm gereklidir.
a) Yönetim dönüşümü hayatta kalmak için neden gerekli?
b) Değişiminize yardımcı olacak kritik bir insan kitlesi yaratıyor musunuz?
c) Bu kritik kitle neden gerekli?
d) Yönetiminizin tüm kademeleri yeni felsefeye katılıyor mu?
e) Bunlardan herhangi biri değerlendirilmek üzere önerilerde bulunabilir mi? Bulunuyor mu?
YORUMLAR
Yönetim dönüşümü hayatta kalmak için gerekli, ancak ne yazık ki yeterli değil. Şirketler ve kuruluşlar, içinde yaşadıkları sistemin kurallarına tabidir. İstekli bir şirket, tıpkı Kırmızı Boncuk Deneyi'nde istekli bir çalışanın cezalandırıldığı gibi sistem tarafından cezalandırılabilir.
Yönetim dönüşümünün en büyük faydası, kuruluşunuzun geleceği tahmin etme ve iyileştirme ve hayatta kalma fırsatları bulma konusunda daha akıllı hale gelmesidir.
Sanırım bu listede bir sorunumuz (fırsatımız) olabilir.
"Sistemimizde korku" olması mümkün mü??? İnsanlar daha bilgili olanlardan mı korkuyor, yanılmaktan mı korkuyor, aptal görünmekten mi korkuyor, vb.??
Öyleyse - 2 zorluk:
1. DEN iletişim sistemimizde gerçekten korku var mı?
2. Eğer varsa, bunu çözmek için Deming düşüncesini nasıl uygulayabiliriz?
Hiçbir yanıt alamazsam - #1 doğru olabilir - ve #2'yi kendi başıma yapamam.
Konu: Deming Soruları # 7 ve 8
-----
Geçtiğimiz haftanın soruları, mevcut yönetim tarzının modası geçmiş olduğu, büyük kayıplara yol açtığı ve hayatta kalmak için bir dönüşümün gerekli olduğu gerçeğini vurguladı. Deming'in bir keresinde şunu söylediğini hatırlıyorum: dönüşüm zorunlu değildir ancak kuruluşunuzun hayatta kalması da zorunlu değildir.
Kitabın sırasını takiben, haftanın menüsü şöyledir:
-----
7. Bir Hizmet Organizasyonunda Bilgi
a) Şirketinizdeki insanların kaçı bir ürününüz olduğunu, bu ürünün bir hizmet olduğunu biliyor?
b) Her çalışan bir müşterisi olduğunu biliyor mu?
c) Kaliteyi nasıl tanımlıyorsunuz? Nasıl ölçüyorsunuz?
d) Hizmetiniz bir yıl öncesine göre daha mı iyi? Neden? Bunu nereden biliyorsunuz?
e) (Evetse.) Neden?
f) Tekrar tekrar satın aldığınız herhangi bir ürün için birden fazla tedarikçiniz var mı?
g) (Evet ise) Bunun nedeni nedir?
h) Bir ürün için tek bir tedarikçiniz varsa, onunla uzun vadeli sadık bir ilişkiniz var mı?
i) Devamsızlık oranı istikrarlı mı?
YORUMLAR
Konu, herkesin kurumsal iş hakkındaki bilgisidir. Bilgi zihinde yer alır. Herkes kendi bilgisini bilgiden oluşturur. Bilgiyi doğrudan zihinden zihne iletemezsiniz: bilgi gereklidir, ancak bilgi bilgi değildir. Yönetimin dönüşümü, şirketin bir kaynağı olarak kabul edilen bilgiyi artırmayı hedefler. Bu sorular herkesin bilgisini kontrol etmek için faydalıdır.
-----
8. Bir inşaat şirketinde bilgi
a) Müşterilerinize sunduğunuz hizmet iki yıl öncesine göre daha mı iyi?
b) Hangi şekilde?
c) Bunu iyileştirmek için ne yaptınız?
YORUMLAR
Şirketiniz bisiklet, yiyecek, bilgisayar programı üretiyorsa bu 12 soruyu da inceleyebilirsiniz... Bir çalışma grubu oluşturmak ve bir ekip çalışması içinde tartışmak ilginç olurdu.
Konu: Deming Soruları # 9 ve 10
-----
9. Ekip çalışması yaratmak için ne yapıyorsunuz
a) Ürün (veya hizmet) tasarımı ve üretimi arasında?
b) Ürün (veya hizmet) tasarımı ve satışı arasında?
c) Ürün (veya hizmet) tasarımı ve satın alımı arasında?
YORUMLAR
Bu sorularda iki anahtar kelime var: ekip çalışması ve tasarım. Ağustos 1950'de Japon üst düzey yöneticilerden oluşan bir izleyici kitlesinin önünde Deming'in tahtaya çizdiği ünlü akış şemasıyla birlikte The New Economics'in 3. Bölümü olan Bir Sisteme Giriş'i okumanızı öneririm. Tasarım bu şemada önemli bir düğümdür. Amaç, tasarımı sistemden izole eden engelleri ortadan kaldırmaktır.
Bu engelleri yıkmanın yolu hakkında bir mesaj iletmesi için kimseden talepte bulunulmaz, ancak bir şirkette veya herhangi bir organizasyonda çalışan herkes, organizasyonu bir sistem olarak (aktörlerin psikolojisi dahil) ele alıp, birlikte tartışarak ve ekip çalışması yaratmak ve geliştirmek için planlar yaparak çok iyi bir iş yapacaktır.
Avrupa'daki ekip çalışmasıyla ilgili bir Fransız şakası. Bir zamanlar Kanal'da bir fırtına olmuştu. Bir İngiliz gazetesinin birinci sayfa manşeti: Kanal'da Fırtına: Kıta izole edildi.
10. Ürün ve hizmet tasarımı ile gerçek üretim ve teslimat arasındaki boşluğu kapatmak için ne yapıyorsunuz? Başka bir deyişle, üretime ve teslimata geçmeden önce ürününüzün ve hizmetinizin testini geliştirmek için ne yapıyorsunuz?
YORUMLAR
Bence Deming, okuyucuları Japon şirketlerinde çok önemli olan Deming Döngüsü'ne odaklanmaya teşvik etmek istedi (Krizden Çıkış, sayfa 180):
(1) Ürünü tasarla
(2) Yap ve test et
(3) Piyasaya sür
(4) Hizmette test et.
Japonların Deming Döngüsü'nü nasıl kullandıklarına dair birçok hikaye var. Henry Neaves'in Deming Boyutu kitabının 148-149. sayfalarında oldukça öğretici bir hikaye bulabilirsiniz. Birçok Batılı yönetici, ürün ve hizmetin kötü tasarımından endişe duyuyor. Tasarım nasıl geliştirilir? Deming Döngüsü'ne aşina olanlar, bir şirketin üretim ve teslimata geçmeden önce kapsamlı bir test yapılmadığında ürün ve hizmeti iyileştirmekte her zaman çok yavaş kaldığını bilirler. Peki test nasıl geliştirilir? İşte asıl soru bu. Üst düzey yöneticiler, gerçek bir sorun olduğunu anlayabilir.
Konu: Deming Soruları # 11 ve 12
-----
11. Aşağıdakilerin kalitesini iyileştirmek için hangi adımları atıyorsunuz:
a) Üretim için gelen malzemeler?
b) Aletler, makineler ve üretken olmayan ürünler?
c) Dahili iletişimler (posta, evrak, telefon, telgraf teslimatı)?
YORUMLAR
Bu üç şey arasındaki bağlantı açık değil. Deming'in burada üretim süreçlerinin bazı bileşenleri hakkında bir soru sorduğunu söyleyebilirim. İlk zorluk kalite kelimesiyle ortaya çıkıyor. Gelen malzemeler, aletler, makineler, raflar, kamyonlar, fotokopi makineleri, dahili posta vb. söz konusu olduğunda, kalitenin gerekli süreç çıktısına ulaşmaya katkıda bulunma yeteneği anlamına geldiğini söyleyebilirim.
Sürecin nasıl işlediğini anlamak, özel nedenleri ortadan kaldırmak ve farklılıkları azaltmak için ekip çalışmasına odaklanmanızı öneririm.
-----
12. Satınalma Politikası Hakkında Sorular
a) Satınalma departmanınız en düşük teklifi verene bağlı kalıyor mu? Evet ise, neden? Ve bu politika size ne kadara mal oluyor?
b) Kullanım maliyeti hesaba katılıyor mu? Nasıl?
YORUMLAR
Korkarım ki birçok satınalma departmanı hala en düşük teklifi verene bağlı kalıyor. Peki toplam satın alma maliyetinden sorumlular mı? Üst yönetimin satınalma departmanına karşı tutumu nedir? Dr. Scherkenbach, Deming Rotası kitabında (s. 50) şöyle yazmıştır: Otomotiv endüstrisindeki satın alma kuruluşları, Japonya ile Amerika Birleşik Devletleri arasındaki işçilik maliyeti farkını hesaplama endişesiyle sayısız adam-saat israf ediyor. Bu çılgın faaliyetin temel sebeplerinden biri, daha iyi bir yıllık derecelendirme elde etmek için Japonlara kıyasla maliyet düşüşlerini belgelemek.
-----
16 Mart'a kadar ofisimden uzakta olacağım. DEN Moderatörü 7 numaralı makalemi gelecek hafta değil, ondan sonraki hafta alacak. Ara sıra yavaşlamak iyidir.
Konu: Deming Soruları # 13 ve 14
-----
13. Tedarikçilerinizle İlişkilerinizi Geliştirme Programı
a) Tedarikçi sayısını azaltma programınız nedir?
b) Emtia ve nakliye de dahil olmak üzere düzenli olarak kullandığınız dört önemli ürünün tedarikçileriyle nasıl ilerliyorsunuz?
c) Bu kalemlerin her biri için şu anda kaç tedarikçiniz var? Bir yıl önce kaç? İki yıl önce kaç? Üç yıl önce kaç?
d) Tedarikçilerinizle (emtia ve nakliye dahil) uzun vadeli sadakat ve güven ilişkileri geliştirmek için programınız nedir?
YORUMLAR
Tedarikçilerinizle ilişkiler hakkında bildiğim en faydalı metin, The New Economics'in 2. baskı, s. 227'deki eki: Sürekli Tedarik ve Hizmet Satın Alımı. Deming'in şu ironik yorumunu her zaman alıntılamayı severim: Herhangi bir ürün için birden fazla tedarikçinin daha düşük fiyatlar için birbirleriyle rekabet etmesi fikri (bazı yazarların savunduğu gibi) kulağa hoş gelse de, pratikte bu sadece lafta kalır, uzun vadeli sözleşmelerde bile.
14. Performans Değerlendirmesi
Yönetiminizdeki kişiler yıllık performans değerlendirmesi alıyor mu?
Eğer alıyorsanız, bu sistemi daha iyi bir planla değiştirmek için ne yapıyorsunuz?
YORUMLAR
Sheri Marshall'ın DEN'e 21 Kasım 1995 tarihli performans değerlendirmesiyle ilgili bir yazısını dosyalarımda saklıyorum. Sonucunu aktarayım:
Dikkate değer bir soru: Performans değerlendirmesiyle neyi başarmaya çalışıyorsunuz? İnsanlar hakkındaki varsayımlarınız neler? Ayrıca, General Motors Güç Aktarma Organları Bölümü'nün performans değerlendirmelerini kaldırdığını ve faaliyetlerine devam ettiğini de belirtmek isterim.
Konu: Deming Soruları # 15 ve 16
-----
15. Mühendislik değişikliklerinin maliyeti
Yönetiminiz mühendislik değişikliklerinin maliyetini biliyor mu? Mühendislik değişikliklerinin altında yatan neden nedir? Mühendislerinizin işlerini en başından doğru yapmak için zamanları var mı? Nasıl derecelendiriliyorlar? Mühendislerinizi derecelendirme sisteminizde herhangi bir sorun görüyor musunuz? Eğer öyleyse, bu konuda ne yapmayı planlıyorsunuz?
YORUM
Mühendislik nedir? Şirketin akış şemasında, bir sistem olarak görün.
-----
16. İş Başında Eğitim
Şirketinizdeki herhangi bir operasyonda eğitim ve yeniden eğitim, bir sonraki operasyonun gerekliliklerini öğretiyor mu?
YORUM
Bir sonraki operasyonun gerekliliklerini nasıl öğrenebiliriz?
Konu: Deming Soruları # 17 ve 18
-----
17. Bir sonraki operasyonun gerekliliklerini anlamak
Çalışanlarınızın ne kadarı bir sonraki operasyonun gerekliliklerini anlama şansına sahip? Neden herkes bir sonraki operasyon hakkında bir anlayışa sahip değil?
YORUMLAR
Bu soru yalnızca bir fabrika için değil, aynı zamanda her türlü organizasyon için de geçerlidir: bir okul (öğretmenlerinizin ne kadarı...), bir hastane (hemşirelerinizin ne kadarı...), bir belediye binası (memurlarınızın ne kadarı...), vb.
Bunu neden yapamıyorsunuz? Üst düzey yönetiminizin, bu çabayı gösteren kişilerin tanınması durumunda, insanların bir sonraki operasyonun gerekliliklerini anlamaya çalışıp çalışmadıklarını umursayıp umursamadığını sorabilirsiniz.
-----
18. Bilgi eksikliğinden kaynaklanan büyük kayıplar
Herkesin bir sonraki operasyonun gerekliliklerini anlama şansına sahip olmamasından kaynaklanan kaybı nasıl hesaplarsınız? (Bu, bilinmeyen ve bilinemeyen rakamlardan biridir - Bölüm 3'teki ölümcül hastalık.)
YORUMLAR
Birisinin bir sonraki operasyonun gerekliliklerinden haberdar olmaması nedeniyle korkunç bir sorun yaşandığı birçok örnek vardır. Her durumda, gerçek rakam bilinmese bile, başarısızlığın maliyetini değerlendirebiliriz. DEN abonelerinin Bilgi Eksikliğinden (LoK) kaynaklanan büyük kayıplara dair bazı örnekler yazabilmelerini isterim.
Konu: Deming Soruları # 19 ve 20
-----
19. Çalışma standartlarını ortadan kaldırın
Çalışma standartlarını (sayılar, fabrika zemininde ölçülen günlük çalışma) ortadan kaldırma, bunların yerine yetkin bilgi ve liderlik koyma programınız nedir? (Referans: Bölüm 2.)
YORUMLAR
Soru, çalışma standartlarını ortadan kaldırmak isteyip istemediğiniz değil, bunu nasıl yapacağınızdır. Deming "onları yetkin bilgi ve liderlikle değiştirmek" dediğinde, çalışma standartlarını ortadan kaldırmanın zaman alan derin bir değişiklik olduğunu, yüzmeyi öğrenmek gibi bir şey olduğunu öne sürer.
-----
20. Hedeflere göre, sayılara göre yönetim
a) Hedeflere göre mi yönetiyorsunuz? Eğer öyleyse, bu yönetim biçimi size ne kadara mal oluyor? Bu uygulamada neyin yanlış olduğunu anlıyor musunuz? Bunu daha iyi bir yönetimle değiştirmek için ne yapıyorsunuz? (Referans: Bölüm 2 ve 3.)
b) Sayılara göre mi yönetiyorsunuz? (bir adamın üretkenliğini veya satışlarını belirli bir miktarda artırmasını veya hurdayı, bordroyu veya giderleri belirli bir miktarda, örneğin %6 oranında azaltmasını gerektirir)? (Referans: 2. ve 3. Bölümler.)
c) Zorla elde edilen bir rakamın (örneğin, fabrikanın her gün 1200 ürün üretmesi veya bir satış elemanının günde 7200 dolardan sipariş alması gerektiği gibi) istikrarlı bir sistemin örneği olmadığını gösterin. Ya dişliler gibi birbirine geçmiştir ya da rakamlar korku yoluyla gerekliliği karşılayacak şekilde ayarlanmıştır, daha fazlası değil.
YORUMLAR
Üst ve orta düzey yönetimdeki birçok kişi, amatörler hariç, hedeflere göre yönetimin zorunlu olduğuna inanır. Yanlış varsayım şudur: "Zorla elde edilen rakam yoksa, otorite de yoktur". Ne yazık ki, Deming'in öğrettiği daha iyi bir yol, son derece profesyonel bir yöntem olduğuna inanmayanların çoğu denemek istemiyor. Ancak inanmak için görmek gerekir. 20 numaralı sorunun arkasında bir mesaj var: hedeflere göre yönetimi, sayılara göre yönetimi kaldırmak denenmeye değer!
Konu: Deming Soruları # 21 ve 22
-----
21. Liderliği Geliştirme
En azından organizasyonunuzun bazı alanlarında denetimi liderliğe mi çeviriyorsunuz?
YORUMLAR
Liderlik, herkesin anladığını düşündüğü belirsiz bir kelimedir. Deming Tarzı Liderlik kavramını kapsayan özel bir terim faydalı olacaktır. Bu kavram, bir topluluktaki diğer insanlarla başa çıkmanın yeni bir yoludur. Bu kavram, keskin bir çeşitlilik duygusu gerektirir. Ne doğuştan gelen bir özelliktir ne de sağduyu meselesidir, ancak öğrenmeyle sürekli olarak iyileştirilmesi gerekir.
-----
22. Ustabaşının işi
a) Ustabaşıları nasıl seçersiniz? Başka bir deyişle, ustabaşılarınız nasıl ustabaşı olur?
b) Ustabaşılarınız iş hakkında ne biliyor?
c) Sistemin bir parçası olmayan, bireysel yardıma ihtiyacı olan birinin olup olmadığını hesaplamayı biliyorlar mı?
d) Sistemin bir parçası olmayan, kimin üstün olduğunu hesaplamayı biliyorlar mı?
YORUMLAR
Deming'den alıntı yapayım. (1) Krizden Çıkış, sayfa 116: Bir şirketteki ilk adım, liderlik eğitimi vermek olacaktır. (2) Krizden Çıkış, sayfa 77: Yönetimdekiler uzun çalışma saatlerine alışkındır, düşen satışlar, düşen üç aylık temettüler ve neredeyse her şeyin maliyetindeki artışlarla karşı karşıyadırlar. Endişelenecek çok şeyleri vardır. Bu sorunlarla yüzleşebilirler, ancak insanların sorunlarıyla yüzleşmekten acizdirler. Yengeç yürüyüşü ve hayalperestlikle insanların sorunlarını görmezden gelirler, sorunların ortadan kalkacağını umarlar. Çalışan katılımını, çalışan katılımını, iş yaşam kalitesini, hepsini birer sis perdesi olarak görürler. Yönetimin öneriler doğrultusunda harekete geçmeye hazır olmadığı birkaç ay içinde tüm bu umutlar söner.
Konu: Deming Soruları # 23 ve 24
-----
23. Parça başı çalışmanın ve teşvik ödemelerinin ortadan kaldırılması
a) Parça başı çalışmanın ortadan kaldırılması için planlarınız neler?
b) Teşvik ödemelerinin kaldırılmasına yönelik planlarınız neler?
YORUMLAR
Soru, parça başı çalışma ve teşvik ödemelerinin neden kaldırılması gerektiğini (14 maddeden 12. madde) açıklamak değil, şirketinizin bunu nasıl yapacağını söylemektir. Eğer CEO'nuz teşvik ödemeleri konusunda uzmansa, cevap vermek zorunda değilsiniz. Aksine, üst düzey yönetim, insanların işçilik gururunu zedeleyen engelleri kaldırmak istiyorsa, bu soru sizin her türlü teşvik ödemesini kaldırmak için bir plan önermeniz için bir fırsattır.
-----
24. Yönetim, çalışanlara performans konusunda nasıl hitap etmelidir?
a) Yönetim, o ay ortalamadan daha fazla iş yapan bayilere her ay bir mektup gönderirse, ilgili kişilerin moraline herhangi bir fayda sağlar mı?
b) Hangilerinin takdir alması gerektiğini nasıl bilebilirsiniz?
c) Hangilerinin özel yardıma veya özel bir yönlendirmeye ihtiyaç duyduğunu nasıl bilebilirsiniz?
d) Ortalamanın altında kalan kişilere yazılan mektuplar ne olacak?
YORUMLAR
Kırmızı Boncuk Deneyi'nin gerçekleştirildiği bir Deming seminerine veya konferansa katılan çoğu kişi, bu soruları Deming Felsefesi ile çelişmeden cevaplayabilir. Kendi çalışmalarında Kırmızı Boncukları algılayabilirler. Ancak bazı insanlar, Kırmızı Boncuk Deneyi'nin özel nedenleri olmayan hayali bir durumu gösterdiğini, gerçek bir işletmenin ise bazı özel nedenleri olabileceğini unutur. İşte soru bu.
Not: DEN moderatörü, Kırmızı Boncuk Deneyi'nin gerçekleştirildiği bir etkinliğe katılan abonelerin yüzdesini öğrenmek için bir anket yapabilir mi?
Konu: Deming Soruları # 25 ve 26
-----
25. İşçilik Gururu
Saatlik işçinin işçilik gururunu elinden alan engelleri kaldırmak için planınız nedir ve bu konuda ne yapıyorsunuz?
YORUMLAR
Bu soru, muhatap olduğunuz herkese, onun çalışmaları üzerinde bir miktar etkiniz olacak şekilde genişletilebilir. Örneğin, yardım edebileceğiniz kişiler çocuklarınız, öğretmenseniz öğrencileriniz, benzin istasyonunda, restoranda, havaalanında vb. karşılaştığınız çalışanlardır.
-----
26. Hedeflerin ve öğütlerin boşluğu
Duvarlarınızı hedef ve öğütlerle mi kaplıyorsunuz? Eğer öyleyse, saatlik ücretle çalışan bir çalışanın iş gururunu zedeleyen engelleri azaltmak için yönetiminizin faaliyetleriyle ilgili haberlerle bunları değiştirmek için ne yapıyorsunuz?
YORUMLAR
Deming, hedefler ve öğütler yerine duvarlarınıza asabileceğiniz başka bir bilgi türü öneriyor. Bu, yönetimin daha kaliteli malzemeler satın almak, daha iyi bakım sağlamak veya daha iyi eğitim sağlamak için ay ay neler yaptığını açıklıyor (Krizden Çıkış, s. 69).
Konu: Deming Soruları # 27 ve 28
-----
27. Evrak İşlerinin Azaltılması Evrak işlerini azaltmak için hangi adımları atıyorsunuz?
YORUMLAR
Evrak enflasyonu, Deming'in 4 günlük seminerlerinde vurguladığı önemli bir konuydu. Örnekler ve öneriler, Out of the Crisis kitabının 7. Bölüm Hizmet Kuruluşları'nda (s. 206-247) bulunabilir. Bu sayfalar arasında bir bankadaki hataların azaltılmasına dair ayrıntılı bir örnek verilmiştir (William J. Latzko'nun bir katkısı).
-----
28. Zararlı Prosedürlerin Ortadan Kaldırılması
a) Seyahat çekleri, satıcılara ödeme vb. için gereken imza sayısını bire indirmek için hangi adımları atıyorsunuz?
b) Yolcunun yaptığı masrafları hemen karşılamak için hangi adımları atıyorsunuz?
YORUMLAR
Basit bir prosedür değişikliğiyle performans iyileştirmenin çarpıcı bir örneği, Deming'in "sorunun bir haftada ortadan kalktığı" sonucuna vardığı meşhur bordro kartları vakasıdır. Tekrar okumalısınız. Bunu The New Economics'in 140-142. sayfalarında bulabilirsiniz.
Konu: Deming Soruları # 29 ve 30
-----
29. Evraklardaki hataların maliyeti
Geçtiğimiz yıl evraklardaki hatalar nedeniyle ne kadar kaybettiniz?
YORUMLAR
Bununla ilgili bir anket yapmalısınız. Bazı rakamlar faydalıdır. Kalitesizliğin maliyetini bir süreç çerçevesinde değerlendirmek, süreç iyileştirme planı yapmanıza yardımcı olacak bir rakam verir.
30. Yeni ürünler için plan
a) Gelecek için yeni ürün ve yeni hizmet geliştirme programınız nedir?
b) Yeni tasarımlarınızı veya fikirlerinizi nasıl test etmeyi planlıyorsunuz?
YORUMLAR
Yeni ürünler için bir plan yapmak, Krizden Çıkış'ta 6. Bölüm Kalite ve Tüketici'nin amacıdır. Bu çok karmaşık bir konudur. Cevap, 180. sayfada açıklanan Yeni Yol'dur. Deming, 12 Temmuz 1950'de Tokyo'da Japon CEO'lardan oluşan bir izleyici kitlesinin önünde Yeni Yol'u açıklamıştır. Bu tarihi olaydan bu yana Japonlar bu konu hakkında binlerce seminer düzenlemiştir. Şirketiniz Yeni Yol'u benimsedi mi? Ve bir işletme okulundan mezun olanlar için: Yeni Yol'u üniversitede mi öğrendiniz?
-----
[Moderatörün notu: Deming felsefesine yeni başlayanlar ve/veya Krizden Çıkış'ta hala çalışıyor olabilecekler için, daha yetenekli olanların "Yeni Yol" hakkında daha fazla bilgi vermesini önerebilir miyim? Teşekkürler, Jim Clauson]
Tarih: 27 Mayıs 96
Konu: Deming Soruları # 31 ve 32
-----
31. Müşterilerinizin ürünlerinizle olan ilişkileri hakkında bilgi
a) Müşterilerinizin ürünlerinizi kullanırken yaşadıkları sorunlar hakkında ne biliyorsunuz? Ürünlerinizi hizmette hangi testlerden geçiriyorsunuz?
b) Müşterileriniz ürününüzü rakip ürünlere göre nasıl görüyor? Nereden biliyorsunuz? Hangi verilere sahipsiniz?
c) Neden sizin ürününüzü satın alıyorlar? Nereden biliyorsunuz? Hangi verilere sahipsiniz?
d) Müşteriler ürünlerinizde hangi sorunları veya memnuniyetsizliği görüyor? Nereden biliyorsunuz? Hangi verilere sahipsiniz?
e) Müşteriler rakiplerinizin ürünlerinde hangi sorunları veya memnuniyetsizliği görüyor? Nereden biliyorsunuz? Hangi verilere sahipsiniz?
YORUMLAR
Bu soruları okuduğumda aklıma gelen ilk fikir şudur: Bilginin yerini hiçbir şey tutamaz. CEO'lar sözde pazarlama anketlerine dayanarak stratejik kararlar alırken bu cümleyi düşünmelidir. Müşteriler, çalıştıkları şirketin başarısını umursamayan beceriksiz kişiler tarafından çok sık sorgulanır. CEO'nuz, tatil zamanında, sadece etrafta dolaşan bir kovboyun ona "Tamam, devam et, sığ, asla 2 fit derinliği geçmez" demesine dayanarak bir nehri geçer mi?
-----
32. Geleceğin pazarının vizyonu
Bugünkü müşterileriniz bir yıl sonra mı, iki yıl sonra mı müşterileriniz olacak?
YORUMLAR
Bu soru diğerleriyle aynı nitelikte değil. Bu bir kendini inceleme meselesi. Patronunuza bu soruyu sormanızı ve Deming'in şu sözünü eklemenizi rica ediyorum:
"Hiç kapanan bir fabrika duydunuz mu? Neden kapandı? Kötü işçilik? Düşük verimlilik? Hatalar? Kusurlar? Asla. Çünkü yanlış ürünü üretiyordu. Pazarı olmayan bir ürün. Yeterli pazar yok. Yönetim ileriye bakmadı." The Wall Street Journal, Pazartesi, 4 Haziran 1990, sayfalar R39-41.
Tarih: 10 Haziran 96
Konu: Deming Soruları #33 ve 34
----
33. Müşterilerinizin hizmetlerinizle ilişkileri hakkında bilgi
a) Müşterileriniz ürününüzün beklentilerini karşıladığını düşünüyor mu? Reklamlarınız ve satış temsilcileriniz müşterilerinizin ne beklemesini sağladı? Sunabileceğinizden daha fazlasını mı? Bunu nereden biliyorsunuz?
b) (Uygulanabilirse.) Müşterileriniz sizin veya bayilerinizin sağladığı hizmetten memnun mu? Eğer öyleyse, bu konuda tatmin edici olan nedir? İşçiliğin kalitesi mi? Çağrınız ile servis elemanının gelmesi arasındaki gecikme? Bunu nereden biliyorsunuz?
YORUMLAR
Out of the Crisis'in 179. sayfasında şunu okuyoruz: Eskiden, sanayi çağından önce, terzi, marangoz, kunduracı, sütçü, demirci müşterilerini isimleriyle tanırdı. Memnun olup olmadıklarını ve ürününe olan takdiri artırmak için ne yapması gerektiğini bilirdi... Sanayinin genişlemesiyle, bu kişisel dokunuş kolayca kaybolur... Ancak yeni bir bilim olan örnekleme devreye girer ve bu engeli aşar.
Dr. Deming, Temmuz 1950'de Tokyo'da 24 Japon üst düzey yöneticinin önünde bunu söyledi. Bu tarihi konferansın (metin mevcuttur) Japon sanayi devrimini başlatan kıvılcım olduğunu biliyoruz.
Japon üst düzey yöneticiler Dr. Deming'in mesajını anlamıştı. Müşterinin Sesini dinlemek herkesin işidir. Örnekleme teknikleri yardımcı olabilir. Amerikalı üst düzey yöneticiler Dr. Deming'in mesajını anlamamıştı. Yeni uzman kategorileri (Kalite Kontrol, Pazarlama vb.) yaratmaları gerektiğine inanıyorlardı. Yanlış.
------
34. Herkes ürününüzün kalitesini kendi gözleriyle görür
a) Müşterinizin algıladığı kalite ile fabrika müdürünüzün ve iş gücünüzün algıladığı kalite arasında nasıl bir ayrım yapıyorsunuz?
b) Ürününüzün kalitesi, müşterinizin gördüğü haliyle, ona vermeyi amaçladığınız kaliteyle nasıl uyuşuyor?
YORUM
Oldukça iyi sorular!
Konu: Deming Soruları # 36 ve 36
-----
36. Müşterilerinizin psikolojisi hakkında bilgi
a) Ürününüzde veya hizmetinizde neyin yanlış olduğunu öğrenmek için müşterilerinizin şikayetlerine mi güveniyorsunuz?
b) Garanti maliyetlerine mi güveniyorsunuz?
YORUMLAR
Kyoto Üniversitesi'nden emekli Profesör Dr. Yoshio Kondo, ürün kalitesinin üç kavramı olduğunu söyledi:
(1) spesifikasyonlara uygunluk
(2) müşteri memnuniyeti
(3) müşteri hayranlığı.
Sadık müşterileri elde tutmak için en iyi yöntem nedir?
Konu: Deming Soruları # 37 ve 38
-----
37. Geleceğin işletmesini keşfetmek
a) Ürününüzü satın alıp almama kararını kim veriyor?
b) Hangi yeni tasarım dört yıl sonra daha iyi hizmet verir?
YORUMLAR
Bu sorular en önemli ve cevaplanması en zor olanlardır. Bir şirket yeni bir tasarımın muazzam satışlara yol açacağını tahmin edebiliyorsa, neredeyse yenilmezdir. Ancak ne 'Krizden Çıkış'ta ne de 'Yeni Ekonomi'de Deming bir çözüm sunmuyor.
C. I. Lewis'in şu sözüne geri dönelim: "Bilmek deneyimle başlar ve biter; ancak başladığı deneyimle bitmez."
Bilgi, öngörüdür. Bir şirket Deming dönüşümünü gerçekleştirdiğinde, bilgi sermayesi büyük bir özenle yetiştirilir, çünkü herkes bunun en önemli kaynak olduğunu anlamıştır. Bilgi geliştikçe, gelecekteki işleri öngörme yeteneği de gelişir.
-----
38. Şirketinizdeki denetim durumu
a) Gelen malzemeler üzerinde hangi denetim veya doğrulamayı gerçekleştiriyorsunuz?
b) Süreçte hangi denetim veya doğrulamayı gerçekleştiriyorsunuz?
c) Nihai ürün üzerinde hangi denetim veya doğrulamayı gerçekleştiriyorsunuz?
YORUMLAR
Denetim gereklidir, denetim prosedürlerle belgelenmelidir, ancak denetim sonsuza dek yerleşik olmamalıdır. 3. maddeyi unutmayın: Toplu denetime bağımlılığı bırakın.
Bazı kuruluşlar, jeolojik katmanlar gibi yıl be yıl biriken denetim katmanları altında boğularak ölürler.
Konu: Deming Soruları # 39 ve 40
-----
39. Muayene ve testin güvenilirliği
a) Bu noktaların her birindeki muayeneniz ne kadar güvenilir? Bunu nereden biliyorsunuz?
b) Denetçilerinizin birbirleriyle uyumlu olup olmadığını göstermek için hangi verileriniz var?
c) Test cihazlarınız veya daha doğrusu bunları kullanımınız hakkında ne düşünüyorsunuz? Ölçüm veya sınıflandırma sisteminin istatistiksel kontrolüne dair kanıt sunabilir misiniz? Görsel olarak mı? Yoksa cihazla mı?
YORUMLAR
Belki bazı okuyucular ilgilenmediklerini düşünebilir, ancak muayene her yerde mevcuttur. Yönetim, polis, okullar, üniversiteler, mağazalar, şarap dükkanları, doktorlar vb. muayene yapar. Çocuklu aileler bile muayene yapar.
Denetim kavramı, Taylor'ın fabrikadaki kusurlu ürünleri ayıklayan denetçi klişesinden muzdariptir. Ancak Deming bir mühendis değildi ve öğretileri fabrikalara adanmamıştı. Deming felsefesinde denetim, Shewhart'ın 1938'de önerdiği evrensel döngünün üç adımından biridir: Spesifikasyon, Üretim, Denetim. Shewhart bu döngüyü Tasarım, Üretim, Piyasaya Sürme, Hizmette Test Etme döngüsüne dönüştürmüştür. Dolayısıyla denetim, Bilgi ile ilişkilidir.
Denetimin amacı hakkındaki yanlış anlama, kötü bir denetim sistemine, yani büyük bir israf kaynağına yol açar. Bu soru altın madeni gibidir.
-----
40. Denetim Maliyetinin Optimize Edilmesi
a) Denetim yapılmamasının toplam maliyeti en aza indireceği yerlerde denetim yapılıyor?
b) Maliyeti en aza indirmek için %100 denetim yapmanız gereken yerlerde denetim yapmıyorsunuz? (Bkz. Bölüm 15.)
YORUMLAR
1980'de Dr. Deming ile bir Fransız üretim tesisini ziyaret ettiğimi hatırlıyorum. Denetim ve test alanlarında malzeme maliyeti, yatırımlar, operasyon süresi ve kusur yüzdesi hakkında sorular sormuştu. İki hafta sonra, denetim sistemlerinin optimumdan çok uzak olduğunu açıklayan bir mektup aldım. Bazı yerlerde neredeyse hiç arıza olmadan kontrol altındaydılar, ancak %100 denetim vardı. Diğer yerlerde ise denetim yoktu, ancak çok yüksek bir kusur maliyetiyle kontrolden çıkmıştı. Olası tasarrufları tahmin etmek için hesaplamalar yaptı: satışlarının yaklaşık %2'si.
Tarih: 26 Temmuz 1996
Konu: Deming Soruları # 41 ve 42
-----
41. Denetim Kayıtları
a) Denetimlerinizin hangi kayıtlarını tutuyorsunuz? Hangi biçimde? Kontrol çizelgeleri veya çalışma çizelgeleri biçiminde mi? Tutmuyorsanız, neden?
b) Tuttuğunuz kayıtları başka ne amaçla kullanıyorsunuz?
c) Kayıt tutmuyorsanız, neden tutmuyorsunuz?
d) Bir noktada kayıt tutmuyorsanız, neden orada denetimi kesmiyorsunuz?
YORUMLAR
Out of the Crisis, ilginç hikayelerle dolu, örneğin: Sayfa 9. Sırada 24 kişi vardı. Müfettiş, yanından geçen bir kasa dolusu ürünü alır, inceler ve sonuçlarını kaydeder, ardından inceleme için başka bir kasa alırdı. "Doldurduğunuz fişleri ne yapıyorsunuz?"
Cevap: "Onları buradaki yığına koyuyorum ve yığın çok uzadığında, alt yarısını çöpe atıyorum."
Dr. Deming sadece bir danışmandı. Bir CEO'nun fabrikalarını ziyaret edip böyle sorular sorması saçma olur muydu?
-----
42. Şirketinizdeki denetim durumu
a) Üretim hattına giren malzemenin ne kadarı üretim müdürü tarafından çaresizce kullanılıyor (değişmez bir şekilde malzeme israfı veya yeniden işleme veya her ikisi ile)? Yukarıdaki soruyu iki veya üç önemli üretim hattı için cevaplamaya çalışın.) Aşağıdaki gibi örneklerle ne sıklıkla karşılaşıyorsunuz? (i) - Spesifikasyonu karşılayan ancak sürece veya bitmiş ürüne uygun olmayan malzeme. (ii) - Gelen malzemenin denetiminin gerekli olduğu düşünüldü ancak üretim tarafındaki yüksek vakum nedeniyle denetim aceleye getirildi veya atlandı.
b) Üretim müdürlerinin yargısına göre gelen malzemenin ne kadarı tamamen kullanılamaz hale geldi? (Yine bu soruyu yalnızca iki veya üç önemli üretim hattı için cevaplayın.)
c) Bu sorunları raporlamak ve düzeltmek için hangi sisteminiz var?
YORUMLAR
Birçok üretim sistemi kötü yönetim nedeniyle tutarsızdır. Kayıplar dayanılmaz hale geldiğinde bir çözüm bulurlar: zayıflama, binlerce insanı işten çıkarma. Ancak sorun devam ediyor.
Konu: Deming Soruları # 43 ve 44
---
43. Tedarikçilerin istatistiksel kontrolü
a) Tedarikçilerinizle istatistiksel kontrol kanıtı almak için hangi düzenlemeleri yaptınız, böylece denetimi güvenli bir şekilde azaltabilirsiniz?
b) Tedarikçilerinizle aynı santimetre türünden ve aynı test türünden bahsettiğinizden emin olmak için hangi işbirlikçi çalışmayı yürütüyorsunuz?
YORUMLAR
İstatistiksel kontrol durumu, kaliteyi iyileştirmek ve maliyeti azaltmak için gereklidir. Herhangi bir organizasyonun binlerce kalite özelliği vardır, her biri istatistiksel kontrol durumudur veya değildir. Hepsinin istatistiksel kontrol durumunda olması gerekir. Bir kalite özelliğinin istatistiksel kontrolü, bir şirketin (1) tahminlerde bulunmasını, (2) varyasyon küçülmesi yoluyla tasarruf etmesini sağlar. Tedarikçileriniz, sisteminize ait oldukları için istatistiksel kontrol durumunda olmalıdır.
İnsanlar, iş hayatında kalmak için tüm sistemde istatistiksel kontrolün gerekli olduğunu anladıklarında, tedarikçilerle en iyi işbirliğini kurmanın neden bu kadar önemli olduğunu anlarlar.
-----
44. Satın alınan malzemeden kaynaklanan üretim israfı
a) Kaliteyi (ve üretkenliği) yönetim de dahil olmak üzere herkesin işi yapmak için ne yapıyorsunuz?
b) Arızalı bir ürün veya üründen veya herhangi bir noktadaki bir hatadan kaynaklanan kaybı biliyor musunuz?
YORUMLAR
Mesele şu ki, sistemdeki herhangi bir bileşenin arızalanması, tüm sistemin arızalanmasına neden olabilir. Geleneksel Batı yönetimi (Sonuçlara Göre Yönetim), motivasyon kampanyaları yoluyla bile başarısızlıkları önleyemez. Deming yönetim tarzı (Sistemi Bilerek Yönetim), başarısızlıkları önleyebilir.
Konu: Deming Soruları # 45 ve 46
-----
45. Gelen muayene
Malzeme satışı veya alımı için hala Military Standard 105D veya Dodge-Romig planları mı kullanıyorsunuz? Neden? (Bölüm 15'e bakın.)
YORUMLAR
Amerika'da 1960'tan bu yana ve bugüne kadar Kalite Kontrol Yöneticileri, şirketlerinin tedarikçileriyle adil ilişkiler kurmadan başarılı olabileceği fikrine göre eğitilmişlerdir, yeter ki iyi bir "havuç ve sopa" sistemleri olsun. Military Standard 105D - istatistiksel gelen muayene - tedarikçilerle diyalog için ucuz bir alternatif olarak sunulmuştur. Deming bu efsaneyi 80'lerde yıkmıştır.
-----
46. Tedarikçiden kaynaklanan kusurların maliyeti
Maliyetlerinizin ne kadarı önceki operasyonlardan devralınan kusurlara yüklenebilir?
YORUMLAR
Deming en önemli rakamların bilinmediğini ve bilinemeyeceğini söyledi, ancak bilinen tüm rakamların göz ardı edilmesi gerektiğini söylemedi. Bazı bilinen rakamlar şirketin başarısı için önemlidir. Kusurların maliyeti (kusurların nedenlerini gerçekten bulabilirseniz) iyileştirme planları için iyi bir başlangıçtır.
Konu: Deming Soruları # 47 ve 48
-----
47. İnsanların neden olduğu sorunlar ve yönetim sorumluluğu
Kalite ve verimlilikle ilgili yaşadığınız sorunların ne kadarı (i) üretim çalışanlarının hatasıdır? (ii) sistemin (yönetim sorumluluğu)? Bunu nereden biliyorsunuz? (bu soruyu yalnızca üç veya dört madde için yanıtlayın.)
YORUMLAR
Deming, bir organizasyondaki sorunların %6'sının insanların, %94'ünün ise sistemin hatası olduğunu tahmin etmiştir (Out of the Crisis, s. 315). Belki de bu oran sizin şirketinizde farklıdır. Gerçek rakamları bilmek faydalı olacaktır. Birçok yönetici, şirketlerindeki sorunların %90'ından fazlasının insanların hatası olduğuna inanmaya meyillidir. Kontrol çizelgeleri olmadan onların yanıldığını kanıtlayamazsınız. Yöneticiler sorunların %90'ından fazlasının sistemin hatası olduğunu kabul ettiklerinde, kontrol çizelgelerine ilgi duyacaklardır. Kontrol çizelgelerini kullandıklarında, şirket, ortak nedenler ile özel nedenler (kurcalama) arasındaki karışıklık nedeniyle yetersiz eylemler nedeniyle sorunları artırmak ve üretim işçilerini (ve herkesi) mutsuz etmek yerine, sistemin neden olduğu sorunları ortadan kaldıracaktır.
-----
48. Hasarların ele alınmasının sonuçları
Üretim hattı boyunca hasarın (i) ele alınmasına ne kadar kayıp atfediyorsunuz? (ii) paketleme, taşıma, kurulum? Bu sorunlar hakkında hangi verilere sahipsiniz? Bunlar hakkında ne yapıyorsunuz?
YORUMLAR
Hasarları işleme maliyeti yönetim için yararlı bir rakamdır. Hasarları işlemeyi ortadan kaldırmanın iki yolu vardır: ürünün daha iyi korunması ve üretim işçilerinin eğitilmesi. Bu yönetimin sorumluluğudur, çünkü hasarları işlemek sistemin hatasıdır. Teşvikler işe yaramaz.
Konu: Deming Soruları # 49 ve 50
-----
49. Yeni çalışanların eğitimi
Yeni çalışanların eğitimini iyileştirmek için ne yapıyorsunuz? Yeni ürün, yeni prosedürler ve yeni ekipmanlarla başa çıkmak için yeniden eğitim hakkında ne düşünüyorsunuz?
YORUMLAR
Mevcut ekonomik durum şirketleri kısa vadede gerekli olmayan tüm masrafları azaltmaya teşvik ediyor. Çoğu yönetici yeni çalışanları eğitmenin gerekli olduğunu düşünüyor, ancak onları yetenekli eğitmenlerle birçok gün geçirecekleri bir eğitim merkezine göndermenin şu anki uygulamasının çok pahalı olduğunu düşünüyor. Yönetim eski çalışanlara yeni çalışanları eğitme sorumluluğunu vermeyi amaçlıyor. Sonuç, işçiliğin bozulmasıdır. (Huni Kuralı No. 4. Deming şöyle demiştir: "Samanyolu'na gidiyoruz".)
-----
50. Bazı eylemler asla tekrarlanmaz
a) Neden bir ürün veya hizmet ortaya koyma çabalarının her biri benzersizdir? (Planlar kısmen uygulamaya konulduktan sonra, sonraki değişiklikler zaman ve para açısından maliyetlidir.) Buna göre, orijinal planlar uygulamaya konulduktan sonra iyileştirme şansı çok azdır.
b) Neden bir iş için eğitim dersleri, yeni bir iş için yeniden eğitim dersleri veya piyano veya keman dersleri benzersizdir? (Bir kez öğretilen bir öğrenci yeniden inşa edilemez.)
YORUMLAR
Bu felsefi bir konudur. Yeni bir hizmet ortaya koyduğumuzda veya piyano çalmak gibi bir şey öğrendiğimizde, belirli bir sistem kurarız. Deming, bir sistemin değiştirilmesinin zor olduğuna dair kanıtlar gösterdi. (The New Economics'in 3. Bölümüne bakın.)
Konu: Deming Soruları # 51 ve 52
-----
51. Bir iş yerinde Deming
a) Müşterileriniz iki yıl öncesine göre şimdi teker teker daha mı memnun? Neden?
b) Malzemeler ve ekipmanlar ne durumda? Herhangi bir tür için kaç tedarikçiniz var?
c) Birden fazlaysa neden? Azaltma yönünde hangi adımları atıyorsunuz?
d) Ekipman bakımı hakkında ne düşünüyorsunuz: iyileştirme?
e) İşteki performans hakkında ne düşünüyorsunuz?
f) Ciro oranınız hakkında ne düşünüyorsunuz?
g) Ürünle değişmeyen tekrarlanan işlemler hakkında ne düşünüyorsunuz: bunların bazılarının sürekli kaydını ve kontrol çizelgesini tutuyor musunuz?
h) Sorunlarınızdan bazıları sabit mi? Evetse, iyileştirme sorumluluğu kime ait? (Yönetimle birlikte.)
YORUMLAR
"Mevcut yönetim tarzı, büyüklükleri değerlendirilemeyen, ölçülemeyen büyük kayıplara neden olan en büyük atık üreticisidir." Deming, The New Economics (sayfa 22). Ülkenizdeki iş yeri sayısı kaçtır? Kötü yönetimlerinden kaynaklanan ulusal atıkların toplam miktarı nedir? Kim ödüyor?
-----
52. Eğitim kavramını anlamak
a) Eğitime katılan çalışanlarınız bir çalışanın ne zaman eğitildiğini ve ne zaman henüz eğitilmediğini anlıyor mu?
b) Sadece bir şansları olduğunu biliyorlar mı? Bir çalışanın bir kez eğitildikten sonra aynı prosedürlerde daha fazla eğitimle kurtarılamayacağını biliyorlar mı?
YORUMLAR
Eğitim kavramı birçok şirketteki yöneticiler ve hatta İK yöneticileri tarafından yanlış anlaşılmaktadır. İnsanlar eğitimi bir meta, insanların beceri kazanmasını sağlayan satın alınmış bir ürün olarak görmektedir, tıpkı bir temizlik ürününün mobilyaları parlattığını söylediğinizde olduğu gibi. Yanlış. Eğitimin bazı beceriler dışında, örneğin daktilo yazma gibi, "mekanik" bir etkisi yoktur. Bireysel zihinde saklı olan bir öğrenme sürecini kolaylaştırmayı amaçlar. Bir eğitim oturumu türünün tek örneğidir. Eğitimin etkisi kontrol çizelgeleriyle değerlendirilebilir (Out of the Crisis, sayfa 252).
Konu: Deming Soruları # 53 ve 54
-----
53. Üretim için sayısal hedefler
Fabrika katında üretim için sayısal hedefler belirlemekten suçlu musunuz?
YORUMLAR
Bu soru yalnızca üretim şirketlerinin fabrika yöneticilerine değil, aynı zamanda endüstri, hizmetler, ticaret, hükümet ve eğitimdeki herkese hitap etmelidir. Sayısal hedefler çok fazla sıkıntı ve hayal kırıklığına neden olur. Deming, The New Economics'in 2. bölümünde sayısal hedeflerin zararlı etkilerine dair çarpıcı örnekler verir: "Ağır Kayıplar".
-----
54. İstatistikçinin işini anlamak
a) Şirketinizde yetenekli bir istatistikçi varsa, onun bilgisinden ve yeteneğinden maksimum düzeyde yararlanıyor musunuz?
b) Ticari araştırma ve gelecekteki ürün tasarımı departmanınızdaki yönetiminize, mühendislerinize, kimyagerlerinize, fizikçilerinize, üretim işçilerinize, ustabaşılarınıza, denetçilerinize, satın alma temsilcilerinize istatistiksel düşünmeyi öğretiyor mu?
c) Onu istatistik toplantılarına gönderiyor musunuz?
d) Şirketinizde sorunları bulmak ve düzeltici eylemin nedenlerini ve sonuçlarını bulmak için çalışıyor mu? Tasarım, kalite, tedarik, özellikler, cihaz testleri gibi tüm sorunlarınız üzerinde çalışıyor mu?
e) Şirkette herhangi bir yerde sorun arama ve bunlar üzerinde çalışma yetkisi ve sorumluluğu var mı? Eğer yoksa, neden? (Bölüm 16.)
YORUMLAR
İstatistikçi olmadığınız halde birinin "yeterli bir istatistikçi" olduğuna nasıl karar verebilirsiniz? Her yerde şarlatanlar var. Tek yol, yetenekli istatistikçilerden oluşan topluluğa güvenmektir. W. Edwards Deming Enstitüsü bu konuda en değerli bilgi kaynağıdır.
Konu: Deming Soruları # 55 ve 56
-----
55. Kurumsal İstatistik Kültürü
a) İstatistiksel çalışmanızı şirketin en iyi çıkarlarına uygun şekilde kurmaya mı çalışıyorsunuz?
b) Eğer yetenekli bir istatistikçiniz yoksa, kalite, üretkenlik, tedarik, ürün yeniden tasarımı sorunlarınızda size yardımcı olacak birini bulmak için ne gibi çabalar sarf ediyorsunuz?
YORUMLAR
Geçtiğimiz haftanın 55. sorusuna ek yorum: Deming, istatistikçinin işi hakkında yararlı ipuçları veriyor (Krizden Çıkış, sayfa 466). "Tartışılmayan bir yeteneğe sahip olmalı. Şirket genelinde istatistiksel metodolojide liderlik üstlenecek. Üst yönetimden, kendi yargısına göre peşinden gitmeye değer herhangi bir faaliyete katılma yetkisi alacak. Başkan ve personelin herhangi bir büyük toplantısına düzenli olarak katılacak. Herhangi bir faaliyet hakkında soru sorma hakkı ve yükümlülüğü var ve sorumlu cevaplar alma hakkına sahip. Takip edeceği başvurunun seçimi, başkalarının yargısına değil, kendi yargısına bırakılmalıdır, ancak elbette tavsiye isteyen herkese yardımcı olmaya çalışacaktır. İstatistikçi olmayan biri, bir istatistiksel sorunu gördüğünde her zaman tanıyamaz."
Bu ifade bir poster üzerine yazılmalı ve kurumsal istatistikçinin ofisinin duvarına (eğer varsa) asılmalıdır.
İstatistik, yönetim için yeni bir dildir. CEO ve personel, Eugene Taurman'ın 18 Eylül 1996'da yazdığı gibi, bunu konuşmalı ve anlamalıdır. Kurumsal istatistikçi onların öğretmenidir. Bu, onun (veya onun) gizli konularla ilgilenmesi gerektiği anlamına gelir. O (veya o) güvenilir bir kişidir.
-----
56. İnsanların kendini geliştirmesi
İnsanlarınızın kendini geliştirmesini teşvik ediyor musunuz? Nasıl? Hangi şekilde?
YORUMLAR
Toplum, insanların kendini geliştirmesini engelleyen yıkım güçleri üretir. Çocukluğumuzdan beri yaralıyız. Şirketiniz bu güçleri, bireyin gücünü geri kazandıracak yönetimle değiştirmelidir (bkz. Yeni Ekonomi sayfa 122).
Korku, insanların kendini geliştirmesinin önündeki en büyük engeldir. Önce korkuyu ortadan kaldırmalıyız.
Konu: Deming Soruları #57 ve 58
-----
57. İnsanların eğitimi
Şirket içinde bir eğitim programınız var mı?
YORUMLAR
Bazı şirketlerin bir kütüphanesi, bir fotoğraf laboratuvarı, bir radyo amatör istasyonu vb. vardır. İnsanlarını konferanslara, tiyatro gecelerine vb. davet ederler. İnsanların eğitimini kolaylaştırmanın birçok yolu vardır. Bu ülkeye, kurumsal teknolojiye, kurumsal kültüre bağlıdır. Zaten bir eğitim programı zaman ve para gerektirir.
-----
58. İnsanların eğitimi
Çalışanlarınıza yerel okullardaki kurslar hakkında bilgi veriyor musunuz?
YORUMLAR
Yok.
Konu: Deming Soruları #59 ve 60
-----
59. Rakamlarla yönetim
a) Şirketinizi yalnızca görünür rakamlarla mı yönetiyorsunuz?
b) Evetse, neden?
c) Yönetiminiz bilinmeyen ve bilinemeyen rakamların önemini öğrenmek için hangi adımları atıyor?
YORUMLAR
İnsanların büyük çoğunluğu bir şirketin yalnızca görünür rakamlarla yönetilmesi gerektiğine inanır. Neden? Bilimsel bir yönetim istiyorlar -- doğru yol -- ama "Bilimsel"in "Yalnızca Rakamlara Dayalı" anlamına geldiğine inanıyorlar -- yanlış. Yalnızca rakamlara dayanmayan bilimsel bir yaklaşımın iyi bir örneği modern tıptır. Belki de birçok hastalık bilinmeyen rakamlarla daha iyi açıklanabilir. Ancak görünür rakamlar (örneğin nabız) yardımcı olabilir.
-----
60. Standart Organizasyonlarına Katılım
Şirketiniz standartlaştırma kuruluşlarının komitelerine katılıyor mu?
YORUMLAR
Standart komiteleri iyi bilgi kaynaklarıdır. Merhum Dr. Kaoru Ishikawa, JIS (Japon Endüstri Standartları) ve ISO komitelerinde yer aldı. Şöyle yazdı: "Çeşitli endüstrilerde Kalite Kontrolünü uygularken, mevcut Japon Endüstri Standartlarının yeterli veya doğru olmadığı ortaya çıktı".
Konu: Deming Soruları # 61 ve 62
-----
61. Vatandaşlık
Şirketiniz toplum için ne yapıyor?
YORUMLAR
Şirketlerin topluma karşı ilk görevi iş sağlamak olmalıdır. Deming'in Out of the Crisis kitabının önsözünde yazdığı gibi: "çalışanları işsizler yığınına atmak artık sosyal olarak kabul edilebilir değil".
-----
62. Motivasyon teknikleri
Fabrika katındaki insanlarla yaşadığınız sorunlardan EI (Çalışan Katılımı) grupları, EPG (Çalışan Katılım Grupları), QC-Çemberleri, QWL (İş Yaşamı Kalitesi) kurarak kurtuluyor ve sonra onları yönetimin hiçbir katılımı olmadan ortada mı bırakıyorsunuz?
YORUMLAR
Yöneticiler, psikoloji profesyonellerinin kendilerine insanların sorunlarını çözme yöntemleri sağlamasını beklerler. Birçok yöntem önerilmişti ancak hiçbiri Kırmızı Boncuk Deneyi iyi yolu gösterene kadar tatmin edici olmamıştı. Bana göre, etkili liderlik yöntemlerini bulamama konusundaki bu başarısızlık, yöneticilerin bu sorunlardan kaçma ve yönetim figürlerinin evrenine sığınma eğiliminde olmalarının nedenini açıklıyor. Deming'den alıntı yapayım:
"Yönetimdeki insanlar uzun çalışma saatlerine alışkındır, düşen satışlarla, düşen üç aylık temettülerle, hemen hemen her şeyin maliyetindeki artışlarla karşı karşıyadırlar. Endişelenecek çok şeyleri vardır. Bu sorunlarla yüzleşebilirler ancak insanların sorunlarıyla yüzleşmekten acizdirler. Yengeç yürüyüşü ve hayalperest düşünceyle insanların sorunlarını görmezden gelirler ve sorunların ortadan kalkacağını umarlar. Çalışan katılımını, çalışan katılımını, iş yaşam kalitesini, hepsini birer sis perdesi olarak belirlerler. Yönetim öneriler üzerine harekete geçmeye hazır olmadığında tüm bu umutlar birkaç ay içinde yok olur." (Krizden Çıkış s. 77-78.)
Konu: Deming Soruları # 63 ve 64
-----
63. Sürekli iyileştirme
a) Şirketteki tüm faaliyetler iyileştirmeye katılıyor mu? Bazıları uykuda mı?
b) Uykuda olan alanları keşfetmek ve onlara yardımcı olmak için hangi adımları atıyorsunuz?
YORUMLAR
Geleneksel yönetime (havuç ve sopa sistemi) göre, sayısal hedefler iyileştirmeye teşviktir. Bu büyük bir hatadır çünkü sayısal hedefler insanların şirketteki birkaç faaliyeti iyileştirmesini gerektirirken diğerlerinin çoğu basit bir rutin olarak kabul edilir. İnsanlar, yönetimlerinin bununla ilgilenmediğini ve belki de bunu yaptıkları için cezalandırılacaklarını hissettiklerinde faaliyetlerini kendi başlarına iyileştirmeye istekli olmazlar!
Uykuda olan alanları keşfetmek için, eğer bir yöneticiyseniz, bildiğim tek yol süreçlerle tanışmak. Myron Tribus ve Yoshikazu Tsuda, makalelerinde yöntemi açıklıyor: "Kalite Ziyaretini Planlamak", Ulusal Profesyonel Mühendisler Derneği tarafından yayınlanan "Önce Kalite" kitabının bir bölümü, 1420 King Street, Alexandria, VA 22314 (703) 684 2800.
-----
64. Kararlı bir sistemde yönetimin görevi
a) Kararlı bir sistem hakkındaki anlayışınız nedir?
b) Bazı can sıkıcı kalite veya düşük verimlilik sorunları sabitlendi mi? Bunu nereden biliyorsunuz? İyileştirme çabaları ilk başta neden bu kadar etkili ve teşvik ediciydi? Kalite neden kararlı bir sisteme doğru kaydı (Bölüm 11)?
c) Bir süreç sabitlendiyse, iyileştirme için yöntemler ve değişiklikler icat etmek ve uygulamak kimin sorumluluğundadır? (Cevap: sizin.)
YORUMLAR
Söz konusu "sistem" kelimesi (a) yanıltıcı olma riski taşır. "Bileşenler sistemi" değil, "nedenler sistemi" anlamına gelir. Soru şu şekilde de olabilir: "Kararlı bir özellik hakkındaki anlayışınız nedir?"
Deming, rekabetçi olmak için geliştirmeniz gereken kararlı bir özellik sorununu gündeme getirir, örneğin kusur oranı. Evet, iyileştirme çabaları ilk başta çok etkili ve cesaret vericidir, çünkü insanlar varyasyonun özel nedenlerini bulurlar (Krizden Çıkış, s. 323). Ancak sistem kararlı olduğunda (sadece ortak varyasyon nedenleriyle) onu iyileştirmek daha zordur. Bu durumda, varyasyona asla tepki vermeyin, gelecekteki varyasyonu (kurcalayarak) artırırsınız. Kararlı bir sistemle karşı karşıya kaldığınızda, yöneticiden başka hiç kimse iyileştirme için değişiklikler icat edip uygulayamaz. Yöntem Derin Bilgi Sistemine dayanmalıdır.
Konu: Deming Soruları # 65 ve 66
-----
65. Yönetimin motivasyonla ilgili hataları
İşinizi yapmak yerine kalite için EI (Çalışan Katılımı), EPG (Çalışan Katılım Grupları), QWL (İş Yaşamının Kalitesi), QC-Çemberleri, posterler, öğütler gibi şeylere mi güveniyorsunuz?
YORUMLAR
Bu soru 62 numaralı soruya benziyor. Deming'den bir alıntı yapayım:
"Bir diğer yanlış başlangıç da QC-Çemberleri. Bu fikir çekici. Üretim işçisi bize neyin yanlış olduğunu ve nasıl iyileştirmeler yapılabileceğini anlatabilir... Bir QC-Çemberi ancak yönetim Çemberin tavsiyesi üzerine harekete geçerse gelişebilir. Korkarım ki birçok QC-Çemberi yönetimin tembel bir çıkış yolu umududur." (Krizden Çıkış s. 136.)
-----
66. Gelecekte kalite vizyonu
Müşterilerinize dört yıl sonra sunmayı umduğunuz kalite konusunda ne yapıyorsunuz?
YORUMLAR
Kişisel taahhüdüm, müşterilerime daha iyi hizmet verebilmek için bilgimi sürekli olarak geliştirmektir. Dört yıl sonra, Kasım 2000 demektir. Deming 100 yaşında olacaktı.
Dr. Deming, bir sistemin kendisini anlayamayacağını, dönüşümün dışarıdan bir bakış açısı gerektirdiğini söyledi. Müşterilerinin sistemlerini dönüştürmelerine yardımcı olabilmesinin nedeni budur. Birisi, Amerika Birleşik Devletleri'ni dönüştürmenin dışarıdan bir bakış açısı gerektirdiğini, Deming'in ise içeride olduğunu iddia edebilir. Yanlış! Dr. Deming'in gerçek bir Amerikan vatandaşı olduğuna şüphe yok, ancak o Amerikan sisteminin dışındaydı. Herhangi bir siyasi sistemden bağımsızdı. Şimdi Dr. Deming artık aramızda değil, Amerika'nın gerekli dönüşümü yapmasına kim yardımcı olacak? Ve ben bir Avrupalı olduğum için soruyorum: Avrupa'nın bunu yapmasına kim yardımcı olacak?
SONUÇ
Out of the Crisis'in 5. bölümü çok önemli bir tavsiye ile sona eriyor: "Deming Başvuru Ödülü için soru listesi, Kaoru Ishikawa'nın kitabının 188. sayfasında: "Toplam Kalite Kontrolü Nedir?" (Prentice-Hall, 1985), burada faydalı bir uzantı olabilir.
"Hepsi bu kadar, millet!
Deming'in çalışmalarının bu uzun çalışmasına katkıda bulunan DEN abonelerine içten teşekkürlerimi gönderiyorum. Onlardan çok şey öğrendim.
Çok sayıda faydalı yorum için Eugene Taurman'a özel teşekkürler. Sadık moderatörümüz Jim Clauson'a özel teşekkürler. Ayrıca makalelerimi sessizce okuyanlara da teşekkürler.
Umarım birçok insan Deming'in Out of the Crisis ve The New Economics kitaplarından öğrenmeye devam eder. Bunlar tükenmez bir bilgi kaynağıdır.
Elimden gelenin en iyisini yaptım.
Jean-Marie Gogue Başkan
Fransız Deming Derneği
Versailles Fransa
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder