Not: TQM - TKY - Toplam Kalite Yönetimi - Ülkemizdeki uygulamalar Profound Knowledge içermediğinden tümüyle etkisiz kalmaktadır. Bu makalede aktarılan TQM ile şirket Toyota'nın da aldığı Deming Ödülünü alabilir. Darısı ülkemizdeki şirketlerin başına. Böylece şirketlerimizin değeri, satışları, üstün özellikli ürünler ve istihdamı hayallerin ötesinde artar. Prof. Yoshikazu Tsuda şu anda dünyada en üstün danışmanlık kapasitesine sahip Hocadır.
Japon Hocaların Hocası Sanslar
Kalitenin anavatanı olan Japonya'dan iki peygamber, 1997'den beri Hindistan A.Ş.'yi dünya standartlarında üretim doktrinine dönüştürmeye çalışıyor. Tıpkı bir Amerikalı olan W. Edwards Deming'in 1946'da Japonya'ya kaliteyi öğretmesi gibi.
Kurumsal Hindistan'ın bir yerinde, Zen'in sarsılmazlığının tam tersini sergileyen guru, öğrettiği bir şirketin dünya standartlarında olması için kalite müdüründen bir sürecin basit bir teknik ayrıntısını vermesini ister. Cevaptan emin olmayan müdür konuyu değiştirmeye çalışır. Profesör soruyu tekrar tekrar sorar, sorusunu engellemek için her girişimde artan bir ajitasyon taklit eder. Sonunda daha fazla dayanamaz. Ellerini havaya kaldıran profesör, müdürün durduğu yere doğru koşar. Herkes irkilir, Tsuda-San'ın sorularının konusuna saldırmasını yarı yarıya bekler. Bunun yerine, guru son anda yönünü değiştirir, ekrana yansıtılan ekrana geçer ve -kusurlu İngilizcesi ve yumuşak ünsüzler onu neredeyse hiç yavaşlatmaz- haykırır: ''Bu dil engeli mi yoksa bilgi engeli mi? Bence bilgi engeli. Bunun ne anlama geldiğini bilmiyorsanız, kaliteyi nasıl kontrol edersiniz?'' diye sorar.
Hindistan'ın kurumsal bölgelerinden bir başkasında, Yükselen Öfke Ülkesi'nden bir öğretmen, şirketindeki atölye makinelerinden kullanılmayan yağın neden aktığına dair gülünç bir açıklama yapmaya cesaret eden şaşkın bir müdüre bir kalem fırlatmıştır. Yamaguchi-San öfkeli gibi davranır. Az önce fırlattığı şeyin bir kalem değil de en azından bir pala olmasını ister gibi görünür. ''Neden,'' öğretmenin tavrı, ''bu ahmak TPM (Total Productive Management/Maintenance veya Türkçe adıyla Toplam Verimli Yönetim/Bakım) dinine yeterince inanmıyor da öğretilerini örtük olarak takip etmiyor?''
Her iki guru için de öfke sadece bir eylemdir, dinleyicileri şok etmek, dikkatlerini çekmek, kayıtsızlıklarını yok etmek, gönül rahatlığı-kendi kendine yetme ve onları belirli bir amaç için radikal bir değişime hazırlamak için tasarlanmış yapmacık bir ses şiddeti gösterisidir. Çünkü bu dönüşümsel ikizler, kurumsal Hindistan'ı dünya standartlarında uygulamalara dönüştüren asi misyonerlerdir. 64 yaşındaki, yumuşak konuşan emekli matematik profesörü ve TQM ustası olan, Japon Bilim İnsanları ve Mühendisler Birliği'nde (JUSE) danışman olan Yoshikazu Tsuda ve 52 yaşındaki, Japonya Bitki Yönetimi Enstitüsü'nde (JIPM) -Toplam Üretken Bakım (TPM) kilisesinde gösterişli bir kariyer profesyoneli olan Sueo Yamaguchi, basitçe, mesajlarını Doğu İngilizcesi'nin kesik kesik patlamalarıyla ileten, şimdi Hintçe ve Tamilce kelimelerle süslenmiş, kalitenin adanmış evangelistleridir.
Zaten, müritlerinin listesi, genel olarak Hindistan A.Ş.'nin imalat sektörünün ve özellikle otomotiv endüstrisinin sanal bir Kim Kimdir listesidir. Bunlar arasında: Bajaj Auto'dan Rahul Bajaj, Sundaram Clayton'dan Venu Srinivasan, Sundram Fasteners'dan Suresh Krishna, A.V. Birla Group'tan Kumar Mangalam Birla ve Mahindra & Mahindra'dan Anand Mahindra. Gerçekten de, çok sayıda CEO, ustaların görünüşte sağlam TQM uygulamalarını acımasızca parçalamasına tanık olmak için egolarını ve öğrenme bagajlarını geride bırakıyor.
Stilize gösterişleri aslında günlük hayata dokunan içerikleri ileten Japon Noh tiyatrosundaki aktörler gibi, bu muhteşem ikilinin geniş jestleri ve tavırları da, ziyaretlerinin her biri için 1,60 lakh rupi ücret ödeyen şirketlerdeki mevcut kalite uygulamalarından duydukları memnuniyetsizliğin dışavurumcu kısaltmasıdır. Her ikisi de kurumsal Hindistan'ın uygulamaktan çok kalite hakkında konuştuğuna ikna olmuş durumdalar ve bu da NATO (Eylem Yok, Sadece Konuş) faktörü olarak adlandırdıkları şeyi gösteriyor. Bu yüzden mesajlarını iletmek için yalnızca Hindistan'a özel melodramatik bir etkileşim biçimi geliştirdiler.
Tsuda ve Yamaguchi, kendi inançlarının kanunları tarafından desteklenerek, yalnızca dikkatle dinlerken başlarını eğerek kurumsal Hindistan'ı Kalite Yoluna dönüştürmek için üretim uygulamalarının misyonerleri olarak çalışıyorlar. Bu dönüşümün katalizörü, Maruti Udyog ile birlikte 1997'de Tsuda'yı Maruti Udyog'un tedarikçilerinin 2 kümesiyle çalışmaya ikna etmede etkili olan Hindistan Sanayi Konfederasyonu'dur (CII). Hemen ertesi yıl, CII Yamaguchi'yi 170 üyeli JIPM-TPM kulübüne ve 5 Maruti Udyog tedarikçisinden oluşan bir kümeye guru olmaya ikna etti.
Elbette, dünyanın dört bir yanındaki manevi öncülleri gibi,
bu vaizler de öğretmendir. Ve stratejik kutsal metin kitaplarının kökleri
küresel iş dünyasının en çarpıcı dönüşümsel başarısı olan Japan Inc.'e dayanır.
Jaipur'dan Chennai'ye, Pune'den Gurgaon'a, Tsuda ve Yamaguchi çalıştıkları her
şirketin içinde bir mini Japonya yeniden yaratıyorlar, uyguladıkları
uygulamaların bu şirketlerden tedarik zinciri ortaklarına ve sonunda tüm India
Inc.'e yayılacağından eminler.
Tsuda, daha az heyecanlı anlarından birinde şöyle diyor:
''Hedefim, TQM uygulamasıyla yönetimsel, operasyonel ve teknik yetenekleri
yükseltmek.'' Yamaguchi, oynaklığını bastırarak ekliyor: ''Şirketler TPM'in
makineleri temizlemekle ilgili olmadığını fark ediyor. Makine ve tesis
performansında tutarlılık sağlayabilir. Bunu başarabilirlerse, performansları
dünyadaki diğer herkes kadar iyi olacaktır.'' Ve sonra patlıyor: ''Mükemmel iş
stratejisine sahip birçok şirketi ziyaret ediyorum. Ama fabrikaları korkunç.''
Yöntemleri, şaşırtıcı olmayan bir şekilde, alışılmadık.
Tsuda-San, özensiz temizlikçilerin gözden kaçırmış olabileceği tozları toplamak
için mağaza ziyaretlerinde rutin olarak açık renkli pantolonlar giyiyor.
Temizlik-Seiso (tertemiz ve berrak)- şirketlerin uygulamasında ısrar ettiği 5-S
sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır. Ve mizaçlı Yamaguchi, her küçük
kalite-enfarktüs--dokuya kan gitmemesi sonucu fotoğrafı ölmeye başlamasını
kişisel bir hakaret-saygısızca aşağılandığının bir işareti olarak yorumluyor.
47 yaşındaki Madhur Bajaj, Bajaj Auto Direktörü ile aynı fikirde: ''Yamaguchi
zor bir görev ustası. Onun standartlarına uymak zaman alır.'' Çoğu şirket için,
bir Tsuda fabrika ziyaretinin veya Yamaguchi atölyesinin sonunda gelen mesaj
endişe vericidir: Olmamız gerektiği kadar iyi değiliz ve kesinlikle
düşündüğümüz kadar iyi değiliz.
"Onlar gibi gurular, TQM yolculuğunda her
türlü engeli aşmanıza yardımcı olabilir. Tek yapmanız gereken, kültürünüzü
değiştirebilme yeteneğine sahip olmaktır." K. Kumar CEO, Maruti Udyog
Muhtemelen bu yüzden Tsuda ve Yamaguchi - atölyelerde her
zaman maiyetlerinden daha hızlı yürürler - kurumsal Hindistan'ın en çok
kovalanan gurularıdır. 1997 ve 1998'de, ikisi birlikte yaklaşık 70 şirketle
çalışma teklifini reddetti. Seçim süreçleri benzerdir: CII danışmanları
tarafından yapılan ön eleme, ardından kişisel bir atölye ziyareti. Ancak ilk
aşamayı geçen birçok şirket ikinci aşamada tökezler. Yamaguchi'den 2 kapsamlı
tesis ziyaretine rağmen onay alamayan 52 yaşındaki DGP Hinoday Genel Müdürü
Sudhir B. Tilloo şunları itiraf ediyor: ''Cevabını merakla bekliyorum.
Çalışmaları basit, kapsamlı ve eyleme yönelik.''
Elbette, dünyanın dört bir yanındaki manevi öncülleri gibi, bu vaizler de öğretmendir. Ve stratejik kutsal metin kitaplarının kökleri küresel iş dünyasının en çarpıcı dönüşümsel başarısı olan Japan Inc.'e dayanır. Jaipur'dan Chennai'ye, Pune'den Gurgaon'a, Tsuda ve Yamaguchi çalıştıkları her şirketin içinde bir mini Japonya yeniden yaratıyorlar, uyguladıkları uygulamaların bu şirketlerden tedarik zinciri ortaklarına ve sonunda tüm India Inc.'e yayılacağından eminler.
Tsuda, daha az heyecanlı anlarından birinde şöyle diyor:
''Hedefim, TQM uygulamasıyla yönetimsel, operasyonel ve teknik yetenekleri
yükseltmek.'' Yamaguchi, oynaklığını bastırarak ekliyor: ''Şirketler TPM'in
makineleri temizlemekle ilgili olmadığını fark ediyor. Makine ve tesis
performansında tutarlılık sağlayabilir. Bunu başarabilirlerse, performansları
dünyadaki diğer herkes kadar iyi olacaktır.'' Ve sonra patlıyor: ''Mükemmel iş
stratejisine sahip birçok şirketi ziyaret ediyorum. Ama fabrikaları korkunç.''
Yöntemleri, şaşırtıcı olmayan bir şekilde, alışılmadık.
Tsuda-San, özensiz temizlikçilerin gözden kaçırmış olabileceği tozları toplamak
için mağaza ziyaretlerinde rutin olarak açık renkli pantolonlar giyiyor.
Temizlik-Seiso (tertemiz ve berrak)- şirketlerin uygulamasında ısrar ettiği 5-S
sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır. Ve mizaçlı Yamaguchi, her küçük
kalite-enfarktüs--dokuya kan gitmemesi sonucu fotoğrafı ölmeye başlamasını
kişisel bir hakaret-saygısızca aşağılandığının bir işareti olarak yorumluyor.
47 yaşındaki Madhur Bajaj, Bajaj Auto Direktörü ile aynı fikirde: ''Yamaguchi
zor bir görev ustası. Onun standartlarına uymak zaman alır.'' Çoğu şirket için,
bir Tsuda fabrika ziyaretinin veya Yamaguchi atölyesinin sonunda gelen mesaj
endişe vericidir: Olmamız gerektiği kadar iyi değiliz ve kesinlikle
düşündüğümüz kadar iyi değiliz.
"Onlar gibi gurular, TQM yolculuğunda her
türlü engeli aşmanıza yardımcı olabilir. Tek yapmanız gereken, kültürünüzü
değiştirebilme yeteneğine sahip olmaktır." K. Kumar CEO, Maruti Udyog
Muhtemelen bu yüzden Tsuda ve Yamaguchi - atölyelerde her
zaman maiyetlerinden daha hızlı yürürler - kurumsal Hindistan'ın en çok
kovalanan gurularıdır. 1997 ve 1998'de, ikisi birlikte yaklaşık 70 şirketle
çalışma teklifini reddetti. Seçim süreçleri benzerdir: CII danışmanları
tarafından yapılan ön eleme, ardından kişisel bir atölye ziyareti. Ancak ilk
aşamayı geçen birçok şirket ikinci aşamada tökezler. Yamaguchi'den 2 kapsamlı
tesis ziyaretine rağmen onay alamayan 52 yaşındaki DGP Hinoday Genel Müdürü
Sudhir B. Tilloo şunları itiraf ediyor: ''Cevabını merakla bekliyorum.
Çalışmaları basit, kapsamlı ve eyleme yönelik.''
Bugün, Sundaram Clayton'ın dışında Tsuda, CII ve Maruti Udyog tarafından 2 kümeye ayrılmış 17 şirketle ve Yamaguchi ise 15 şirketle çalışıyor. Yani, 1998'de Tsuda Hindistan'da 45 gün geçirirken Yamaguchi 180 gün buradaydı. Ailelerinden uzakta -Tsuda'nın durumunda karısı ve 2 kızı, Yamaguchi'nin durumunda karısı ve bir kızı- BT, toplam kalite ikilisinin Hindistan A.Ş.'de serbest bıraktığı dönüşümü izliyor.
AMA ÖNCE, İNCİLLERİ
Tsuda-San'ın
ilkeleri, 1946'da II. Dünya Savaşı'nın yıkımından sonra Japon endüstrisini
yeniden inşa etmeye niyetli bir grup mühendis tarafından kurulan JUSE'nin
birikmiş bilgisinden kaynaklanmaktadır. İlk icraatlarından biri,
İstatistiksel Kalite Kontrolünün babası Walter A. Shewhart'ın öğrencisi olan W.
Edwards Deming'i davet etmek oldu. O zamanlar ikisi de Bell Labs'da çalışıyordu.
Deming, JUSE'yi Shewhart'ın PDSA (Planla, Yap, Çalış, Harekete Geç) döngüsünde
kişileştirilmiş bilimsel düşünce prensipleriyle tanıştırdı. JUSE, PDCA (Kontrol
Et, Çalış) döngüsünün bir çeşidini benimsedi ve buna Deming Döngüsü adını
verdi.
Tokyo Rikkyo Üniversitesi'nde eski bir Matematik profesörü
olan Tsuda, 1997'de işinden ayrılarak tam zamanlı danışman oldu ve tutkusunu
sürdürdü: şirketlerin kalite yönetimi uygulamalarını iyileştirmelerine yardımcı
olmak. Tsuda şöyle diyor: ''Günümüzde öğrenciler yalnızca diplomalarla
ilgileniyor. Ancak şirketler hayatta kalma sorusuyla karşı karşıya. Okulda
öğretmek ile şirketlerde öğretmek arasında bir seçim varsa, çalışanları ve
toplumu refaha kavuşturduğu için şirketleri tercih ederim.'' Kalite danışmanı
olarak Tsuda, Toyota (Japonya), Renault (Fransa) ve Picanol (Belçika) gibi
şirketlere yardım etmek için dünyayı dolaşıyor.
Hindistan'ın veya çalıştığı diğer şirketler olan Belçika ve
Fransa'nın atölyelerini turlamadığı zamanlarda Tsuda, jüri tarafından sunulan
kalite üzerine bir program için ders direktörü ve Birliğin Deming Ödülü için
sınav görevlisi olarak görev yapıyor. Ödüle giden zorlu yolculuklarında 3
şirkete rehberlik etti: Texas Instrument'ın Japonya merkezli Bi-Polar Bölümü,
AT&T Power Systems ve tabii ki Hindistan'ın kendi Sundaram Clayton'ı.
Sundaram Clayton'ın CEO'su 45 yaşındaki Venu Srinivasan şöyle diyor:
''Korkutucu bir üne sahip. Bilinçli bir şekilde ne derse onu takip etmeye karar
verdik. Doğru yolda ilerlememizi sağlayacağından emindim çünkü o güçlü bir
şekilde inanıyor ve o zamandan beri bizi de inandırdı: kalite temelden
başlar.''
"Kümeleme yöntemi, bu tür öğretmenleri
karşılayamayan daha küçük şirketlere, öğrenmelerini bir araya getirme fırsatı
sağlıyor." Janak Mehta, CEO, TQM International
Yamaguchi aynı türden bir inancı ilham ediyorsa, bunu
Japonya Yönetim Derneği'nin (JMA) Ekipman Yönetim Komitesi'nden evrilen JIPM'e
atfediyor. 1971'de Seiichi Nakajima adlı bir Japon mühendis JMA'ya katıldı.
1950 ile 1970 yılları arasında Amerikan Önleyici Bakım (PM) teknikleri üzerine
yaptığı çalışmalara dayanarak, 1971'de TPM konseptini oluşturdu. Bir JIPM
müdavimi olan Yamaguchi, enstitüde çeşitli düzeylerde 25 yıl geçirdi ve
sanatını iş başında öğrendi. ''TPM'i anlamak için yıllarca çalışmam gerekti,''
diye düşünüyor.
Suudi Arabistan ve Mısır'daki şirketler ile Hindistan'daki
şirketler arasında mesihvari bir şevk sergileyen Yamaguchi, Vikram Cements' ve
Sundram Fasteners'ın sırasıyla 1995 ve 1998'de JIPM'nin TPM Mükemmellik
Ödülleri için başarılı tekliflerini düzenleyen kişiydi. 52 yaşındaki TANFAC
Industries Genel Müdürü V.T. Moorthy şöyle açıklıyor: ''Halkımın ilk tepkisi,
Yamaguchi'nin ilkelerinin Hindistan'da uygulanmasının imkansız olduğuydu. Ama
sonra, Japonlar bunu yapabiliyorsa, biz de yapabiliriz diye karar verdik.''
Özellikle Yamaguchi-San yolu gösterdiğinde.
ÖYLE Mİ, BU GURULAR KİM?
Benzerler ve farklıdırlar. TPM ve TQM gibi. Tsuda yalnız
bir adamdır. Toplu öğle yemeklerinde bile, bir köşede sessizce yemeğini
düşünürken bulunabilir. Ama sakin yüzü, keskin bir zihni ve bir
mükemmeliyetçinin düzen takıntısını gizler. Toplantıları ve ziyaretleri
zamanında başlamalı ve zamanında bitmeli; kahve ve öğle tatilleri programa göre
yapılmalı. Mantık şu: Bir şirket zamanını yönetemiyorsa, kaliteyi nasıl yönetebilir?
Aslında bir süre Japonya Kalkınma Bankası için yazılım geliştirici olarak
çalışan Tsuda, şirketlerle yaptığı toplantılarda not almak için bir Powerbook
kullanarak bilgisayarlara olan tipik bir nicel hayranlığını paylaşıyor.
Ayrıntılar onu büyülüyor. Bir şirket bir şey başardığını
iddia ederse, Tsuda sonuçları kendi gözleriyle görmekte ısrar ediyor.
Atölyelerde hızla yürüyor, çok az konuşuyor veya hiç konuşmuyor, molalarda
özenle Powerbook'a aktarılan küçük kağıt parçalarına notlar karalıyor. GKN
Invel Transmissions Şirket Direktörü, 46 yaşındaki M.K. Puri şöyle açıklıyor:
''Başkalarından daha fazla puan alıyor çünkü gündemi planlamak için yönetim
kurulunda olmaktan çok atölyede anlamaya ve değişiklikler önermeye daha fazla
zaman harcıyor.'' Shriram Pistons & Rings İcra Direktörü, 56 yaşındaki K.N.
Rattan ise şunları söylüyor: ''Son derece keskin ve analitik. Muhtemelen
matematik geçmişinden kaynaklanıyor. Çok iyi bir gözlemci.'' Tsuda atölyede 2
ila 4 saat geçiriyor, gözlemlemek ve anlamakla yetiniyor; nadiren bir sürecin
kendisine açıklanmasını istiyor. Ancak gözlemlediği her şey kafasında ve
Powerbook'ta kalıyor. Yani, bir şirket bunları uygulamamışsa, nedenini bilmek
ister.
CEO'lar ve şirketlerle olan ilişkilerini küçümseyen
Tsuda'nın aksine, Yamaguchi merhum Aditya Vikram Birla ve J.J. Irani ile
yaptığı toplantılar hakkında hikayeler anlatmaktan asla yorulmaz. Ancak Tsuda
zamanlama konusunda titiz biriyse, Yamaguchi dakiklik saplantısını aşırıya
kaçırır: programı trafik sıkışıklıklarını bile hesaba katar. İş döngülerini ve
süreçleri gözlemleyerek anlamaya çalışarak atölyede 3 ila 4 saat geçirir. Bir
süreci anlamakta zorlanırsa, kendisi de dener. Ve asla not almaz. Birla Tyres
Ortak Başkanı, 40 yaşındaki Deepak Tandon'a hayranlıkla şöyle diyor: ''Çok zeki
ama onunla çalışmak zor. Onu takip ederseniz, dünya standartlarına ulaşmamanız
imkansız.''
Yamaguchi muhalefetten nefret eder. Bir yönetici şüpheyle
sözünü keserse veya şirketin çalışma tarzını haklı çıkarmaya çalışırsa,
Yamaguchi onu bağırarak susturur. Ve bir şirketin CEO'suna sorduğunda yaptığı
gibi, düşük kaliteye olan hoşnutsuzluğunu grafiksel olarak gösterir:
''Tuvaletiniz nerede? Kusmak istiyorum.'' Yamaguchi'nin planladığı gibi CEO,
gurunun bir sonraki ziyaretinde önemli gelişmeler göstereceğine yemin etmiştir.
Başka bir seferinde, Yamaguchi belirli bir şirketin önerilerini uygulamadığını
keşfettiğinde öfkeye kapılmıştır. Şirketin CEO'su ona bağırmıştır: ''Sana para
ödüyorum; bize bağıramazsın.'' Yamaguchi sadece sesini daha da yükseltmekle
kalmamış, aynı zamanda şirketi de düşürmüştür. 55 yaşındaki Gabriel India
Başkanı K.K. Sawhney şöyle diyor: ''Değişime giden yolda engelleri biçerken
tamamen acımasız olabiliyor.'' Bu Tsuda için de geçerli. Ve iki usta arasındaki
ortak noktalar, birincil pedagojik özelliklerinde belirgindir: küreğe kürek
değil, kürek deme eğilimi; zamanla sınırlı sonuçlara amansızca odaklanma; ve
mikro yönetim yoluyla sonuç elde etme stratejisi.
ÖĞRETİMLERİYLE İLGİLİ BAZI NOTLAR
"Tsuda ve Yamaguchi, mizaç tarzı ve beden
dili açısından çok farklıdır. Ancak ikisi de mükemmellik için çalışır." N.
Srinivasan Genel Müdür Yardımcısı, CII
Görsel incelemeye, örtük itaate ve temel atölye temizlik
uygulamalarının neredeyse ritüelistik bir şekilde gözlemlenmesine dayanan bir
eğitim sistemi ilkel ve bilimsel olmayan gibi görünebilir. Öyle değildir. Çünkü
işe yarar. Gerçekten de, Japan Inc. uzun zamandır atölye yönetimine yönelik
görsel yaklaşımın faydalarını kabul etmiştir. Ayrıca, örtük itaatin bir faydası
vardır: hızlı ve kesin sonuçlar. Yamaguchi'nin birlikte çalıştığı kuruluşlardan
biri olan Hindustan Lever Ltd (HLL) Başkanı (Kalite Güvencesi) 42 yaşındaki
Uttam Chatterjee de aynı fikirde: ''TPM'yi Yamaguchi tarzında uygularsanız,
tesiste sizin için endişelenecek çok az şey kalır.'' Tsuda-San'ın müritleri
için de, ustanın söylediği her şey kutsaldır. GKN Invel Transmissions Genel
Müdürü 58 yaşındaki K.K. Gupta ise şöyle diyor: ''Üst düzey yönetimimiz onun
bize söylediği her şeyi yapmaya karar verdi. Tartışmadan onu takip etmeyi kabul
ettik.''
Temellere odaklanmak, kuruluşların uzun bir süre boyunca
sistemleştirilmiş olabilecek hatalı varsayımları sorgulamasına yardımcı olur.
Amtek Auto Genel Müdürü 38 yaşındaki Arvind Dham şöyle diyor: ''Her zaman çok
sayıda kitabımız, çizelgemiz ve kalite kılavuzlarımız oldu, ancak Tsuda-San'a
göre bir şirket, yalnızca kuruluştaki herkes temellerini doğru yaptığında dünya
standartlarında kalite uygulayabilir. Yıllarca aynı işi yaparak, onu avucumuzun
içi gibi bildiğimize inanmaya başlarız. Ancak aslında temelleri unutmuş
olabiliriz.'' Ya da yanlış anlamış olabiliriz.
Ancak, sorunları dolaşarak çözme yaklaşımı bilimsel
görünmüyorsa, kullanılan belirli araçlar ve teknikler kesinlikle öyle değildir.
Yamaguchi, Nashik'teki HLL dondurma fabrikasını ilk ziyaret ettiğinde, bir
makinenin altında tutulan bir kova buldu. Bunun hakkında soru sorulduğunda,
makinedeki işçi ona bunun zaman zaman makineden düşen dondurma çubuklarını
toplamak için oraya yerleştirildiğini söyledi. Yapılan bir incelemede,
makinedeki klipslerden birinin çubukları yeterince kavramadığı ortaya çıktı. Ve
neden-sonuç analizi, makinenin gücünü sağlayan pnömatik silindirdeki düşük
basıncın sorumlu olduğunu gösterdi. Silindir onarıldı. Ve sorun çözüldü. Clutch
Auto Başkan Yardımcısı ve Genel Müdürü, 58 yaşındaki V.K. Mehta şöyle
açıklıyor: ''Büyüleyici olan, teorinin ardındaki bilim ve sistematik
öğrenmedir.'' Yaklaşım: Ayrık, ulaşılabilir hedeflere odaklanmak, belirli
iyileştirme girişimleri önermek ve teoriye boğulmuş yöneticiler için çekici
hale getirmek için tam doğru miktarda uygulanabilirlik sağlamak.
ONLAR DA BÜYÜCÜLER
Elbette, sayısal sonuçlar guruların gevezeliğinden daha
hızlı akıyor. Tsuda-San'ın öğrencileri arasında -hepsi önümüzdeki 5 yıl içinde
Deming Ödülü'nü kazanma mücadelesini üstlendi- Sundaram Brake Linings'in
müşteri şikayetleri milyonda 1.451'den milyonda 1.227'ye düştü. Sona Koyo
Steering'in makine arıza süresi montaj hattında %23,60'tan %17,31'e düştü. Ve
Asahi India'nın retleri Poka Yoke nedeniyle %0,13'ten %0,05'e düştü.
Yamaguchi'nin öğrencileri de en az onlar kadar haklı olduklarını kanıtlıyor.
HLL'nin Sumerpur (Uttar Pradesh) tesisindeki duruşlar ve rölantide çalışma
nedeniyle oluşan kayıplar 1998'in ilk çeyreğinde 112 saatten 1999'un ilk
çeyreğinde hedeflenen 50 saate düştü. A.V. Birla Group'un TANFAC
Industries'inin genel ekipman etkinliği 1995-96'da %77'den 1998-99'da %118'e
yükseldi. Sundram Fasteners'daki ekipman arıza ve başarısızlık vakaları ise
1995-96'da 410 ve 360'tan 1998-99'da sırasıyla 30 ve 25'e düştü.
"ISO ve QS, TQM'ye giriş
niteliğindedir. Deming standartlarına ulaşmak için çok daha fazla adım atılması
gerekir. Ve bunun için öğretmenlere ihtiyaç vardır." K.K. Nohria CEO,
Crompton Greaves
Ancak dinamik ikilinin hedeflediği sadece kurumsal
Hindistan'ın üretim ve kalite uygulamaları değil; yerleşik bir zihniyettir. 53
yaşındaki Surinder Kapur, CEO, Sona Koyo Steering şunları söylüyor: ''Gurular
sizi zihniyette değişiklik ve dünya standartlarındaki oyunculara kıyasla
iyileştirmeler getirecek bir sürece sokuyor.'' Tsuda ve Yamaguchi'nin değişim
konusunda ciddi oldukları, bir şirketle çalışmayı kabul etmeden önce koydukları
ilk ve genellikle tek koşuldan belli oluyor: şirketin başlıca değişim ajanı
olan CEO'nun katılımı.
50 yaşındaki Lucas-TVS CEO'su T.K. Balaji şunları
gözlemliyor: ''Tsuda, belirli yöntem ve tekniklerin yanı sıra fikirleri
uygulamada yüksek düzeyde bir düşünme süreci ortaya koyuyor. Yaklaşımı, tam
olarak uygulanırsa, şirketlere yalnızca değişim sürecini kurumsallaştırmada
değil, aynı zamanda statükoyu sürekli olarak düşünme ve sorgulamada yardımcı
olmada da fayda sağlayacaktır.'' Yamaguchi, Genel Müdür V.T. Moorthy acil bir
yabancı angajman nedeniyle Cuddalore'daki tesiste bulunamadığı için TANFAC
Industries ile çalışmayı bırakmakla bile tehdit etti. Moorthy'nin kişisel özür
dilemesinden sonra yumuşadı ve geri dönmeye ikna edilmesine izin verdi. Avers
Yamaguchi: ''Üst yönetim ciddi değilse, şirketle zamanımı harcamak
istemiyorum.'' Birincil mürit seçimlerinin altında yatan mantık oldukça kolay
anlaşılabilir: Bir bireyi bir organizasyondan daha kolay öğrenmek mümkündür. Ve
eğer bu birey CEO ise, organizasyon onun yardımcı müdür olmasından daha hızlı
öğrenecektir.
Hem Tsuda hem de Yamaguchi, hedef adres olarak bunu daha
uygun bir şekilde tanımlıyor: dönüşümün fırlatma rampası olarak orta yönetim
seviyesi. Doğrusunu söylemek gerekirse, ikisi de orta yöneticiyi kalite
hareketlerinin belası olarak görüyor. Önce Tsuda'yı dinleyin: ''Hintli işçi çok
iyi ve işini çok iyi yapıyor. Üst yönetimin de iş için doğru vizyonu var.
Performans göstermeyen orta seviye. Üretim müdürü bir hapishane müdürü gibi
çalışıyor. Gözetim rolüyle çok fazla ilgileniyor.'' Yamaguchi yankıları:
''Hindistan'daki şirketlerin vizyon sahibi üst yönetimleri var. İşçiler sessiz
ve kendilerine söylendiği gibi işlerini yapıyorlar. Performans göstermeyen müdür.
Uyuyor. Uyandırın onu.''
Öfkeli ikilinin kurumsal Hindistan'a söylediği şey: orta
yönetici, gelişmeye dikkatini vermek yerine statükoyu korumakla çok meşgul.
Tsuda, Hindistan yöneticilerinin zamanlarının yüzde 90'ını mevcut performans
seviyelerinin sürdürülmesini sağlamaya; yüzde 10'unu iyileştirmeler üretmeye;
ve kalitenin gerektirdiği atılımları elde etmeye hiç zaman harcamadıklarına
inanıyor. Onun ideali: Bir anda orta düzey yöneticiyi değişim uzmanı rolüne
sokacak olan dağıtımın ayna görüntüsü. Yamaguchi'nin kıdemli bir yöneticiye
karşı sigortasının attığı Faridabad atölyesinde de görülen aynı yaklaşım. ''Bu
şirket performans gösteremiyorsa, bunun nedeni sizin tutumunuz olacak,'' diye
gürlüyor ve bu belirli tedarikçinin CEO'suna Maruti Udyog'a o yöneticiyi
kovmasını tavsiye ediyor.
TQC ve TPM, onların elinde etkili değişim yönetimi araçları
olarak hizmet ediyor. Ve bunlardan birini başarıyla uygulayan herhangi bir
şirket, hemen başlatması gereken bir sonraki Operasyonel Verimlilik (OE)
girişimine odaklanıyor. Böylece, Deming Ödülü'nü kazandıktan bir yıldan az bir
süre sonra, Sundaram Clayton JIPM'nin TPM uygulamalarını hayata geçiriyor ve
Japonya Ödülü'nün peşinde. Sundaram Clayton'dan Srinivasan şöyle diyor:
''Rehavete kapılmamı istemiyorum.'' Ve JIPM'nin TPM Mükemmellik Ödülü'nü
kazandıktan 4 yıl sonra, Vikram Cements TPM'yi diğer tüm OE girişimlerini
başlattığı platform haline getirdi.
AMA BU SADECE FEDAKARLIK MI?
Belki, sadece belki, bunun daha fazlası vardır. Olası bir
açıklama, Japan Inc.'in dünya görüşünde Hindistan'ın geleceği olabilir. Japon üretiminin özü, rekabete etkili bir
giriş bariyeri görevi gören ve yüksek kalite seviyelerini garanti eden bir
tedarikçi-üretici ilişkileri zinciri olan keiretsu'dur. Ve Hindistan'ın
tanık olduğu Japonya destekli TQM ve TPM devriminin arkasında, açık denizde bir
keiretsu kurma arzusu yatıyor olabilir. Yeni Milenyumda, üretim fonksiyonu
gelişmiş ülkelerdeki büyük teknoloji zengini sözleşmeli üreticilerin veya
gelişmekte olan ülkelerdeki büyük emek zengini küresel tedarikçilerin alanı
haline gelecektir. Japonya her iki fırsattan da yararlanmak için ideal bir
konumda değildir. Bu nedenle, küresel bir kaynak üssü (yani Hindistan)
geliştirmek Japon endüstrisinin geleceği için kritik öneme sahiptir. O halde
JUSE ve JIPM'in çabaları, Japon endüstrisinin yararlanabileceği yüksek kaliteli
tedarikçilerden oluşan bir üs inşa etmeyi amaçlayan daha büyük bir stratejinin
parçası olabilir. Bu gerçekleşsin ya da gerçekleşmesin, Hint şirketleri
şimdiden kazananlar olarak ortaya çıkıyor. Bunun için yalnızca iki öngörülemez
guru-san'a teşekkür edebilirler. Domi Arigato.
Prof. Yoshikazu Tsuda
Yaşı: 64
Eğitimi: Japonya, Osaka Şehir Üniversitesi'nden Matematik
ve İstatistik alanında Lisans, 1960
Mesleği: Danışman, JUSE
Görevleri: Araştırma Görevlisi, Fen Fakültesi, 1965-68;
Öğretim Görevlisi, Genel Eğitim Fakültesi, 1968-72; Doçent, Genel Eğitim
Fakültesi, 1981-95; Profesör, Etkileşimli Bilim Fakültesi, Rikkyo Üniversitesi,
1995-97
Hobileri: Kayak yapmak ve obua çalmak
İki yıl önce, Tokyo, Japonya'daki Rikkyo Üniversitesi'nde
Matematik Profesörüydü. Ancak 64 yaşındaki Yoshikazu Tsuda, kurumsal
Hindistan'da en iyi şekilde, ikinci kişiliği Danışmanı JUSE (Japon Bilim
İnsanları ve Mühendisler Birliği) aracılığıyla tanınır. Sundaram Clayton'ın
Japonya dışında Deming Ödülü'nü kazanan ilk Asyalı şirket olmasına yardımcı
olan kalite gurusu Tsuda, Toplam Kalite Yönetimi'nin (TKY) gezgin bir
peygamberidir. Tokyo'daki evinde olduğu nadir durumlarda, Tsuda-San'ı ya obua
çalarken ya da yamaçlarda kayak yaparken bulabilirsiniz. Hindistan'a yaptığı
son ziyaretinde, Total Qualiy India Inc. vizyonunu BT'den Rajeev Dubey ile
paylaştı.
Röportajdan
alıntılar:
Tsuda-San, bir matematik profesörü nasıl toplam kalite
peygamberi oldu?
Her bireyin kişiliğinin 2 yönü vardır: olduğu şey ve olmak
istediği şey. Örneğin, iyi bir şef aynı zamanda iyi bir piyanist olmak
isteyebilir. Benim kaliteye ilgim var.
Çalıştığınız şirketlerde keşfettiğiniz en büyük eksiklikler
nelerdir?
İşlemlerinde hiçbir hassasiyet yoktu. Çalışmalarında hiçbir
şeffaflık yoktu. Şeffaflık, insanların bilgiye erişebilmesi gerektiği anlamına
gelir. Şirketin her çalışanı neyin yapıldığını ve neden yapıldığını bilmelidir.
Bu yoktu. Şirketler ISO ve kalite sistemlerine sahip olduklarını iddia ettiler.
Ancak uygulamaları yüzeyseldi. Sağlam operasyonel standartlara sahip
olduklarını iddia ettiler ancak operasyonel standartlar takip ediliyorsa olması
gereken verimlilikler yoktu. Kalite kavramı Hindistan'da yalnızca yüzeysel
olarak anlaşılıyor. Şirketlerin iyi sonuçlar elde etmek için derinlemesine
inmesi gerekiyor. Onlara söylediğim bu.
Sizce Hintli yöneticiler kalite odaklı organizasyonlar
yaratmak için donanımlı mı?
Hintli yöneticiler inisiyatiften yoksundur. Birisi onlara
bir şey yapmalarını söylerse, bunu herkesten daha iyi yaparlar. Ancak bunu asla
kendi başlarına yapmazlar. Ben yalnızca kendi inisiyatiflerini düzene koyarım. Çoğu şirkette yöneticiler amir gibi
çalışır ancak bu onların işi değildir. Bir yöneticinin işi yönetmektir.
Zamanının çoğunu iyileştirme ve atılımlar için harcamalıdır. Operasyonel
detaylar çalışanlar içindir. Ancak burada, çoğu yönetici operasyonel detaylarla
meşguldür. Bence Hintli işçi işini yapıyor; Hintli yönetici yapmıyor. Yönetimin her katmanı katma değere uygun
şekilde katkıda bulunmalıdır. Çoğu Hintli şirkette yönetim altyapısı eksiktir.
Ayrıca çalıştığım şirketlerin her bir çalışanı için kişinin yetkisini,
sorumluluğunu ve hesap verebilirliğini tanımlayan net bir iş tanımı olması
konusunda ısrar ediyorum.
Onlarla çalışmadan önce şirketleri kümeler halinde
düzenlemeye neden karar verdiniz?
İki neden vardı. Birincisi, zamanıma çok fazla talep vardı.
Bireysel görevler üstlenemezdim. İkincisi, birbirimiz aracılığıyla çalışmak ve
öğrenmek yardımcı olur. Şirketler birlikte çalıştığında, sorunlarını
paylaştığında ve bir çözüm ürettiğinde en iyisidir. Ben sadece bir
kolaylaştırıcıyım.
Çalıştığınız şirketlerden biri olan Sundaram Clayton,
Deming Ödülü'nü kazandı. Çalıştığınız diğer şirketlerin de Ödül için
yarışmasını ister misiniz?
Herhangi bir şirketin Deming Ödülü'ne gitmesi konusunda
ısrarcı değilim. Sadece yapmaya karar verdikleri şeyi mükemmel bir şekilde
yapmalarını sağlıyorum.
Bir şirketin Deming Ödülü'ne gitmeye hazır olup olmadığını
nasıl belirlersiniz?
Şirket belirli kalite ölçütlerini uygulamada mükemmellik
yaratmış olmalıdır.
Mükemmellik nedir, Tsuda-San?
Açıklaması zor, ancak bir şirkete ve sürecine baktığınızda
bunu anlayabilirsiniz. Şirketin üretkenliğini ve ürün kalitesini artırma arzusu
olmalıdır. Ayrıca performansında köklü değişiklikler yapabilmelidir. Şirket
hedefleri departmanlar, işlevler ve bireyler arasında uyumlu hale getirebilmelidir.
Ve kurumsal politikası şeffaf olmalı ve şirket genelinde bilinmelidir.
Uluslararası şirketlerin bu standartlara ulaşması ne kadar
sürer?
Doğal güçleri olan şirketler bunu 10 yılda başarabilir.
Ancak bazıları sürekli olarak sıkı çalışmaya ne istekli ne de eğilimli
oldukları için kalite standartlarına asla ulaşamazlar.
Hindistan'da çalıştığınız şirketler için yolculuk ne kadar
sürecek?
Bu şirketler için 5 yıl hedefledik. Benim için, ancak
Hindistan'a artık gelemediğimde sona erecek.
"Yönetici uyuyorsa, TPM'yi kim uygulayacak?" - Sueo Yamaguchi
Yaşı: 52
Eğitimi: İşletme Lisansı, Ritsumei Kan Üniversitesi,
Japonya, 1969
Mesleği: Danışman, JIPM
Görevleri: JIPM'nin Osaka şubesinin başkanı, 1975-87;
Tokyo'daki JIPM-HQ Eğitim Eğitim Bölümü Müdürü, 1987-89; JIPM'nin yurtdışı
operasyonlarının başkanı, 1989-91...
Hobileri: Golf
Bu guru, asabiymiş gibi davranabilir. JIPM'de danışman olan
52 yaşındaki Sueo Yamaguchi sadece 5 fit 2 inç boyundadır, ancak sert bir yumruk
atar. Kendisini 'orta düzey yönetim için bir uyanış çağrısı' olarak adlandıran
JIPM'in Hindistan Baş Temsilcisi, Japonca yazılmış İngilizceyle makineli tüfek
gibi konuşarak lafını sakınmıyor. Öğretilerini her şekilde eve götürmeye
kararlı. Ve Toplam Üretken Bakım (TPM) müjdesini yaymadığı zamanlarda, ya Tamil
ve Hintçe'nin temellerini tazelemekle meşgul oluyor ya da sıfırdan golfçü olma
misyonuyla Bangalore'un yeşilliklerinde vuruş yapıyor. 1998'in yarısını
Hindistan'da geçirmiş olmasına rağmen, TPM ve golf daha fazlasına vakit
bırakmıyor. Ancak, BT'den Rajeev Dubey'in ısrarı altında olmasına rağmen,
Yamaguchi öğle yemekleri, akşam yemekleri, sunumlar, seminerler ve fabrika
ziyaretleri arasında özel bir röportaj için zaman ayırdı.
Röportaj Alıntıları:
Yamaguchi-San, TPM'nin özünü pek kavrayamamış bir ülkede
faaliyet göstermek ne kadar zor?
Hindistan'a gelmeye ilk hazırlanırken, patronum, JIPM
Başkan Yardımcısı T. Suzuki bana şöyle demişti: 'TPM'yi Hindistan'da uygulamak zordur.' Ancak buradaki şirketler diğer
yerlerdekilerden farklı değil. Ortam ve koşullar farklı olabilir, ancak
sorunlar aynıdır.
Yani Suzuki'nin bakış açısını paylaşmıyorsunuz?
Ben öyle hissetmiyorum. Aslında, TPM Mükemmellik Ödülü
denetimi için Vikram Cements'e geldiğinde fikrini değiştirmeyi başardım.
Hindistan'a ilişkin algısı da önemli ölçüde değişti.
Hintli yöneticiler TQM ile tanışıktı, ancak TPM ile değil.
Bu ikisi arasında çatışmalara yol açmadı mı?
Kalite tartışılacak bir şey değildir. Japonya'da
konuşulacak bir şey değildir. Orada olmalı. Hepsi bu. Hindistan'da da böyle
olmalı. TPM ve TQM birbirini tamamlar. Hiçbir zaman çatışma olmaz. TQM'den
sonra TPM uygulayan çok sayıda şirket var. Hindistan'da Sundaram Clayton bunu
yapıyor. İlk olarak, 1998'de Deming Ödülü'nü kazandılar. Şimdi, TPM uyguluyorlar.
Ancak TPM daha hızlı sonuçlar verir. 3 yılda köklü değişiklikler
gözlemleyebilirsiniz. Vikram Cements ve Sundram Fasteners, TPM'yi kullanarak
sadece 3 yılda önemli faydalar elde etti. Çok az başka uygulama bu tür bir
sonuç iddia edebilir.
Bir şirkete TPM'i nasıl uygulayacağını öğretmeden önce
ısrar ettiğiniz herhangi bir ön koşul var mı?
Üst yönetim ilgilenmiyorsa, şirketle zamanımı boşa
harcamam. Üst yönetimlerin çoğu ilgilenmiyor. TPM'nin temizlik olduğunu
düşünüyorlar. Bu bir yaklaşım ve zihniyet değişikliği meselesi. Başkanın üst
yönetime hitap etmek için ayağa kalkıp Yamaguchi'den TPM öğrenmeleri
gerektiğini söylediği bir şirkete gittim. Sunumuma başlamadan önce başkan
gitmişti, ortak başkanlarından 6'sı gitmişti ve 26 başkan yardımcısının yarısı
da gitmişti. O şirkette TPM'yi kim uygulayacak?
Şirketlere yaptığınız tüm sunumlarda ve toplantılarda, her
zaman organizasyonun orta ve alt düzeylerindeki yöneticilere ağır bir şekilde
yükleniyorsunuz. Neden?
Bu benim hissettiklerimi yansıtıyor. Hindistan'daki
şirketlerin vizyon sahibi üst düzey yönetimlere sahip olduğunu düşünüyorum.
Çalışanlar sessizdir ve işlerini kendilerine söylendiği gibi yaparlar.
Performans göstermeyen yöneticidir. En sevdiğim konu yöneticidir. Uyuyor. Onu
uyandırın (masaya sertçe vurur). İşini yapmasını isteyin.
Mizacınız ve tavrınız korkutucu. İnsanları korkutup
işlerinden alıkoymuyor mu?
Ben öfkemi sadece onları uyandırmak için kullanıyorum.
Tutumlarını değiştirmek için bağırıyorum. Yönetici uyuyorsa, TPM'i kim uygulayacak?
Sendika mı? Ben uyandırma çağrısından sorumlu bir kişi gibiyim. Zili çalmaya
devam etmeliyim. Bir başkan bana, insanlarına bağırırsa büyük bir sorun
olacağını söyledi - uzun suratlar. Ama bağırdığımda hiçbir sorun olmuyor. Diyor
ki, onları tetikte tutuyorum; ilerlemeden memnun olduğunu söylüyor. İşler böyle
yürüyor. Ödevlerin neden yapılmadığını sormak için her 3 ayda bir masaya
vurmazsam, hiçbir şey yapılmayacak. Sundram Fasteners TPM Ödülü'nü aldıktan
sonra, Suresh Krishna'ya (şirketin CEO'su) sordum: 'Bana neden ihtiyacınız var?
Ziyaretlerim yüzünden maliyetiniz artıyor.' Bana şöyle dedi: ''Hayır.
Gelmezseniz maliyetim artacak. Yöneticiler üzerinde gelişme baskısı
olmayacak.''
Sen gittiğinde ne olacak, Yamaguchi-San? Eski yollarına
geri dönmezler mi?
Umarım dönmezler. Öğrenen bir organizasyonsa, 3 ila 5 yıl
içinde TPM normalde bir alışkanlık haline gelir. Sundram Fasteners TPM'i
uygulamıyor, şirket bundan keyif alıyor. TPM bir spor gibidir. Uygulama çok
önemlidir.
Okyanus ötesi 2 saat
AB Ufuk Programı ile ilgili Avrupa Komisyonunun hazırladığı raporda ölüm vadisi üzerine Köprü kurmak için zamanında uygulanan ve hedefi tutturan politikalara ihtiyaç bulunduğu belirtilmektedir. Fakat pek de başarılı olunamayacağı aşikardır.
***
Rekabetin iyi olduğu inancı ile;
Taylor’un kurduğu endüstri mühendisliği, hiyerarşik yapılar ve Adam’ın iktisadı Covid-19’un çok ötesinde berbattır.
Onulmaz hastalıklı fabrikalar, kurumlar, işletmeler, Taylorize yöneticiler bu durumdan bihaber ülkelerin iliğine, kemiğine yavaş yavaş işledi.
6 Sigma ve Yalıncılar da bu yapıya payanda oluyorlar, tabii farkında olmadan!
ABD’den Pakistan’a kadar uzanan ölüm vadisinin sağ ve sol yamacındaki bu ülkeler;
Doğu Akdeniz, Arap Baharı, Covid-19 vesaire diye diye Köprünün kurulması için vadilerdeki gevşek toprak üzerinde daha çok bekleşecekler!..
**
İşsizlikle, gelir adaletsizliğiyle, cari açıkla, aşırı israfla, vesaireyle dopdolu KRİZ içindeki ülkeler!
Ölüm vadisinin sağ ve sol yamacındaki dikenli dalı boğazlarında, hatta midelerinin derinliklerinde hissettiler.
Ağızlarının dışında kalan çubuğun kalın parçası, güçlü ağaca takıldığında ecellerinin geldiğini gördüler.
***
Bu karambol esnasında Şanghay-San Francisco arasını iki saatte alacak; yolcu da taşıyacak, Sivil Denizaltı’yı Çin; NeWater’ı da Singapur geliştirdi.
***
Japonlar 1950’den önce, ölüm vadisi ülkelerindeki gibi Krizin içine dalmışlardı.
“İşin ehlinin dışındakiler bu sürekli KRİZİ GÖREMEZ!
Biz daha kötü Krizin içindeyiz, haberiniz olsun.
ÜZERİNDE UĞRAŞ VERMEZSEK, KAHROLUP, MAHVOLACAĞIZ.”
Dr.Toyoda’nın rehberi, uyarılarını çeyrek asır önce Londra’nın göbeğinde tekrarladı.
Dr.Toyoda’nın rehberini can kulağı ile dinleyip uyan ülkeler;
Arap Baharını, Doğu Akdenizi izlerken, 1950 öncesinde Uzak Doğuda yaşadıkları acıları, ölümleri, atom bombalarını anımsadılar.
Ellerine geçecek devasa fırsatı düşünerek, daha da karlı çıkacaklarını gördüler.
***
Ölüm vadisine düşmesine ramak kalan başta Akdeniz çanağındaki, Balkanlardaki, Orta Doğudaki ülkelere ve diğerlerine ileteyim:
· Yeni bir beyaz sayfa açın!
· Dr.Toyoda’nın rehberini beyninize, gönlünüze odaklayın!
· Ülkeleriniz ve milletleriniz hallolmadan, işi ehline
yani Ekonomik Transformasyon Alt Yapısını tasarlayana teslim edin.
Ki böylece, Dr.Toyoda’nın, Singapur'u Singapur yapan Lee Quan Yew’in sahip olduklarına KAVUŞUN!
***
Yazılarımızda Ekonomik Transformasyona ve tasarlanmış alt yapılarına değinmekteyiz.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder