Toyota gibi bir uygulamadan Kesit --- 1

                                           

Not: TQM - TKY - Toplam Kalite Yönetimi - Ülkemizdeki uygulamalar Profound Knowledge içermediğinden tümüyle etkisiz kalmaktadır. Bu makalede aktarılan TQM ile şirket Toyota'nın da aldığı Deming Ödülünü alabilir. Darısı ülkemizdeki şirketlerin başına. Böylece şirketlerimizin değeri, satışları, üstün özellikli ürünler ve istihdamı hayallerin ötesinde artar. Prof. Yoshikazu Tsuda şu anda dünyada en üstün danışmanlık kapasitesine sahip Hocadır.

Tsuda'nın işi, şirketlerdeki TQM uygulamalarının düzensiz-hatalı uygulamasından arındırmak ve onlara TQM uygulamasının ardındaki gerçek felsefeyi öğretmektir. Bu zor bir görevdir. Tsuda, "En zorlu meydan okuma, onların zihniyetini değiştirmektir." diyor.

 Alttaki şeklin örneğin traktör fabrikası olduğunu düşünün.

Traktör nihai üründür. Tedarikçiler ise, yine üstteki şekle benzer yapıları vardır. Bu şekillerin bütünü düşünüldüğünde, ortaya görünmeyen devasa fabrika ortaya çıkar.

İşin karmaşıklığına göre kendim Dönüşüm Koordinatörü olarak görev alarak işi yürütürüm. 

İş adamları iş adamlarının dilinden de anladığından, Hindistan'da dönüşüm yaşayan firmalarla panel, görüşmeler düzenlenebilir. JUSE ile temasların ardından, işe başlanır.

Daha fazla bilgi için blog ve özellikle linklerdeki makaleler okunmalıdır: İşbirliği Sisteminin Tanıtımı , Çalışkanlık, en iyi şekilde sarf edilen çabalar  , PRKlı ABD Ordusu , PRK - Derin Bilgi Sistemi

Deming Ödülü için geniş tafsilatlı bilgi

Toyota’da 1960 yılına kadar yalın vardı. Ve bu durum firmanın başarılı olmasını sağlayamadı. Nissan Blue Bird modeline karşı rekabet gücü hiç yoktu. 1960 yılından itibaren ToyotaDeming Prize alınması ile ilgili danışmanlık çalışmalarına başladı. O yıldan itibaren yerde sürünen satışları, roket hızıyla arttı. Bu örnek durum firmalarımızda, kuruluşlarımızda ne yapılması gerektiğini aktarıyor. Yapabildiğimizde biz de gelişmemizi roket hızıyla arttıracağız.

Deming Ödülünün Beş Etkisi

1. Yeni ürün geliştirme ve lansmanı teşvik edilecektir

TQM bir pazardan başlar. Müşterilerin beklentileri nelerdir ve mevcut ürünlere hangi değer katılmalıdır? İhtiyaçları ve tohumları bilerek, bir şirketin geliştirme yeteneği önemli ölçüde artacaktır.

2. Yeni teknoloji elde edilebilir

Teknik zorluklarla karşılaşmak yeni ürün geliştirmenin bir parçasıdır. Bir şirket, yeni bir teknoloji geliştirerek ve elde ederek rakiplerinden farklılaşabilir ve oldukça avantajlı olabilir.

3. Satış hedeflerine sürekli olarak ulaşılacaktır

Geliştirilmiş yeni ürün geliştirme yeteneğiyle, bir şirket gelecekte hangi ürünleri piyasaya süreceğine dair kesin bir fikre sahip olacak ve uzun vadeli bir satış planı gerçekleştirilebilir hale gelecektir.

4. Bir politikayı takip etme ve bir hedefi yerine getirme yeteneğine sahip olun

Yönetimsel hedefleri gerçekleştirmek için, satış yönetimi, kalite güvencesi, maliyet yönetimi, üretim yönetimi ve teslimat tarihi yönetimi gibi her bir işlevin hedefini belirlemesi gerekecektir. Hedefler belirlemek, bunları kuruluş genelinde paylaşmak ve hedeflere ulaşmak için önlemler oluşturmak, bir şirketin verimli bir şekilde çalışmasını sağlayacaktır.

5. Kuruluşun işlevselliği artırılacaktır

Yeni ürünler ve yeni teknolojiler geliştirmenin bir sonucu olarak, bunları geliştirmek için bir yapı güçlendirilecek ve zenginleştirilecektir. Yeni ürün geliştirme, kalite güvencesi, maliyet yönetimi, üretim yönetimi, teslimat tarihi yönetimi, satış yönetimi, güvenlik yönetimi, çevre yönetimi, eğitim ve öğretim ve bilişimleştirme sağlanırken mükemmel yapılar ve yönetim sistemleri üretilecektir. Bu tür sistemler, Deming Ödülü sınavı sürecinde bir şirketin parçası haline gelecektir.

Bir şirketin büyüklüğü veya sektörü, eski veya yeni olması fark etmeksizin, Deming Ödülü her türlü kuruluşun yukarıda belirtilen sonuçlara ulaşmasına yardımcı olur.

                                          Japon Hocaların Hocası Sanslar

Kalitenin anavatanı olan Japonya'dan iki peygamber, 1997'den beri Hindistan A.Ş.'yi dünya standartlarında üretim doktrinine dönüştürmeye çalışıyor. Tıpkı bir Amerikalı olan W. Edwards Deming'in 1946'da Japonya'ya kaliteyi öğretmesi gibi.

Kurumsal Hindistan'ın bir yerinde, Zen'in sarsılmazlığının tam tersini sergileyen guru, öğrettiği bir şirketin dünya standartlarında olması için kalite müdüründen bir sürecin basit bir teknik ayrıntısını vermesini ister. Cevaptan emin olmayan müdür konuyu değiştirmeye çalışır. Profesör soruyu tekrar tekrar sorar, sorusunu engellemek için her girişimde artan bir ajitasyon taklit eder. Sonunda daha fazla dayanamaz. Ellerini havaya kaldıran profesör, müdürün durduğu yere doğru koşar. Herkes irkilir, Tsuda-San'ın sorularının konusuna saldırmasını yarı yarıya bekler. Bunun yerine, guru son anda yönünü değiştirir, ekrana yansıtılan ekrana geçer ve -kusurlu İngilizcesi ve yumuşak ünsüzler onu neredeyse hiç yavaşlatmaz- haykırır: ''Bu dil engeli mi yoksa bilgi engeli mi? Bence bilgi engeli. Bunun ne anlama geldiğini bilmiyorsanız, kaliteyi nasıl kontrol edersiniz?'' diye sorar.

Hindistan'ın kurumsal bölgelerinden bir başkasında, Yükselen Öfke Ülkesi'nden bir öğretmen, şirketindeki atölye makinelerinden kullanılmayan yağın neden aktığına dair gülünç bir açıklama yapmaya cesaret eden şaşkın bir müdüre bir kalem fırlatmıştır. Yamaguchi-San öfkeli gibi davranır. Az önce fırlattığı şeyin bir kalem değil de en azından bir pala olmasını ister gibi görünür. ''Neden,'' öğretmenin tavrı, ''bu ahmak TPM (Total Productive Management/Maintenance veya Türkçe adıyla Toplam Verimli Yönetim/Bakım) dinine yeterince inanmıyor da öğretilerini örtük olarak takip etmiyor?''

Her iki guru için de öfke sadece bir eylemdir, dinleyicileri şok etmek, dikkatlerini çekmek, kayıtsızlıklarını yok etmek, gönül rahatlığı-kendi kendine yetme ve onları belirli bir amaç için radikal bir değişime hazırlamak için tasarlanmış yapmacık bir ses şiddeti gösterisidir. Çünkü bu dönüşümsel ikizler, kurumsal Hindistan'ı dünya standartlarında uygulamalara dönüştüren asi misyonerlerdir. 64 yaşındaki, yumuşak konuşan emekli matematik profesörü ve TQM ustası olan, Japon Bilim İnsanları ve Mühendisler Birliği'nde (JUSE) danışman olan Yoshikazu Tsuda ve 52 yaşındaki, Japonya Bitki Yönetimi Enstitüsü'nde (JIPM) -Toplam Üretken Bakım (TPM) kilisesinde gösterişli bir kariyer profesyoneli olan Sueo Yamaguchi, basitçe, mesajlarını Doğu İngilizcesi'nin kesik kesik patlamalarıyla ileten, şimdi Hintçe ve Tamilce kelimelerle süslenmiş, kalitenin adanmış evangelistleridir.

Zaten, müritlerinin listesi, genel olarak Hindistan A.Ş.'nin imalat sektörünün ve özellikle otomotiv endüstrisinin sanal bir Kim Kimdir listesidir. Bunlar arasında: Bajaj Auto'dan Rahul Bajaj, Sundaram Clayton'dan Venu Srinivasan, Sundram Fasteners'dan Suresh Krishna, A.V. Birla Group'tan Kumar Mangalam Birla ve Mahindra & Mahindra'dan Anand Mahindra. Gerçekten de, çok sayıda CEO, ustaların görünüşte sağlam TQM uygulamalarını acımasızca parçalamasına tanık olmak için egolarını ve öğrenme bagajlarını geride bırakıyor.

Stilize gösterişleri aslında günlük hayata dokunan içerikleri ileten Japon Noh tiyatrosundaki aktörler gibi, bu muhteşem ikilinin geniş jestleri ve tavırları da, ziyaretlerinin her biri için 1,60 lakh rupi ücret ödeyen şirketlerdeki mevcut kalite uygulamalarından duydukları memnuniyetsizliğin dışavurumcu kısaltmasıdır. Her ikisi de kurumsal Hindistan'ın uygulamaktan çok kalite hakkında konuştuğuna ikna olmuş durumdalar ve bu da NATO (Eylem Yok, Sadece Konuş) faktörü olarak adlandırdıkları şeyi gösteriyor. Bu yüzden mesajlarını iletmek için yalnızca Hindistan'a özel melodramatik bir etkileşim biçimi geliştirdiler.

Tsuda ve Yamaguchi, kendi inançlarının kanunları tarafından desteklenerek, yalnızca dikkatle dinlerken başlarını eğerek kurumsal Hindistan'ı Kalite Yoluna dönüştürmek için üretim uygulamalarının misyonerleri olarak çalışıyorlar. Bu dönüşümün katalizörü, Maruti Udyog ile birlikte 1997'de Tsuda'yı Maruti Udyog'un tedarikçilerinin 2 kümesiyle çalışmaya ikna etmede etkili olan Hindistan Sanayi Konfederasyonu'dur (CII). Hemen ertesi yıl, CII Yamaguchi'yi 170 üyeli JIPM-TPM kulübüne ve 5 Maruti Udyog tedarikçisinden oluşan bir kümeye guru olmaya ikna etti.

Elbette, dünyanın dört bir yanındaki manevi öncülleri gibi, bu vaizler de öğretmendir. Ve stratejik kutsal metin kitaplarının kökleri küresel iş dünyasının en çarpıcı dönüşümsel başarısı olan Japan Inc.'e dayanır. Jaipur'dan Chennai'ye, Pune'den Gurgaon'a, Tsuda ve Yamaguchi çalıştıkları her şirketin içinde bir mini Japonya yeniden yaratıyorlar, uyguladıkları uygulamaların bu şirketlerden tedarik zinciri ortaklarına ve sonunda tüm India Inc.'e yayılacağından eminler.

Tsuda, daha az heyecanlı anlarından birinde şöyle diyor: ''Hedefim, TQM uygulamasıyla yönetimsel, operasyonel ve teknik yetenekleri yükseltmek.'' Yamaguchi, oynaklığını bastırarak ekliyor: ''Şirketler TPM'in makineleri temizlemekle ilgili olmadığını fark ediyor. Makine ve tesis performansında tutarlılık sağlayabilir. Bunu başarabilirlerse, performansları dünyadaki diğer herkes kadar iyi olacaktır.'' Ve sonra patlıyor: ''Mükemmel iş stratejisine sahip birçok şirketi ziyaret ediyorum. Ama fabrikaları korkunç.''

Yöntemleri, şaşırtıcı olmayan bir şekilde, alışılmadık. Tsuda-San, özensiz temizlikçilerin gözden kaçırmış olabileceği tozları toplamak için mağaza ziyaretlerinde rutin olarak açık renkli pantolonlar giyiyor. Temizlik-Seiso (tertemiz ve berrak)- şirketlerin uygulamasında ısrar ettiği 5-S sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır. Ve mizaçlı Yamaguchi, her küçük kalite-enfarktüs--dokuya kan gitmemesi sonucu fotoğrafı ölmeye başlamasını kişisel bir hakaret-saygısızca aşağılandığının bir işareti olarak yorumluyor. 47 yaşındaki Madhur Bajaj, Bajaj Auto Direktörü ile aynı fikirde: ''Yamaguchi zor bir görev ustası. Onun standartlarına uymak zaman alır.'' Çoğu şirket için, bir Tsuda fabrika ziyaretinin veya Yamaguchi atölyesinin sonunda gelen mesaj endişe vericidir: Olmamız gerektiği kadar iyi değiliz ve kesinlikle düşündüğümüz kadar iyi değiliz.

"Onlar gibi gurular, TQM yolculuğunda her türlü engeli aşmanıza yardımcı olabilir. Tek yapmanız gereken, kültürünüzü değiştirebilme yeteneğine sahip olmaktır." K. Kumar CEO, Maruti Udyog

Muhtemelen bu yüzden Tsuda ve Yamaguchi - atölyelerde her zaman maiyetlerinden daha hızlı yürürler - kurumsal Hindistan'ın en çok kovalanan gurularıdır. 1997 ve 1998'de, ikisi birlikte yaklaşık 70 şirketle çalışma teklifini reddetti. Seçim süreçleri benzerdir: CII danışmanları tarafından yapılan ön eleme, ardından kişisel bir atölye ziyareti. Ancak ilk aşamayı geçen birçok şirket ikinci aşamada tökezler. Yamaguchi'den 2 kapsamlı tesis ziyaretine rağmen onay alamayan 52 yaşındaki DGP Hinoday Genel Müdürü Sudhir B. Tilloo şunları itiraf ediyor: ''Cevabını merakla bekliyorum. Çalışmaları basit, kapsamlı ve eyleme yönelik.''

Elbette, dünyanın dört bir yanındaki manevi öncülleri gibi, bu vaizler de öğretmendir. Ve stratejik kutsal metin kitaplarının kökleri küresel iş dünyasının en çarpıcı dönüşümsel başarısı olan Japan Inc.'e dayanır. Jaipur'dan Chennai'ye, Pune'den Gurgaon'a, Tsuda ve Yamaguchi çalıştıkları her şirketin içinde bir mini Japonya yeniden yaratıyorlar, uyguladıkları uygulamaların bu şirketlerden tedarik zinciri ortaklarına ve sonunda tüm India Inc.'e yayılacağından eminler.

Tsuda, daha az heyecanlı anlarından birinde şöyle diyor: ''Hedefim, TQM uygulamasıyla yönetimsel, operasyonel ve teknik yetenekleri yükseltmek.'' Yamaguchi, oynaklığını bastırarak ekliyor: ''Şirketler TPM'in makineleri temizlemekle ilgili olmadığını fark ediyor. Makine ve tesis performansında tutarlılık sağlayabilir. Bunu başarabilirlerse, performansları dünyadaki diğer herkes kadar iyi olacaktır.'' Ve sonra patlıyor: ''Mükemmel iş stratejisine sahip birçok şirketi ziyaret ediyorum. Ama fabrikaları korkunç.''

Yöntemleri, şaşırtıcı olmayan bir şekilde, alışılmadık. Tsuda-San, özensiz temizlikçilerin gözden kaçırmış olabileceği tozları toplamak için mağaza ziyaretlerinde rutin olarak açık renkli pantolonlar giyiyor. Temizlik-Seiso (tertemiz ve berrak)- şirketlerin uygulamasında ısrar ettiği 5-S sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır. Ve mizaçlı Yamaguchi, her küçük kalite-enfarktüs--dokuya kan gitmemesi sonucu fotoğrafı ölmeye başlamasını kişisel bir hakaret-saygısızca aşağılandığının bir işareti olarak yorumluyor. 47 yaşındaki Madhur Bajaj, Bajaj Auto Direktörü ile aynı fikirde: ''Yamaguchi zor bir görev ustası. Onun standartlarına uymak zaman alır.'' Çoğu şirket için, bir Tsuda fabrika ziyaretinin veya Yamaguchi atölyesinin sonunda gelen mesaj endişe vericidir: Olmamız gerektiği kadar iyi değiliz ve kesinlikle düşündüğümüz kadar iyi değiliz.

Bugün, Sundaram Clayton'ın dışında Tsuda, CII ve Maruti Udyog tarafından 2 kümeye ayrılmış 17 şirketle ve Yamaguchi ise 15 şirketle çalışıyor. Yani, 1998'de Tsuda Hindistan'da 45 gün geçirirken Yamaguchi 180 gün buradaydı. Ailelerinden uzakta -Tsuda'nın durumunda karısı ve 2 kızı, Yamaguchi'nin durumunda karısı ve bir kızı- BT, toplam kalite ikilisinin Hindistan A.Ş.'de serbest bıraktığı dönüşümü izliyor.

AMA ÖNCE, İNCİLLERİ

Tsuda-San'ın ilkeleri, 1946'da II. Dünya Savaşı'nın yıkımından sonra Japon endüstrisini yeniden inşa etmeye niyetli bir grup mühendis tarafından kurulan JUSE'nin birikmiş bilgisinden kaynaklanmaktadır. İlk icraatlarından biri, İstatistiksel Kalite Kontrolünün babası Walter A. Shewhart'ın öğrencisi olan W. Edwards Deming'i davet etmek oldu. O zamanlar ikisi de Bell Labs'da çalışıyordu. Deming, JUSE'yi Shewhart'ın PDSA (Planla, Yap, Çalış, Harekete Geç) döngüsünde kişileştirilmiş bilimsel düşünce prensipleriyle tanıştırdı. JUSE, PDCA (Kontrol Et, Çalış) döngüsünün bir çeşidini benimsedi ve buna Deming Döngüsü adını verdi.

Tokyo Rikkyo Üniversitesi'nde eski bir Matematik profesörü olan Tsuda, 1997'de işinden ayrılarak tam zamanlı danışman oldu ve tutkusunu sürdürdü: şirketlerin kalite yönetimi uygulamalarını iyileştirmelerine yardımcı olmak. Tsuda şöyle diyor: ''Günümüzde öğrenciler yalnızca diplomalarla ilgileniyor. Ancak şirketler hayatta kalma sorusuyla karşı karşıya. Okulda öğretmek ile şirketlerde öğretmek arasında bir seçim varsa, çalışanları ve toplumu refaha kavuşturduğu için şirketleri tercih ederim.'' Kalite danışmanı olarak Tsuda, Toyota (Japonya), Renault (Fransa) ve Picanol (Belçika) gibi şirketlere yardım etmek için dünyayı dolaşıyor.

Hindistan'ın veya çalıştığı diğer şirketler olan Belçika ve Fransa'nın atölyelerini turlamadığı zamanlarda Tsuda, jüri tarafından sunulan kalite üzerine bir program için ders direktörü ve Birliğin Deming Ödülü için sınav görevlisi olarak görev yapıyor. Ödüle giden zorlu yolculuklarında 3 şirkete rehberlik etti: Texas Instrument'ın Japonya merkezli Bi-Polar Bölümü, AT&T Power Systems ve tabii ki Hindistan'ın kendi Sundaram Clayton'ı. Sundaram Clayton'ın CEO'su 45 yaşındaki Venu Srinivasan şöyle diyor: ''Korkutucu bir üne sahip. Bilinçli bir şekilde ne derse onu takip etmeye karar verdik. Doğru yolda ilerlememizi sağlayacağından emindim çünkü o güçlü bir şekilde inanıyor ve o zamandan beri bizi de inandırdı: kalite temelden başlar.''

"Kümeleme yöntemi, bu tür öğretmenleri karşılayamayan daha küçük şirketlere, öğrenmelerini bir araya getirme fırsatı sağlıyor." Janak Mehta, CEO, TQM International

Yamaguchi aynı türden bir inancı ilham ediyorsa, bunu Japonya Yönetim Derneği'nin (JMA) Ekipman Yönetim Komitesi'nden evrilen JIPM'e atfediyor. 1971'de Seiichi Nakajima adlı bir Japon mühendis JMA'ya katıldı. 1950 ile 1970 yılları arasında Amerikan Önleyici Bakım (PM) teknikleri üzerine yaptığı çalışmalara dayanarak, 1971'de TPM konseptini oluşturdu. Bir JIPM müdavimi olan Yamaguchi, enstitüde çeşitli düzeylerde 25 yıl geçirdi ve sanatını iş başında öğrendi. ''TPM'i anlamak için yıllarca çalışmam gerekti,'' diye düşünüyor.

Suudi Arabistan ve Mısır'daki şirketler ile Hindistan'daki şirketler arasında mesihvari bir şevk sergileyen Yamaguchi, Vikram Cements' ve Sundram Fasteners'ın sırasıyla 1995 ve 1998'de JIPM'nin TPM Mükemmellik Ödülleri için başarılı tekliflerini düzenleyen kişiydi. 52 yaşındaki TANFAC Industries Genel Müdürü V.T. Moorthy şöyle açıklıyor: ''Halkımın ilk tepkisi, Yamaguchi'nin ilkelerinin Hindistan'da uygulanmasının imkansız olduğuydu. Ama sonra, Japonlar bunu yapabiliyorsa, biz de yapabiliriz diye karar verdik.'' Özellikle Yamaguchi-San yolu gösterdiğinde.