SÜREÇ İYİLEŞTİRME METODLARI
Hata :
SORU
CEVAP
NEDEN
CEVAP
NE
YAPILDI ?
En son
nedene kadar inmelisiniz. Son nedene inildiğini, NEDEN sorusuna cevap
alamadığınızda, algılarsınız.
Doğru
nedenlerin alımının sağlanması, çalışanın suçlanmamasını gerektirir. Gerçekte
hataya sistem-organizasyon ve yönetici davranışları yol açmaktadır; kusurun
yüzde 94 ‘ü yönetime ve sisteme aittir.
Hata :
SORU
CEVAP
NEDEN
CEVAP
NE
YAPILDI ?
En son
nedene kadar inmelisiniz. Son nedene inildiğini, NEDEN sorusuna cevap
alamadığınızda, algılarsınız.
Doğru
nedenlerin alımının sağlanması, çalışanın suçlanmamasını gerektirir. Gerçekte
hataya sistem-organizasyon ve yönetici davranışları yol açmaktadır; kusurun
yüzde 94 ‘ü yönetime ve sisteme aittir.
Hata : Silindir
düzgün çalışmıyordu.
SORU
CEVAP
Ne
yaptınız ?
Süzgeç
temizlendi.
Temizledikten
sonra, çalıştı mı ?
Evet
NEDEN
………………. ?
ÇÜNKÜ……………….
.
NE
YAPILDI ? (veya ne YAPILMALI ?)
1.
süzgeci temizlediniz ?
2.
süzgeç tıkanmıştı ?
3.yağ
kirliydi ?
4.pislik
tanka girmiş ?
5……..
süzgeç
tıkanmıştı
yağ
kirliydi.
tanka
pislik girmişti.
tankın
üst kısmında boşluk ve delik vardı.
…………
Süzgeç
temizlendi.
Yağ
dışarı atıldı, hazne temizlendi.
Kırpıntıları
önledik, suyun akışını kestik.
Boşluk kapatıldı
ve delik ağzına ince süzgeç takıldı.
Hata : Silindir
düzgün çalışmıyordu.
SORU
CEVAP
Ne
yaptınız ?
Süzgeç
temizlendi.
Temizledikten
sonra, çalıştı mı ?
Evet
NEDEN
………………. ?
ÇÜNKÜ……………….
.
NE
YAPILDI ? (veya ne YAPILMALI ?)
1.
süzgeci temizlediniz ?
2.
süzgeç tıkanmıştı ?
3.yağ
kirliydi ?
4.pislik
tanka girmiş ?
5……..
süzgeç
tıkanmıştı
yağ
kirliydi.
tanka
pislik girmişti.
tankın
üst kısmında boşluk ve delik vardı.
…………
Süzgeç
temizlendi.
Yağ
dışarı atıldı, hazne temizlendi.
Kırpıntıları
önledik, suyun akışını kestik.
Boşluk kapatıldı
ve delik ağzına ince süzgeç takıldı.
HATA ÇETELEME FORMU
TARİH
: ......................... -- ............................ |
BÖLÜM |
|
HATA TÜRÜ
|
ÇETELEME / FREKANS / ADET
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TARİH : .. |
KISIM |
|
HATA TÜRÜ
|
ÇETELEME / FREKANS / ADET
|
|
Kenarda kırıklık |
|
|
Yüzeyde pürüzler |
|
|
Yüzeyde noktalar |
|
|
Yüzeyde çatlak |
/ / / (burada 3 adet hata var) |
|
(bu kısımda ayrıntılı hata türleri
olacak) |
|
Wandawielle Kısmı Süreç İyileştirme Çalışması (Pareto Analizi)
Diğer kısımlarda olduğu gibi Wandawielle kısmında da hata
türlerinin oluşum sıklığına yönelik veri toplama çalışması 19/11/2004 -
28/11/2004 tarihleri arasında gerçekleştirilmiştir. Bu çalışmanın
sonuçları aşağıdaki tablodadır.
Hata
Türü |
Frekans
/ Sıklık |
Tüy ipi bolluğu |
149 |
Zemin kopuğu |
100 |
Atkı kopuğu |
66 |
Misina kopuğu |
33 |
Düğüm |
34 |
Kesici kayması |
40 |
Leventten gelen bolluk |
33 |
Döner – bacak kırılması |
60 |
Lanset değişmesi |
35 |
Tüy ipinin tüylenmesi |
93 |
Valyana sarma |
3 |
Tablo : Wandawielle kısmı hata frekansları tablosu
Yukarıdaki tablonun, oluşum sıklıklarına göre hata
türlerinin sıralanmış hali aşağıdadır.
Hata
Türü |
Hata Kodu |
Yüzde oranı |
Frekans / Sıklık |
Tüy ipi bolluğu |
A |
%23 |
149 |
Zemin kopuğu |
B |
%15 |
100 |
Tüy ipinin tüylenmesi |
C |
%14 |
93 |
Atkı kopuğu |
D |
%10 |
66 |
Döner - bacak kırılması |
E |
%9 |
60 |
Kesici kayması |
F |
%6 |
40 |
Lanset değişmesi |
G |
%5 |
35 |
Düğüm |
H |
%5 |
34 |
Misina kopuğu |
I |
%5 |
33 |
Leventten gelen bolluk |
J |
%5 |
33 |
Valyana sarma |
K |
%0 |
3 |
Tablo : Wandawielle kısmı hata türlerinin kodlarının yüzdelerine ve sıklıklarına göre sıralı durumu
Grafik
: Wandawielle kısmı hata türleri Pareto diyagramı
Wandawielle kısmında oluşan hataların ortadan
kaldırılmasına / etkisinin azaltılmasına yönelik olarak firmada
-
kısım sorumlusu,
-
kısım çalışanı,
-
iç müşteri,
-
iç tedarikçi,
-
raportörden (kalite kontrol kısım görevlisinden)
TÜY İPİ TÜYLENMESİ HATASINA YOL AÇAN NEDENLER
HATA TÜRÜ
|
HATANIN
OLUŞTUĞU KISIM
|
ÇÖZÜM
|
GELİŞMİŞ
ÇÖZÜM YÖNTEMLERİ – İLGİLİ DOSYA KODU
|
İğ
ucunun arızalanması |
|
|
|
İp
kalitesinin düşük olması |
|
|
|
Filament
kalınlığı |
|
|
|
Hava
ısısının düşük olması |
|
|
|
Porselen
– sabit boncuk arızası |
|
|
|
Porselen
– sabit boncuk değişim süreleri |
|
|
|
Lanset
döner değişim süreleri |
|
|
|
Berliner
büküm porseleni çatlak – kırık değişimlerine uyulması, aşınmalarının takip
edilmesi |
|
|
|
Tur –
bükümsüzlük
|
|
|
|
Genelde
parça değişim sürelerine uyulamaması |
|
|
|
Bobin
üzerinde bulunan ipin bitmeden değişime hazır olunmaması, zamanında
yapılamaması |
|
|
|
Kafa
bozukluğu |
|
|
|
Boncukların
temizliği, boncuk hatası |
|
|
|
İp
bollaşması – bozuk sarım |
|
|
|
ÖNERİ FORMU Sıra
no :
Ad Soyad : TARİH
:
Öneri
Öncesi Durum |
(işimizi
kolaylaştıracak, daha fazla iş çıkartacak, daha kolayca iş yapmamızı
sağlacak) ÖNERİ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Problem – sorun bildirimi (problem yok anlayışı
gelişmeyi yok eder.)
|
|
Yorum:
Öneri, sorun bildiriminin etkisinin değerlendirilmesi, ödülün belirlenmesi |
|
Öneri verenlere ilk önce küçük çapta olmak üzere “bize göster – yap denerek” teşvik edilerek, cesaret verilerek, önerilerin hayata geçmesinin yolu açılacak,
Mükemmellik hiçbir
zaman aranmayacak, aranması, eleştiri yapılması, alay edilmesi, küçük düşürme gibi
davranışlar gelecekteki önerilerin önünü keser.
Öneri içeriği
üzerinde yorum yapılmaz, destekleyici olunur. Genelde mümkün olmaz gibi görünen
önerilerden büyük katkılar çıkmaktadır.
5S |
KALİTE VE VERİMLİLİĞİN BAŞLANGICI |
|||||||||
Sei-ri |
Ortamda bulunan
her şeyin ortadaki gruba düştüğü söylenir. Atmak veya tutmak
için “KIRMIZI ETİKETleme” harekatı gereklidir. Ayın başında her parçaya
etiketi yapıştırın. Parça
kullanılırsa, etiketi kaldırın. Ay sonunda etiket
kalmışsa, karar verin. Yılda en az iki kez yap ! ANAHTAR: Ayırt
etmek, KET harekatı ! |
|||||||||
Sei-ton |
Gerekli olanlar
ve KET harekatından geri kalanların arandığında bulunmasını kolaylaştırmak. 30 saniye içerisinde aletin elde
olması sağlanmalı.
30 saniye kuralı ! En fazla
kullanılanı yakına al. Her şeyin adı, Her şeyin bir
yeri ve her şey yerinde olmalı.
ANAHTAR: Arananın 30 saniyede elde olması ! |
|||||||||
Sei-so |
Temiz iş yeri, temiz aletler, üst – baş; Bakılması, temizle denmesi
kesinlikle gerekli. Bu konuda hiçbir şeyden kaçınılmamalı; kalite, verimlilik,
maliyetlerin azalması, üretimin artması ilk önce ve ilk önce temizlikten
başlar; ANAHTAR: Kalite temizlikten gelir ! Kalitenin artmasının
anlamı maliyetlerin düşmesi, verimliliğin artmasıdır. |
|||||||||
Sei-ke-tsu |
Üstteki üçünün devamının sağlanması ! ANAHTAR: ideal durumun tanımlanması, dokumante
edilmesi. |
|||||||||
Shi-tsu-ke |
Doğru şeylerin yapılmasına alışkanlık kazandırmak; (çocuklara diş
fırçala, yemekten önce sonra el yıka, sabah yüz yıka, işe-servise-toplantıya
zamanında gel, iş yerinde sigara içme gibi..) ANAHTAR: Alışkanlık kazandırmak, disiplin sağlamak. |
|
|
|
ALGILANMA, HİS DERECESİ (1 - hiç yok, 5 - çok çok fazla) |
|
|
Likens |
FAKTÖRLER |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
yok |
|
orta derecede var |
|
yoğun olarak var |
yüzdesi |
Saldırı /
Savunma Eğilimi |
|
|
|
|
|
0% |
"Bilmiyorum"
demekten korkulması |
|
|
|
|
|
0% |
"Bu
da geçer" anlayışı |
|
|
|
|
|
|
Bilginin
saklanması |
|
|
|
|
|
0% |
Hatanın
gizlenmesi |
|
|
|
|
|
|
Konunun
değiştirilmesi |
|
|
|
|
|
0% |
Kendini
koruma davranışı |
|
|
|
|
|
0% |
Gizli
gündem sendromu |
|
|
|
|
|
|
Biz ve
onlar ikilemi |
|
|
|
|
|
0% |
Sorumluluk
alma isteksizliği |
|
|
|
|
|
0% |
Diğerlerinin
suçlanması |
|
|
|
|
|
0% |
Yeni
bilgiye olan direnç |
|
|
|
|
|
0% |
Yüksek
performansta çalışanın kıskanılması |
|
|
|
|
|
0% |
Soru
sormaktan korkulması |
|
|
|
|
|
0% |
Öğrenme, kendini
geliştirme isteksizliği |
|
|
|
|
|
0% |
Risk
almanın engellenmesi, risk alınmaması |
|
|
|
|
|
0% |
Stres |
|
|
|
|
|
0% |
Devamsızlıkta
/ işten ayrılmada artış |
|
|
|
|
|
0% |
Yaygın
tatminsizlik |
|
|
|
|
|
0% |
Yeni
gelişen bir işin baltalanması |
|
|
|
|
|
|
Nüfuz
savaşı |
|
|
|
|
|
|
Diğer
( :
...............................................................) |
|
|
|
|
|
0% |
|
|
|
|
|
0% |
MARTUdan izlenimler
Şirketin, üretimin MR’ını çekeceğiz.
Sürekli olumlu, kısa, kararlı olunuyor, konuşuluyor.
Günlük bilanço
Üretim md, işletme md bizi tanıyacak, çağırma
MR
Düşük tansiyon, yüksek tansiyon
Üretim miktarı, satış miktarı
KD hesaplarken,
Hazırlamanın ürünü piyasadan kaça
alınır.
Dökümün ürününü piyasadan kaça alırsın. (piyasada 10 döküm firması var, hangisi ucuz ve kaliteli)
Çalışanlardan
özveri elde edilmesinin nedeni KD’dir.
KD
sorumluluk hissettirir.
Üretim arttıkça sabit maliyetler düşer, değişken hale gelir.
Çalışan hasta olunca, günlük primden olur. Toplantıya katılanlar aynı zamanda disiplin kurulu niteliğindedir.
Sorun :
Gazbeton
nasıl üretilir ?
Makine kullanım kılavuzları yok. İş başı eğitimi yapılamıyor. Bakım kitabı, üretim kitabı yok. Dokumanlar bulunacak, Almanlar tesisi yarım bırakmış.
Sorun : Herkes fildişi kulesini oluşturmuş. Branşlaşma işletmeler için bir dezavantaj. Branlaşmanın amacı, mühendisin işi problem, sorun çözmektir. Yoksa kontrol değildir. Postabaşı kontrolcu değildir. Diğer branşlarda birbirini tamamlasın. İşletmeler farklı farklı branşları niçin alır. Sadece başbaşa vererek problemler çözülür. O oraya gidip bu benim işim değil, öteki oraya gidip bu benim işim değil diyerek çalışan tek başına çalışırsa, sorunlar çözülmez.
Çimento
kötü olursa
Mukavemet düşer
Dökümden kesmeye vakumla taşıma olduğundan dipten gazbeton düşer.
Al.
Pasta kötü olursa,
Mal iyi kabarmaz
İçindeki gözeneklerin homojenliği iyi
olmaz. (kimisi çok ufak, kimisi çok büyük, diğerleri de bunların arasında)
Erken reaksiyon gösterirse, malzeme şişer şişer sonra göçer.
Alçıtaşı
kötü olursa;
Mukavemeti arttırmak için kullanılır. Katalizör bir maddedir.
Yığma
bina olsa, bu malı almam. Mala güveneceksin. 0 hatalı mal üret.
Sonra
herkes kazanacak.
Çalışan, tedarikçi hepsi kazanacak.
Kurumsal
kimlikle üretimi destekleyeceğiz.
Şizofren
organizasyon davranış şekilleri
Müşteri
bunları duysa, sizin yanınıza yanaşmaz.
Üretilen
ürün bizim NAMUSUMUZ.
Adamın
apartmanı yıkılsa iyi mi ?
Müşteriye eski malın, (o anda sahada olan malın) niteliğini söyleyeceğiz, kazık atmayaacağız.
Ali : tesisin yeri yanlış, elektrik 4-5 kere kesildi. Jenaratör elektriği verdiğinde felaketler yaşadık.
Sorun :
Hammadde tedarikçilere kötü malı bize lütfen veriyor.
Araya adam sokarak Mardin çimentodan mal alınmış, kierççi ortağımı
Üretim,
Döküm (Fatma hn)
Değirmenin sorumlusu benim.
Birlikte çalışma –etkileşim.
Fatma – Ali birlikte.
Ben oranın sorumlusu değilim.
Vizkoziteyi falan bilmez misin ?
Burası babanın olsaydı, bilmez miydin ?
Ortak akıl böyle oluşur. Beraber
çalışarak, birçok bilgiyi kullanarak
-
hammadde özeni
- teknolojinin verebileceği en iyisini
Hazırlama X1
Döküm X2
Kesim X3
Paketleme X4
------------- tp
KD = 100
(artan
KD’rin 1/5 dağıtılacak, günlük bilanço çıkacak.
Çapraz
sorgulama ile her grubun KD i ortaya çıkacak.
Eşik
değer ne işletmeye zarar verecek, ne de çalışanların ulaşamayacağı kadar
erişilemez olacak. Yoksa demoralize olunur.
Pazarlamadan
– satışa kadar Sistem ArGe (SOFTware)
Üretimden ürün ArGe sorumlu (HARDware)
Çok parametre parametresizliktir.
Ciro / çalışan Üretim miktarı / çalışan
Eğitimlerden
Bulunma ücreti insanları memurlaştırıyor. KDden alındığı zaman gerçek ücret oluyor.
Kg örneği
Değer ekseninde
100 bin
USD / kg çip
30
milyon / kg araba
10
milyon / ürün İstikbal
4 milyon / ürün kg Burdur’daki mobilya
Ürettiğimiz
1 kg lik ürüne ne kadar bilgi yüklersek fiyatı o kadar artar.
Verimlilik hiçbir çabanın boşa harcanmamasıdır.
Katılımcılık
Tek başına yetilmiyor.
Tek adam devri bitti.
Onun yerine orkestra şefliği, ortak
akıl
Keloğlan
masalının ardından
Hükmetmek yerine üretmek
Sınırlı sorumlu kooperatifçiliği > bütünleşmeye çevirmeliyiz.
Hastanelerin ISO 9000’leri var. Fakat ölüm oranları yüksek. Acıbademin az.
Ben bu kadardan sorumluyum. Ordan sorumlu değilim.
Bir başkasına gidiyorum, o da ben oradan sorumlu değilim diyor.
Eli
belinde çalışan olmaz. İdare eder mantığı ile mal alıp, mal satılmaz.
HATALARI YAŞANANLARDAN DERS
ÇIKARMAYA DÖNÜŞTÜRELİM !
Hataların özellikle de büyük
hataların oluşması firma için ileriye doğru birer kilometre taşları niteliğinde
olması şeklinde değerlendirildiğinde, sürekli gelişimin önü açılır. Bu konu ile
ilgili işletmede bir form geliştirilmiş ve doldurulması çalışması sürmektedir.
Bu formun kullanım amacı, geçmişte yaşanan büyük hataların unutulmamasını,
dimağların taze tutulmasını sağlamaktır. Bu formun içeriği periyodik olarak
düzenlenecek eğitimlerde kullanılacak en önemli dokuman niteliğindedir. Aşağıda
anlatılan iş başı eğitimleri, makine-iş özelliklerinin anlatılması, form
içeriğinin tekrarlanması ve bütün çalışanların fikrinin form içeriğinin
tekrarlanması sırasında alınması, fikir sunmaları konusunda cesaretlendirilmelerinin
etkileri olarak aşağıdakiler sayılabilir;
-
Takım çalışması,
-
Çalışanlar arasındaki işle ilgili iletişimin artması,
-
Sorumlulukların bilincine varılması,
-
Dimağların taze tutulması,
-
Çalışanların kendilerini kontrol etmesi, dolayısı ile özgüven kazanılması
ve firma için de sürekli gelişim garanti altına alınması,
-
Muhtemel iyileştirme çalışmalarının düşünülebilmesine zemin
hazırlaması,
-
İyileştirme – geliştirmelerin oluşturulması.
Bu çalışmaları
gerçekleştirenlere, gelişme sağlayanlara ücret ödenmesi, diğer çalışanlara
duyurulması,
-
Çalışanların gerçek potensiyellerinin ortaya çıkmasına,
-
Hataların azaltılmasının ötesinde, gelişmeyi körüklemesine,
-
Çalışanın kendini kontrol etmesi ile başkalarının yardımı olmadan karar
verebilme yeteneğini geliştirir,
-
Herkesin öğrenme konusunda gayretini arttırır (bu da firmanın gözünü
yukarılara doğru çevrilmesini sağlar.)
Yönetimin bu uygulamayı
gerçekleştirmesi durumunda, yüksek kontrol etme stilinden hem çok daha güçlü
hem de daha kibar, nazik etki zaman içinde uyandırır.
ÇALIŞAN YÖNETİMİ
-
Çalışanların bir birinden farklılarını anlayın. Bu bilgiyi kullanarak
eğitim ve yapıcı uyarı tarzları geliştirin.
-
Periyodik olarak hata türlerinin oluşum sıklıkları izleyerek, eğitim ve
yapıcı uyarı tarzları geliştirin.
-
Genel olarak veya vardiya bazında özel ilgiye muhtaç çalışanların
varlığını tespit edin, gerekli özel yardımı sağlayarak hataların oluşmasını
engelleyin, çalışanların moralini yükseltin.
-
Yargıç olmak yerine antrenör, öğretmen olun. Sürekli kendinizi ve
çalışanları eğitin. Bu konuda arayışlarınızı sürekli hale getiririn.
-
Kullanılan makine, insan, yöntem vb.. yetenekleri anlayın, anlatın.
-
Hata kaynağının ne olduğunu anlamadan çalışanları uyarmayın,
konuşmayın. (Gerçekte hata kaynağının % 85-94’ü kurulu sisteme ve yönetime
aittir.)
-
Periyodik olarak çalışanları yargıç olmadan, beklentilerini,
sorunlarını, iş yerindeki iyileştirmelere yönelik fikirlerini susturmadan,
azarlamadan dinleyin ve anlayın.
-
Dayanışmanın yararlarını ve insanlar – gruplar arasındaki rekabetin
oluşturduğu kayıpları anlayın.
-
İşyerinde
güvene dayalı çevre oluşturun.
-
Yaklaşık iyileştirmelerin %94’ü
sistem ve yönetimle ilgili olduğundan, farklılıkları anlamak, çatışmaları
engellemek ve hataları azaltmak için öğretilen teknikleri kullanın.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder