Güven Duygusu ve Toyota'nın Rehberi

Ancak risklerin her geçen dakika arttığı bir dünyada, şirketler ve topluluklar arasında kalıcı güven ve iş birliği kurmak — insanları ve uzun süredir kireçlenmiş siloları birbirine bağlamak — şirketin hayatta kalmasının tek yolu olabilir. https://hbr.org/2016/06/the-management-thinker-we-should-never-have-forgotten

Güven Faktörü

Ancak bu tarihsel içgörüleri bir yönetim çerçevesine yerleştiren Deming'dir. Deming'in çerçevesini bir arada tutan tutkal, yönetici ve çalışan arasındaki güvendir. Deming için güven, onun muammalı bir şekilde "derin bilgi" olarak adlandırdığı şeye olan arayışında önemli bir bileşendir. Yönetici ve çalışan arasındaki güven, sağlıklı bir yönetim ilişkisinin inşa edileceği temeldir. Deming'in tezi, belki de her zamankinden daha fazla hatırlanmaya değerdir, çünkü tam da bu güven, onun ölümünden bu yana hızla aşınmıştır.

Teknolojinin bugün işlerimizi hızla değiştirdiğini söylemek klişe olabilir, ancak bu doğru olmadığı anlamına gelmez. Ve bu değişimle birlikte, herhangi bir işletme için öngörülebilir performansın giderek daha çok Deming'in kırmızı boncuk deneyine benzediği belirsizlik ve kaygı dolu bir dünya geliyor: rastgele. Sonuçlar bir işletme için yıkıcı olabilir. İşçi artık bir makine tarafından değiştirilmeyeceğine güvenmiyor. Yatırımcı artık sermayesinden getiri elde edeceğine güvenmiyor. Yönetici artık bir veya iki kötü çeyrekten sonra hayat boyu istihdam edileceğine güvenmiyor.

Güvenimizin büyük ölçüde aşınmasıyla, yönetimin tutunabileceği pek bir şey kalmadı ve bu yüzden zorunlu sıralamalar ve üç aylık tahminler gibi kör araçların sahte umutlarına kapılıyorlar; bunların hepsi ne kadar yanıltıcı olursa olsun.

Ve bu bizi Rousseau'ya geri götürüyor. Günümüzde şirketlere girdiğimizde, Rousseau'nun toplumun sahte bir toplumsal sözleşmeye girdiğini öngördüğü gibi, bir şeye katılma konusunda yanlış bir hisse kapılıyoruz. Bu, yeni nesilleri kariyerlerine başlarken "amaçlı iş" aramaya iten şey olabilir: İlk günden itibaren işten anlam talep ederek kontrolü ele geçirmeye çalışıyorlar. Önceki nesiller sadece saçlarını kestirip sıraya girdiğinde, gökkuşağının sonunda onları altın saatin bekleyeceğine güvendiğinde bu zor bir iş olabilir.

Ancak Rousseau'nun da insanların kurumlar aracılığıyla kendilerini yeniden yaratabilecekleri düşüncesi vardı ve Deming'in de bu inancı paylaştığı görülüyor.

Facebook, Google ve Apple gibi şirketler hakkında ilginç olan şey budur. Bu nadir kuşlar normlarımızın ve geleneklerimizin dışında faaliyet gösterme eğilimindedir: Çalışanlarını farklı şekilde eğitirler; silolar ve bölümler arasında farklı şekilde iş birliği yaparlar; insanları farklı şekillerde teşvik ederler. Nakit kazanma konusundaki ezici yetenekleri nedeniyle (başlangıçta çılgın yatırımcılar ve sonunda müşteriler aracılığıyla) bu şirketler daha çok komünler gibi başlar. Kaynaklar için çok az mücadelenin olduğu ve çoğu zaman temel müşterilerin bile özgürce katıldığı Cennet Bahçeleridir.

Üstelik, bu şirketler neredeyse ortak iyilik için var gibi görünüyor ve yönetim içgüdüsel olarak Deming'in felsefesini takip ediyor gibi görünüyor. Ancak daha da çarpıcı olanı, bu şirketlerin içinde verimliliğin ve performansın daha yerleşik firmaların uyguladığı standart yöntemler olmadan doğal olarak iyileşmesidir. Ne yazık ki, bu şirketler "normalleştikçe" ve kaynaklar için daha geleneksel bir mücadele başladıkça genellikle bir düşüş de olur.

Senge de, Deming'in eylem halindeki bu nadir örneklerinin neden yaygınlaşmadığını merak etti. Deming'in düşünce tarzının tutunmasının nesiller sürebileceği gerçeğinden yakındı. Ancak daha aydınlanmış yönetim uygulamaları olarak gördüğü şeye doğru yolda olduğumuzu savundu. Muhalif bakış açısı, Hobbesçu açgözlülüğümüzün ve korkumuzun her zaman içsel iyilik felsefesinden daha ağır basacağını söyler. Ya da belki de bu kutuplaşmış yaklaşımların ima ettiğinden daha karmaşıktır.

Belki de cevap Deming'in "derin bilgi" hakkında söylemeye çalıştığı şeyde daha derinlerde yatıyor. Deming'in ima ettiği gibi, iyi ve kötü güçlerin her zaman oyunda olduğu karmaşık sistemlerde çalışıyoruz ve en üst düzey liderlerimizin en önemli sorumluluğu, bu dinamiği kuruluşlarına en uygun şekilde ustaca biçimlendirmek ve şekillendirmek olabilir - ve doğal olarak uyum sağlayan çalışanlardan, ortaklardan, müşterilerden ve hissedarlardan oluşan kendi kendini seçen bir ekosistem üretmek.

Tüm bunlar liderliğe daha ilerici bir yaklaşım anlamına geliyor. Ve yine de, çalışanlar hakkında en kötüsünü varsayan Taylor benzeri dürtülerimize çok kolay yenik düşüyoruz - mümkünse üretkenliği nanosaniyeye kadar takip etmek için otomasyonu kullanıyoruz. Ne yazık ki, bu, kurumsal silolarımız arasında büyüyen ve artırmaya çalıştığımız üretkenliği engelleyen çalışanlar arasındaki büyüyen güven boşluğunu daha da kötüleştirme eğilimindedir.

Bunların hiçbiri kolay değil. Ve çoğumuz hayatımız boyunca bu sorunlarla mücadele edeceğiz. Ancak risklerin her geçen dakika arttığı bir dünyada, şirketler ve topluluklar arasında kalıcı güven ve iş birliği kurmak — insanları ve uzun süredir kireçlenmiş siloları birbirine bağlamak — şirketin hayatta kalmasının tek yolu olabilir.

Deming Şeytanlarımıza Karşı

Deming 1993'te öldü. Aynı yıl IBM, 60.000 kişinin işten çıkarılacağını duyurdu. O zamandan beri işten çıkarmalar kamu şirketleri için yaygın bir araç haline geldi. Büyük Durgunluk ABD'de sekiz milyondan fazla işi yok etti ve işsizlik %5'in altına düşmesine rağmen ücretler ancak şimdi kıpırdamaya başlıyor. Ve sonra her geçen yıl büyüyen o kalıcı eşitsizlik uçurumu var. Bu gerçekten en büyük kamu şirketlerimizde yöneticiler ve çalışanlar arasındaki güveni yeniden inşa edebileceğimiz bir zemin mi?

Hayatının sonuna doğru Deming, fikirlerinin neden asla tam olarak benimsenmediğine dair teoriler üretmeye başladı. Peter Senge'ye (bu yazışmaları etkili kitabı Beşinci Disiplin'de anlatan ) şunları yazdığında 90 yaşındaydı:

Egemen yönetim sistemimiz insanlarımızı mahvetti. İnsanlar içsel motivasyon, öz saygı, onur, öğrenme merakı, öğrenme sevinciyle doğarlar. Yıkım güçleri yürümeye başlayan çocuklarla başlar — en iyi Cadılar Bayramı kostümü için bir ödül, okulda notlar, altın yıldızlar — ve üniversite boyunca devam eder. İş yerinde, insanlar, takımlar ve bölümler sıralanır, en üsttekine ödül, en alttakine ceza verilir. Hedeflere, kotalara, teşvik ödemelerine, iş planlarına göre yönetim, ayrı ayrı bir araya getirilir, bölüm bölüm, daha fazla kayba neden olur, bilinmeyen ve bilinemez.

Bu sözleri 1990'da yazmıştı ama bugün de aynı derecede geçerliler. Eğitim verme şeklimizde bu kadar büyük kusurlar olduğunu söylemek aslında toplumun temelde hasta olduğunu söylemektir. Deming, bireyin doğal olarak iyi ve anlamlı işler yapmaya meyilli olduğuna inanıyordu. Ne yazık ki toplum bu insan doğasını, bizi esasen mahveden doğal olmayan bir rekabete doğru büküyor.

Deming bu fikirleri ilk ortaya atan kişi olmaktan çok uzaktı. Hobbes'un insan doğasına dair kasvetli görüşünün aksine, insanların masumca iyi olduğunu, ancak bireyleri birbirine düşüren bir toplum tarafından mahvedildiğini öne süren Rousseau'ydu — çoğunlukla mülkiyeti özelleştirme arayışında. Rousseau, zengin emperyalistlerin işçileri boyunduruk altına almasına ve yoksullaştırmasına izin veren hileli bir toplumsal sözleşmeye kandırıldığımıza inanıyordu.

19. yüzyılda, Nietzsche ve Matthew Arnold gibi düşünürler, eğitim sistemimizin, kültür tarafından tanımlanan hakikat, güzellik ve mükemmellik arayışının üstünde yararlı bilgiyi tutan materyalist bir eğilim nedeniyle yolunu kaybettiğine inanıyorlardı . Mathew Arnold, "Mükemmelliğin karakteri, sahip olmak ve dinlenmek değil, büyümek ve olmaktır, kültürün kavradığı şekliyle... Mükemmelliğin insan ailesinin genel bir genişlemesi olduğu fikri, güçlü bireyciliğimizle, bireyin kişiliğinin sınırsız salınımına yönelik tüm sınırlamalara duyduğumuz nefretle, 'herkes kendisi için' düsturumuzla çelişmektedir." diye savundu.