DEVASA POTANSİYELİN JAPONYA’DAN ÜLKEMİZE TAŞINMASINA DOĞRU
Japonya’da 1950’lerde oluşan devasa başarı Çin’e, Vietnam’a ve Singapur’a aktarılmıştır. Ayrıca firmalarda üstün başarı yakalanmıştır. Türkiye’nin muasır medeniyetler seviyesinin üzerine çıkılması bu başarıların kaynağına inilmesi ile mümkün olacaktır. 1960’larda JUSE’nin Toyota’ya verdiği danışmanlıklar sonucu elde edilen Deming Ödülünün firmanın başarısını getirdiğini, 1925 doğumlu Dr. Shoichiro Toyoda’nın 2010 yılındaki aşağıda verdiğimiz söyleşisi bize göstermektedir.
“Her gün
bizim için onun bir sözünün ne anlama geldiğini düşünürüm. W.E. Deming’in
öğrettikleri yönetimimizin nüvesini, özünü oluşturmaktadır.
Japonya’nın
savaş sonrası gelişiminde ve toparlanmasında elzem bir rol oynadı.
Çığır açan
ziyaretlerinin ardından, akademik camia ve endüstriyel liderler ciddiyetle
Dr.Deming’in teorilerini ve felsefesini çalışmaya ve uygulamaya
başladılar.
Dr.
Deming’in felsefesine dayanan uygulamasını güçlendirmek ve yaymak için 1951’den
itibaren her yıl Deming Ödülü işletmelere ve istatistiksel uygulamalara katkı
yapanlara verilmeye başlandı.
Biz
Toyota’da Dr. Deming’in felsefesine dayanan geniş çaplı uygulamasını 1961’de
kullanmaya başladık.
Ve 1965’de
Deming Uygulama Ödülünü almaya hak kazandık. Toyota grubunun diğer işletmeleri
de bir biri ardından bu ödülü aldılar.
Dr. Deming’in öğrettiklerini uygulamaya devam ettikçe, hem ürünlerimizin kalite seviyesini yükselttik hem de işletmedeki operasyonların verimliliğini, etkinliliğini arttırdık.….
Günümüzde,
hem her iş sahasında hem de toplumsal alanda hızlı global yeniden yapılanma ile
yüz yüzeyiz.
Bu karşı
konulamaz değişimlerin ortasında, farklı geniş çevrelerden gelen hissedarlara
değer sağlamak zorunda olan işletmeler
- Çevresel
koruma,
- Tamamıyla
müşteri merkezli yönetim pratikleri,
- ve işletme
değerlerini en üst seviyede tutma
gibi kalite innovasyonu ile ilgili konular üzerinde yoğunlaşmaya başladılar.
Geçmiştekinden
daha da fazla şimdilerde;
Dr.
Deming’in öğrettiklerini hatırlamaya ihtiyacımız vardır. Bu şekilde devam
ederek,
hem global
müşterilerimiz hem de bizim işletmemiz fayda sağlayacaktır.
Böylelikle,
hepimiz için katkılı ve parlak bir geleceğin yolunu açabiliriz.”
Toyota’nın değeri bugün 240 milyar dolardır. Toplamda BÜTÜN, evet BÜTÜN şirket değerlerimiz 60 milyar dolardır. Dr. Shoichiro Toyoda’nın söyleşisi her şeyi özet ve çarpıcı halde sunuyor.
Yalın, Toyota Üretim Sistemi Başarıyı Getiremez
60’lardan
önce büyük patronun oğlu, mühendis Eiji Toyoda bir yıl Ford’ta kalıp, tek parça
akışı, stoksuz üretimi (JIT), öneri sistemini falan Toyota’ya getirdi.
Jidokolar,
standardlar, poke yokeler, bir işçi tarafından hattın durdurulması da 60’lardan
önce vardı!
Tekstil
makinelerinde bu işlerin bir kısmı icat edilmişti, zaten!
Nasıl yani, hem
Toyota hem de Ford yalan mıydı, Tsuda San?
Ford’un
25’lerden itibaren uzun süre, durumu iyiydi!
O
tarihlerde Dr.Toyoda’nın gurusunun gurusu gibi prkyı kavrayan pek azdı, çünkü!
Fakat sonraları
işler değişti. Prk en azından Japonya’da yayılabildi.
Böylece
yalın olan Ford 80’lerden önce
zarar etmeye başladı.
Yani jit, yapyalın falan
zarar etmeyi önlemiyor mu? Şaştım, kaldım!
Şaşılacak bir
şey yok! Ayrıca şaşırmana da, ben şaştım kaldım.
Anlattıklarımı
uçan kuşlar kavradı, sen kavrayamamışsın, hala, bre mori!
Yalın teknikler,
JIT falan çatal, bıçak kullanımı gibidir.
Almanya’da çalışanı
makine parçası gibi gören kurumda, uzun uzun eğitim almış Suzanna da uygulamaya
başladım, bütün bu işleri, en nihayet, demişti.
Yalın, JIT,
mouda deyimle 6 sigma ve vesairenin kullanımı pek işe yaramayıp, firma zarar da
eder, iflas da!
Bir makineyi
darmadağın edecek seviyede vibrasyonu olan, bol çekişmelere sahne olan hiyerarşik
yapı, işletmede var oldukça bu durum gerçekleşir.
Tsuda San, geçenlerde mermer mozaik fabrikasında 3 makinenin yerini değiştirdim, verimlilik %400 arttı. Bu durumda işletme prklı oldu mu, Sizce?
Ah, yavrim ah.
Yapyalını biraz
daha algılatabilir misiniz?
Hiyerarşik
yapılarda, performansa, başarıya göre, akkord ücret genelde vardır.
Bunu
gördüğün anda yalınlarına, jitlerine falan kanma!
Peki, bu
ölümcül dediğiniz hastalığı hiç uygulamayanlar öz has yalın mı, yani?
Patron,
genel müdür devasa masasının arkasında tahtta kurulmuş mu, ona bak!
Anladım
şimdi! Ofissiz genel müdürlerin yalınları, öz has yalın demek ki!
Tahtının
arkasından zorunlu olarak kalkıp gembaya inenler var.
Prksı
var mı onun? Ayırt edebilir misin, prklı ile prksızı?
Bavulunu taşıyan
belboya bahşiş verirsen, memnuniyetle kabul edip teşekkür eder. Fakat bavulunu
taşıyan bir dostuna bahşiş verirsen, ne olur?
Bu Dr.Deming’in
çalışanları belboy konumundan alınıp, bir dost konumuna getirilmesi gereği
üzerine anlattığı teşbihtir.
Bu durumu
kavrayan Dr.Toyoda yöneticilerine bu becerinin de aktarılmasını sağlamış.
Öz has yalını kavramaya şimdi başladım! Biraz daha ekleme yapabilir misiniz?
Toyota’nın 60’larda
aldığı Deming Prize şirket için milat oldu. Yukarıdaki grafiğe bak anlarsın.
Dr.Deming’in bizzat danışmanlık vermeden önce zarar edip, yalın da olan Ford için ise milat 80’lerdir.
Miladından sonra,
prklı rakipleri karşısında, Ford kar da etmeye başladı.
Ecnebi gazeteciler, Mary WALTON örneğin, prklı Ford’un 2000’lerden itibaren, Japonya gibi gevşediğini ise gösteriyor,
maalesef!
Özet olarak tekrarlıyayım:
1957den önce mühendis Eiji Toyoda bir yıl Ford’ta kalıp, tek parça akışı, stoksuz üretimi, çalışan öneri sistemini Toyota’ya getirdi. jidokolar, standardlar, poke yokeler, bir işçi tarafından hattın durdurulması da 57den önce vardı! Adam gibi ürün elde etmek için Japon aparatiflerinin yeterli olmadığını rakipleri Nissan’ın MaviKuş’un kalitesinden fersah fersah gerisinde olduklarını gördüklerinde anlamışlardı. Bu aparatifler elzem, gerekli! 53te Toyota’nın başına geçen, 61e kadar israflara karşı azimle mücadele eden, Deming’in işine önceleri tuhaf, yan bakan, zaman israfı olur diyen Ohno San, 61den sonra gerçeği gördü. Deming’in PRKsı, senin “sihirbazlık, medyumluk” zannettiğin “ustalık-knowledge” ise hiç yok olduğunu fark etti. Bu bilgiyi, ustalığı elde etmek, uygulamak için 4 yıl uğraştılar! Sonunda 1965’te Deming Prize almaya hak kazandıklarında; adam gibi ürün elde etmeye de başladılar.
Deming Prize alabilmenin
ne demek olduğunu uygulayarak, kavratmaya çalışıyorum.
Rekabeti
arttırmak arzusu ile
yanıp tutuşan, sempozyum düzenleyen, insan kaynağını bonkörce harcayan
Tayloristler, prk üzerine, Deming Prize üzerine de bir konferans düzenlerler, belki
günün birinde!
Umalım ki gurum, pek başarılı da olurlar, birden bire! Alel acele! Biraz daha açıklayıcı linkler de verebilir misin, Tsuda San?
- Toyota gibi bir uygulamadan Kesit --- 1
- Toyota Gibi Uygulamadan Kesit - 1'in devamı
- Toyota gibi bir uygulamadan Kesit --- 2
- "Bu kitap yönetiminin egemen olma – hükmetme zorbalığı – zulmü altında yaşayanlar içindir."
- Gerçekte, kuruluşlar içinde çalışanların etkileşimleri-iletişimleri yoluyla oluşturulmuş modern hapishanedir.
- "Rekabetin problemlerimizi çözeceğini iktisatçılar bizlere öğretti. Gerçekte, göreceğimiz gibi, yıkıcıdır." - The New Economics
- İşletme bölümünün amacı öğrencileri geçmişe değil de, geleceğe hazırlamak olmalıdır. - The New Economics
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder