AMERİKA'DA YENİ EKONOMİK İLKELER
Rekabet ve İş Birliği: ABD ve Japonya'nın Karşılaştırmalı
Bir İncelemesi, Kosaku Yoshida
Kosaku Yoshida, California Eyalet Üniversitesi, Dominguez
Hills İşletme Fakültesi'nde İstatistik Profesörüdür. Doktora derecesini Dr. W.
Edwards Deming ile çalıştığı New York Üniversitesi'nden almıştır. Araştırma
ilgi alanı verimlilik ve kalite yönetimidir.
[Bu makale ilk olarak Columbia Journal of World Business
dergisinin 1992 Kış sayısında yayınlanmıştır.]
ABD ekonomisindeki mevcut düşüş, aşırı serbest rekabetten
kaynaklanmaktadır. Önceki yüzyıllarda, sınırsız rekabet ve katı bireyselcilik
Amerikan ekonomik refahını sağlamıştır. Ancak Amerikan ortamı değişti. Bir
zamanlar ABD'nin ekonomik refahını yaratan bu faktörler şimdi tam tersini
yaratma tehdidinde. Yazar, Japon iş birliği kavramının, küresel pazarda
Amerikan rekabet gücünü canlandırmak için Batı'nın serbest rekabet ilkesiyle
nasıl birlikte çalışabileceğini inceliyor.
Los Angeles Times gazetesinin aktardığına göre, Japonya ve
Amerika arasındaki rekabet koşullarını eşitlemeyi amaçlayan "Yapısal
Engeller Girişimi" toplantısında bir Hazine yetkilisi, "Japonlar
kapalı Japon sisteminin kalbinde yer alıyor ve biz de bunu değiştirmeyi
umuyoruz" (1) dedi. Ancak Amerikalı müzakereciler ve iş insanları kaç kez
Japonların "kapalı" sistemini "değiştirmeyi" umdular? Japon
toplumunda, Japonların gerçek serbest ticaret ilkelerine uymak için ortadan
kaldırmaları gereken yapısal engeller olduğuna dair serbest ticaret teorilerine
dayalı ifadeler duymadan neredeyse her gün geçmiyor. Bu tür ifadeler, Japon
"kapalı" sisteminin eski ve adaletsiz olduğunu, bunun yerine yeni ve
adil bir Amerikan serbest ticaret ve serbest rekabet sistemiyle değiştirilmesi
gerektiğini ima ediyor.
Prestowitz'in "Ticaret Yerleri" (2) adlı eserinde
ayrıntılı olarak açıklandığı gibi, Japonya'nın birçok alanda pazarlarını açması
ve ticaret ortakları arasında uyumlu ilişkiler geliştirmeye katkıda bulunması
gerektiği doğrudur. Ancak, hiç kimse Japonya'nın ekonomik başarısını hiçbir
standartta inkar edemese de, Japonlar, etkili ve verimli olduğu sürece bir
sistemi neden değiştirmek istesinler ki diye sorabilirler. Öte yandan, ABD,
birçok havayolu, banka, tasarruf ve kredi kuruluşu ve kamyon şirketinin mevcut
iflas seviyesine uzun süre tahammül edemez. Bu durum, kurtarma paketleriyle
Amerikan vergi mükelleflerine muazzam bir ekonomik yük bindirmenin yanı sıra
binlerce Amerikalı işçiyi de işsizliğe sürüklemektedir. Tüm bunlar Japonya'nın
"kapalı" pazarından mı kaynaklanıyor? Amerika daha temel bir faktörü
göz ardı etmiyor mu? Amerikan ekonomik serbest rekabet ilkesi, eskiden olduğu
gibi, üretkenliği artırmak için etkili ve verimli bir motor olarak hâlâ işe
yarıyor mu?
Amerikalılar, Japonya'nın "kapalı" bir sisteme
sahip olduğuna inanma eğilimindedir. Ancak Japonlar, sistemlerini "kapalı"
bir iş birliği sistemi olarak görme eğilimindedir. Japonya'nın
"kapalı" sistemindeki temel ekonomik ilke olan iş birliği,
Japonya'nın yüksek üretkenliğinde ve dünya pazarındaki başarısında kilit bir
faktördür. ABD ve Japonya'nın ekonomik ilkeleri arasındaki tarihsel ve kültürel
farklılıklara bakıldığında, küresel pazarda Amerikan rekabet gücünü
canlandırmak için iş birliği kavramının Batı'nın serbest rekabet ekonomik
ilkesiyle uyarlanması olasılığı yeniden değerlendirilebilir.
Amerika
Amerika Birleşik Devletleri'nde serbest rekabet güçlü bir
şekilde vurgulanmıştır. Paul Auerbach'a göre, "Ekonomi alanındaki akademik
yayınlarda ve ders kitaplarında, rekabetin kapitalist piyasa ekonomisinin
baskın düzenleyici gücü olduğu görüşü neredeyse oybirliğiyle kabul
edilmektedir."(3). Hükümet, özel sektörler üzerinde nüfuz veya kontrol
uygulamaktan caydırılmıştır. Dahası, rekabet durumunu korumak için yasalar ve
düzenlemeler geliştirilmiştir. ABD'li iş insanları arasında yaygın bir algı,
serbest rekabetin iyi ve sağlıklı bir şey olduğu, sanayi ve hükümet arasındaki
iş birliğinin ise en azından şüpheli olduğudur. ABD'nin daha koordineli bir
yaklaşım benimseme olasılığına ilişkin olarak Honeywell Corporation CEO'su,
"Kesinlikle hayır. Biz Amerika Birleşik Devletleri'nde devletin iş
dünyasına müdahalesine inanmıyoruz." (4) şeklinde yanıt vermiştir. İnanç,
ABD'nin serbest rekabet olmadan üretken olamayacağı yönündedir.
ABD Serbest Rekabetinin Teorik Arka Planı
Tarihsel olarak dört düşünce ekolünün, Amerikan ekonomik serbest rekabet ilkesinin gelişimi üzerinde derin bir etkisi olmuştur. İlk tarihsel etki, V. de Gourney ve Francois Quesney'nin "laissez-faire" kavramıdır. De Gourney, merkantilizmin endüstriyel düzenlemelerine karşı çıkmıştır. Laissez-faire'in temel fikri, ticaretin devlet müdahalesi olmadan işlemesi gerektiğidir.(5) Tarihsel etkiler arasında ikinci olarak Adam Smith'in "bencil insan" kavramı gelir. Smith, insan özünde bencil olduğundan, her insan kendi çıkarı doğrultusunda sıkı çalışırsa toplumun "görünmez bir el" tarafından yönlendirileceğini ve iyi işleyeceğini söylemiştir. Ancak, insan kurumları kamu yararı adına bu ilkeye müdahale ederse, kendi amaçlarına aykırı davranmış olurlar.(6) Birçok kişi bu kavramı, "laissez-faire"den büyük ölçüde etkilenen bir kavram olan "serbest rekabet" anlamına geldiğini düşünmektedir.
Tarihsel etkiler arasında üçüncüsü, Charles Darwin'in Türlerin Kökeni'nde ortaya koyduğu "doğal seçilim" veya "en güçlünün hayatta kalması" kavramıdır; bu kavram genellikle yalnızca rekabetin galibinin hayatta kalacağı anlamına gelir.(7) Dördüncü tarihsel etki ise, neoklasik ekonomi okulunu kuran ve özellikle mikroekonomi alanında günümüz ekonomi düşüncesi üzerinde derin bir etkiye sahip olan Alfred Marshall'dır. Marshall, Adam Smith, Ricardo ve Mill gibi klasik iktisatçılardan etkilenmiştir. Ayrıca Darwin'in Türlerin Kökeni de dahil olmak üzere diğer kaynaklardan da etkilenmiştir. Sonuç olarak Marshall, serbest rekabetin arz ve talep arasında denge sağlama yeteneğine inanmıştır.(8)
Bu teoriler, doğru yerde, doğru zamanda ve doğru insanlar tarafından uygulanarak gerçek bir ekonomik doktrin haline gelmiştir. Genç Amerika Birleşik Devletleri, geniş topraklara ve 20. yüzyılın başlarına kadar bol miktarda doğal kaynağa ve geniş sınırlara sahipti. Ülkenin doğuşundan bu yana sürekli bir göçmen akını yaşanmış olsa da, 20. yüzyılın sonlarına kadar nüfus, bu kaynakları tam olarak kullanamayacak kadar seyrek kalmıştır. Sanayi Devrimi bol miktarda iş fırsatı sağlamıştı. Bu koşullar altında, insanlar kısıtlama olmaksızın rekabet ettikçe, her birey yeteneğine göre kazanç elde etti. Dolayısıyla, Amerika'nın geçmişteki refahı tarihsel olarak serbest rekabete bağlıydı. Benzer şekilde, serbest rekabet teorisi, Amerika ekonomisinin büyük başarısı sayesinde standart Batı ekonomi doktrininin yerini oluşturmuştur.
Ancak son yıllarda bazı iktisatçılar Adam Smith'in diğer yüzünü incelemeye başladılar. Bell, Adam Smith'in medeni toplumda iş birliğinin gerekliliğini kabul ettiğini belirtir ve Smith'in ana tezi olan "İş Bölümü Üzerine"de, birlikte çalışma fikrinin iş bölümünün ön koşulu olduğunu öne sürer.(9) Hirchleifer ise ekler: "Adam Smith'in 'görünmez el' ilkesi, bencil bireylerin bile uygun sosyal kurumlar tarafından karşılıklı çıkarları doğrultusunda iş birliği yapmaya nasıl yönlendirilebileceğini göstermiştir."(10)
Benzer şekilde, Darwin'in doğal seçilim teorisiyle ilgili olarak Alfie Kohn, "en uygun olanın hayatta kalması"nın, bir türün çevresine ne kadar iyi uyum sağlarsa, hayatta kalmak için o kadar fazla değişime sahip olması anlamına geldiği sonucuna varır. "En uygun olanın hayatta kalması" ifadesi Darwin tarafından değil, yıllar sonra Herbert Spencer tarafından kullanılmıştır. Doğal seçilimin genellikle bir mücadele içerdiği düşünülse de, mücadele doğal seçilim için gerekli değildir. Dahası, Alfie Kohn, doğal seçilimin rekabeti gerektirmediğini, aynı zamanda rekabeti caydırdığını da iddia eder. Görüşünü savunmak için Kohn, George Gaylord'dan alıntı yapar. Simpson:
Doğal seçilim genellikle ekolojik duruma daha iyi entegrasyon, doğa dengesinin korunması, mevcut gıdanın daha verimli kullanımı, yavrulara daha iyi bakım, üremeyi engelleyebilecek grup içi uyumsuzlukların (mücadelelerin) ortadan kaldırılması, rekabetin nesnesi olmayan veya başkaları tarafından daha az etkili bir şekilde kullanılan çevresel olanakların kullanılması gibi unsurları içerir.
Doğal seçilim aşamalarını rekabetçi stratejilerden ziyade
işbirlikçi stratejilere daha güvenli bir şekilde bağlayan Kohn, Jay Gould'a da
atıfta bulunur: "Daha fazla yavru bırakmak olarak tanımlanan başarı,
karşılıklılık ve işbirlikçi diyebileceğimiz simbiyoz da dahil olmak üzere çok
çeşitli stratejilerle elde edilebilir." (11)
Bu nedenle, Adam Smith veya Darwin'den etkilenen bilim insanları, teorilerini sıklıkla yanlış yorumlamış ve Batı ekonomi prensiplerinde serbest rekabetin teorik köklerini kurarken yalnızca rekabet unsurlarını vurgulamışlardır. Amerika'nın geçmişteki benzersiz ortamı onları buna teşvik etmiştir. Serbest rekabet teorisi Avrupa'da doğmuş olsa da, teorinin ekonomik bir prensip olarak yerleşmesi Amerika'da gerçekleşmiştir. Sınır Çağı ve Sanayi Devrimi sırasında, Amerika'nın çevresi bol kaynaklara ve seyrek bir nüfusa sahipti. Bu zengin ortamda, rekabetin faydalarını kolayca abartmak ve "iş birliği" dediğimiz dengeleyici faktörü göz ardı etmek mümkündü.
Ancak, hâlâ sömürebileceğimiz bir sınırımız var mı? Hâlâ bol miktarda doğal kaynağımız var mı? Hâlâ çalışmak isteyen insanlardan daha fazla işimiz var mı? Ayrıca, daha da önemlisi, pazar artık küresel ve büyük miktarda para, son derece gelişmiş teknoloji ve geniş ölçekli bir insan ağı gerektiriyor. Amerika'nın çevresi, 200, 100 hatta 30 yıl öncesine göre kökten değişti. Dolayısıyla, Amerika'nın geçmiş ortamında işe yarayan ekonomik ilke, Amerika'nın mevcut ortamında da hâlâ geçerli mi? Kısıtlama olmaksızın serbest rekabet, toplumu üretken kılmanın en iyi yolu mu? Bu soruları cevaplamak için, serbest rekabetin son zamanlarda Amerikan ekonomisinde makroekonomik düzeyde ne kadar etkili bir şekilde işlediğini değerlendirmemiz gerekiyor.
Deregülasyon
Deregülasyonun teorik temeli, daha önce de tartışıldığı gibi, en güçlü şekilde Adam Smith tarafından etkilenen serbest rekabet kavramına dayanmaktadır. Serbest rekabetin temel kavramı, insanların ne kadar özgürce rekabet ederse o kadar üretken olacaklarını ifade eder. Deregülasyon, Ford yönetimi sırasında ciddi ilgi görmeye başlamış ve Carter yönetimi ile Reagan yönetimi döneminde güçlü bir destek kazanmıştır.(12) ABD hükümeti, finans, telekomünikasyon ve ulaşım olmak üzere üç temel sektördeki devlet düzenlemelerini ortadan kaldırarak yalnızca bu sektörleri canlandırmayı değil, aynı zamanda tüm ekonomiyi canlandırmayı da umuyordu.
Tasarruf ve Kredi Dernekleri
Deregülasyondan önce, Tasarruf ve Kredi Birliklerinin
tasarruf hesaplarına ödeyebileceği faiz oranlarında kısıtlamalar vardı. Bu da,
ev alıcıları için düşük maliyetli ipotekler yarattı ve aynı zamanda faiz
oranlarını bankaların ödeyebileceğinden yüksek tuttu. Böylece, kısıtlamalar bir
yandan ortalama yaştaki ailelerin gelecek için tasarruf yapmasına yardımcı olan,
diğer yandan da bu ailelere konut kredisi sağlayan sürekli bir mevduat akışını
garantiledi. Ancak, 1970'ler ve 1980'ler boyunca, laissez-faire ilkesine dayalı
bir dizi deregülasyon hamlesi birbiri ardına gerçekleşti. İlk olarak, 1970'te
Federal Rezerv Kurulu, 100.000 doların üzerindeki banka mevduatları için faiz
oranlarına uygulanan üst sınırı kaldırarak bankaların mevduatlar için yüksek
faiz oranları için Tasarruf ve Kredi Kuruluşlarıyla (S&L) doğrudan rekabet
etmesini sağladı. 1977'de, bir menkul kıymet komisyoncusu, bankalar ve Tasarruf
ve Kredi Kuruluşlarıyla (S&L) doğrudan rekabet eden nakit yönetim hesapları
başlattı. 1980'de FRB, bankaların cari hesaplar için faiz ödemesine izin
verdi.(13)
Bu düzenlemeleri kaldıran adımların ardından, 1982 yılında S&L'lerdeki mevduatlar 32 milyar dolar azaldı. Sonuç olarak, 1982'de Kongre, S&L'lerin ödeyebileceği faiz oranı üzerindeki kısıtlamayı kaldıran Garn-St. Germain Yasası'nı kabul etti.(14) Mevduat çekmek için S&L'ler, mevduat sahiplerinin bankalardan alabileceği faiz oranlarından daha yüksek faiz oranları teklif ettiler. Aynı zamanda, daha yüksek faiz oranlarını ödeyebilmek için S&L'ler yüksek getirili -ve dolayısıyla yüksek riskli- yatırımlara yöneldiler. Daha riskli yatırımların, yatırımcıya daha yüksek riski telafi etmek için yüksek getiri oranı sağlaması gerekir. Sonuç olarak, içsel riskleri nedeniyle yüksek faiz getiren önemsiz tahvillere büyük miktarda para yatırıldı.
1980 ile Eylül 1990 arasında yaklaşık 1.000 S&L iflas etti. Her ne kadar kötü yönetim ve düzenleyici kontrol eksikliği suçlansa da, aşırı rekabet bu iflaslara kesinlikle katkıda bulundu. S&L'lerdeki mevduat Federal Mevduat Sigorta Kurumu (FDIC) tarafından sigortalandığından, ABD vergi mükellefleri nihai olarak 500 milyar dolar (200 milyar dolar anapara ve 300 milyar dolar uzun vadeli faiz) ödemekten sorumludur. Önümüzdeki 30 yıl boyunca her bir Amerikan hanesinin aylık tahmini yükü 20 dolar olacaktır.(15)
Bankalar
Bir tahmine göre, gelişmekte olan ülkelere ticari gayrimenkul kredileri ve kaldıraçlı satın alma kredileri de dahil olmak üzere, bankaların riskli kredileri toplam 600 milyar dolardır. Bankalar bu kredileri yılda yaklaşık 20 milyar dolar olarak silmektedir; bu, 1980'lerin başındaki miktarın beş katıdır. Ülkedeki yaklaşık 12.000 ticari bankanın 1.000'den fazlasının sorunlu olduğu düşünülmektedir.(16)
Bankacılık sektöründeki bu sorunların en az iki nedeni, düzenlemelerin kaldırılmasıyla bağlantılıdır. İlk olarak, düzenlemenin kaldırılmasından sonra, büyük şirketler bankalardan borç para almak yerine ticari senetler veya önemsiz tahviller satarak para toplamaya başladılar. İkinci olarak, banka dışı şirketler düzenlemenin kaldırılmasının ardından bankacılık işine girdiler. Örneğin, 1989'da General Motors Corp. ve Ford Motor Co. ABD'deki en büyük kurumsal kredi verenler haline geldiler. GM'nin ödenmemiş ticari ve endüstriyel kredileri toplam 23,2 milyar dolar iken, Citicorp'un sadece 16,3 milyar doları vardı. AT&T ve Sears, kredi kartı işinin önemli bir kısmını bankalardan aldı.(17) Sears yaklaşık 36 milyon Discover kartı çıkardı ve AT&T ülkenin altıncı en büyük kredi kartı ihraççısı oldu.(18) Bu rakipler, faiz getiren çek hesapları gibi, bankalardan gelir alıyorlar. Gelirdeki bu tür kayıplar, bankaları kaldıraçlı satın almalar ve Üçüncü Dünya kredileri için gayrimenkul kredileri gibi daha riskli yatırım çıkışlarına itti. Sonuç olarak, gayrimenkul kredileri 1986 ile Mart 1990 arasında %50 artarken, bu dönemde toplam varlıklar yalnızca %12 arttı. Kaldıraçlı satın almalar için verilen birçok kredi en iyi ihtimalle çok zayıf çıktı ve Üçüncü Dünya ülkelerinin borcu henüz silinmemiş 60 milyar dolara ulaştı.(19)
Amerikan bankaları, tamamen farklı düzenlemeler altında faaliyet gösteren Japon bankalarıyla karşılaştırıldığında nasıl bir konumda? Dünyanın en büyük 100 bankasının elindeki toplam varlıkların yaklaşık %40'ı Japon bankalarında bulunurken, Amerikan bankalarının elinde yalnızca %11'i bulunuyor. Dünyanın en büyük 20 bankası arasında yalnızca bir Amerikan bankası, ilk 50 arasında ise yalnızca dört banka bulunuyor. Ülkelere göre, bir milyon kişiye düşen banka sayısı ABD'de 53, Büyük Britanya'da 11, Batı Almanya'da beş, Kanada'da üç ve Japonya'da bir bankadır.(20) Amerikan bankalarının toplam varlıklar açısından genel olarak düşük sıralarda yer alması, Amerikan bankaları arasındaki aşırı rekabetle bağlantılı olabilir.
Süregelen rekabette en güçlü bankanın kazanıp diğer tüm ABD
bankalarını kontrol etmesini bekleyebilir miyiz? Bu gerçekleşmeden önce,
yabancı bankaların tüm Amerikan bankalarını satın alması daha olasıdır. Ayrıca,
Amerikan bankalarındaki 100.000 doların altındaki her mevduat federal olarak
sigortalı olduğundan, bir bankanın her iflası vergi mükellefinin artan yüküne
eklenmektedir. ABD pazarında bankalar arasındaki rekabet artarken, küresel
pazardaki ulusal rekabet gücü azalmaktadır. Deregülasyon, bankacılık sektörüne
rekabeti sokarak verimsiz operasyonları ortadan kaldırarak tüketici refahını en
üst düzeye çıkarma girişimiydi. Ancak, deregülasyon başlangıçta amaçlanan
sonuçları yaratmadı. Rekabet gereği, banka müdürlerinin hissedarlar tarafından
yatırımlarından hızlı getiri elde etmeleri gerekiyor, hissedarlar için uzun
vadeli getirileri en üst düzeye çıkarmaları değil. Bu durum sektör için de
geçerlidir. Sonuç olarak, 1969 ile 1985 arasındaki 16 yılda ABD hisselerinin
değeri iki katına çıkarken, Japon hisselerinin değeri altı katına çıktı.(21)
Açıkça görülüyor ki, hissedarlara üç aylık getiriyi maksimize etme yönündeki
kısa vadeli düşünce, uzun vadede hissedarlara fayda sağlamadı.
AT&T
Adalet Bakanlığı, 1974 yılında AT&T'ye karşı bir antitröst davası açtı. 1982'de AT&T, uzun mesafe hizmeti, ekipman üretimi ve Bell Laboratuvarları'nı elinde tutarken, Bell'in faaliyet gösteren şirketlerini elden çıkararak Adalet Bakanlığı ile bir anlaşmaya vardı. AT&T'nin Ocak 1984'te dağılmasından on bir ay sonra, telefon şirketlerinin ekipman için ödediği fiyatlar ve tüketicilerin uzun mesafe hizmeti için ödediği fiyatlar düşürüldü. Örneğin, uzun mesafe telefon ücretleri 1980 ücretlerine göre %9 düştü. Ancak fiyat indirimleri, çoğu ekonomistin öngördüğünden daha fazla tüketiciyi mağdur etti. Business Week tarafından Kasım 1984'te yaptırılan ulusal bir ankete göre, halkın %64'ü AT&T'nin dağılmasının kötü bir fikir olduğuna inanırken, yalnızca %25'i iyi bir fikir olduğuna inanıyordu.(22) Aşağıda tartışıldığı gibi, AT&T'nin dağılmasının dezavantajları kritik ve kapsamlıdır.
AT&T'nin eskiden Western Electric olarak bilinen ekipman üretim kolu olan AT&T Technologies, artık yerel Bell Şirketlerine telefon ekipmanı sağlamak için diğer tedarikçilerle rekabet etmek zorunda. Rekabet nedeniyle kaybedilen iş hacmiyle başa çıkmak için AT&T Technologies, bazıları zorunlu işten çıkarmalar yoluyla olmak üzere 11.000 kişiyi işten çıkardı; bölünmeden önce yedi kurulumcuyu denetleyen bir ustabaşı artık on dört kişiyi denetliyor.(23) Sonuç olarak, kalitenin düştüğünden şüpheleniliyor. Benzer şekilde, piyasa rekabetini karşılamak için Ameritech 17.000, US West 13.000, NYNEX 2.500 ve Pacific Telesis 2.500 çalışanını işten çıkardı.(24) Doğal olarak, işsizler harcamaları azalttı ve bunun sonucunda brüt tüketici talebi düştü ve bu da genel olarak ekonomide durgunluğa yol açtı.
Bölünmeden önce, gümrükler AT&T'den tek noktadan, sorunsuz hizmet alıyordu. Bölünmeden bu yana, bir sorun çıktığında, müşteri yalnızca hangi parçanın arızalı olduğunu bilmekle kalmayıp, aynı zamanda sorunu çözecek doğru tamirciyi de belirlemek zorunda.(25) Fiyat indirimi rekabeti, iyi hizmeti göz ardı ediyor ve bu da uzun vadeli talebi ve kârı olumsuz etkiliyor. Dünyanın en önde gelen araştırma kurumlarından biri olan Bell Laboratuvarları, yedi Nobel ödülü kazanmış ve temel araştırmalarda binlerce patente sahip. AT&T'nin dağılmasından önce, bu patentler lisans anlaşmaları aracılığıyla herhangi bir şirkete açıktı, ancak artık daha fazlasına sahip değiller. Bell Laboratuvarları artık temel araştırma yerine acil araştırmaya odaklanan bir kârlılık vurgusuna sahip. Sonuç olarak, çok sayıda bilim insanı Bell Laboratuvarlarından ayrıldı. Dahası, kavramsal aşamadan pazara kadar ürün geliştirme için bütçe ve zaman kısıtlamaları da sıkılaştırıldı.(26) Bu tür kısa vadeli düşünme, uzun vadede topluma veya ekonomiye fayda sağlayamaz.
AT&T'nin dağılmasının ardından, uzun mesafe operatörleri arasında hala %82 pazar payına sahip. Rekabeti teşvik etmek için yapılan düzenlemenin kaldırılmasının amacı başlangıçta amaçlandığı gibi işlemedi. Rekabet edilebilirlik, düzenlemenin teorik temelidir. Yeni bir pazara girmenin önündeki engeller kaldırılır ve şirketlerin kârsız pazarlardan vazgeçmelerine izin verilirse, sektörün rekabete açık olması beklenir. Gerçekte, MCI ve US Sprint ağlar kurmak için milyarlarca dolar harcamak zorundadır ve bu da ölçek ekonomisinden yararlanmak için yeterli trafiğe ihtiyaç duyar.(27) Bir bakıma, MCI ve US, rekabeti sürdürmek adına milyarlarca doları kopya tesislere harcıyor. Bu ekstra maliyetleri kim ödeyecek? Nihayetinde, tüketiciler bugünün biraz daha ucuz fiyatı karşılığında muazzam miktarda para ödeyecekler. Tüketiciye fayda sağlamak için tasarlanan bu tür kararlar, nihayetinde tüketiciye zarar veriyor gibi görünüyor. Temel soru şudur: "Rekabet gerçekten tüketiciye ve ekonomiye fayda sağlıyor mu?"
Bu noktaya kadar ele alınan örnekler, düzenlemelerle
dayatılan rekabetin sektörü mahvettiğini ve bir bütün olarak sektörü daha da az
rekabetçi hale getirdiğini göstermektedir. İronik bir şekilde, düzenlemelerle
dayatılan rekabet serbest rekabet değildir. Düzenlemeleri takip eden rekabet de
serbest rekabet değildir. Düzenlemelerin kaldırılmasının ardından birçok yeni
şirket pazara giriyor ve yıllar süren rekabet mücadelesinin ardından başarısız
oluyor. Rekabeti sürdürmenin maliyeti çok yüksek ve bu da hem ürün hem de
hizmet kalitesinden ödün verilmesine neden oluyor. Mevcut kâr veya fiyat
indirimi, ancak temel araştırmalardan veya uzun vadeli vizyona dayalı
yatırımlardan fedakarlık edilerek artırılabiliyor. Bunun sonucunda işten
çıkarmalar yaşanıyor. Ancak her çalışan aynı zamanda ekonomik büyümeden
faydalanması gereken bir tüketici. Ve şu anda kritik öneme sahip olan, ABD
içinde çok fazla oyuncu arasında rekabetin zorlanmasıyla, ABD'nin uluslararası
pazardaki rekabet avantajının kaybolması.
Ulusal ekonomi için kritik öneme sahip yüksek teknolojili ürünler üretmek için sermaye, zaman, insan kaynağı ve araştırma-geliştirme yatırımlarının yoğun bir şekilde yapılmasını gerektiren, son derece teknolojik bir çağdayız. Bu tür bir küresel rekabetle karşı karşıya olduğumuz için, bu kadar kapsamlı yatırımların geniş çaplı koordinasyonuna ihtiyacımız var. Sınırsız serbest rekabet ihtiyaç duyulanı sağlayabilir mi? Cevap açıkça "hayır". ABD pazarındaki endüstriyi koordine eden ve böylece bir endüstrideki her şirketin büyümesini ve bunun sonucunda tüm ABD ekonomisinin büyümesini sağlayan ulusal bir politikaya ihtiyacımız var.
Japonya
Demokrasi ve kapitalizmin hüküm sürdüğü Japonya'da serbest rekabet hiçbir zaman baskın ilke olmamıştır. Tarihsel olarak Japon örgütleri ve yönetimi, çatışmayı veya rekabeti caydırmak için her zaman "uyumu" (günümüz dünyasında "iş birliği") baskın ilke olarak vurgulamıştır. Japon tarihinde hiçbir yönetici rekabeti baskın ilke olarak teşvik etmemiştir. Japon düşüncesinde "uyum" veya "iş birliği", sürekli değişen bireylerin yararına değil, uzun vadeli bir vizyona dayalı olarak bütünün yararına çalışmak anlamına gelir. Japonya'daki tüm kurumlar ve tüm yönetim uygulamaları rekabeti ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Kıdem esaslı ömür boyu istihdam, rekabeti en aza indirmek ve statükoyu korumak için iş birliğini teşvik etmek üzere tasarlanmış, herkese yalnızca yaşa göre maaş artışı ve terfi sağlayarak iyi düşünülmüş bir Japon sistemidir.(28)
Japon İlkesinin Arka Planı
Japonya'nın doğal ve coğrafi çevreleri, Amerika Birleşik Devletleri'ndekilerin tam tersidir. Japonya, dört büyük adadan oluşan, Kaliforniya büyüklüğünde küçük bir ülkedir. Dağlık alanlar yaygındır ve kara alanının yalnızca %15'i ekilebilir durumdadır. Doğal kaynaklar oldukça sınırlıdır; neredeyse tüm enerji kaynakları, hammaddelerin büyük bir kısmı ve gıdanın çoğu ithal edilmektedir. Coğrafi çevre açısından Japonya, çok fakir ve aşırı nüfuslu bir ülkedir. Ancak, Japonya'nın Asya kıtasına yakınlığı hayati önem taşır ve Japonya'nın tarihsel olarak dil, din, kültür ve teknoloji gibi faydalı şeyleri ithal ettiği benzersiz çevresini anlamak için anahtardır. Aynı zamanda, kıta ile Japon adaları arasındaki okyanus, Japonya'nın II. Dünya Savaşı'na kadar yabancı güçlerin işgali gibi istenmeyen durumları savuşturmasına yardımcı olmuştur.
Japonya'nın çevresel kısıtlamaları nedeniyle, Japon yöneticiler ülke genelinde mutlak ve istikrarlı bir kontrole sahip olma eğilimindeydi. Japonya, dünya tarihinde halkın silahlarına el koyan muhtemelen tek ülkedir. Bu tür çevresel gerçekler, Tokugawa ailesinin feodalizm altında neredeyse 300 yıl boyunca tüm Japonya'yı kontrol edebilmesinin nedenini de açıklamaktadır. Adalardan oluşan bir ulusu, bir yöneticinin dış dünyadan gelen rahatsızlıklar olmadan kontrol etmesi daha kolaydır. Dış etkilerin böylesine az olması, yöneticinin gücünü son derece güçlü ve istikrarlı kılmaktadır. Sonuç olarak, tarihsel olarak Japonya'da, çok fakir olan halkın statükodan kurtulmak için çok az alternatifi veya fırsatı vardı, hatta hiç yoktu.
Bu özel fiziksel ve politik ortamlarda, Konfüçyüsçülük ve
Budizm öğretileri Japon zihniyetinin gelişiminde önemli roller oynamıştır.
Özünde, bu öğretiler insanlar arasında statükoyu koruyarak uyumun sağlanmasını
vurgular. MS 645'teki tarihsel açıdan önemli Taika Reformu'nda, hükümdarın yol
gösterici ilkesi olan "Uyum en değerlidir", Japon halkının hükümdarlara
saygı duymasını, itaatkar ve sabırlı olmasını gerektirmiştir.(29) Bu
özellikler, Japonya'da sosyal düzenin temel unsurları olarak kabul edilmeye
başlanmıştır. Yaklaşık MS 1200'den yaklaşık MS 1870'e kadar süren Kamakura,
Muromachi ve Edo feodal dönemlerinde, Konfüçyüsçülük öğretileri Japonlar için
temel davranış ilkeleri haline gelmiştir.(30) Bu ilkeler, daha önce tartışılan
Japonya'nın özel fiziksel ve politik ortamları nedeniyle yerleşik bir
öz-uygulama gücüne sahipti.
Yüzyıllar boyunca bu şekilde gelişen Japon zihniyeti, günümüzde önemli ölçüde değişmemiştir. Sonuç olarak, modern sanayileşme sürecinde Japonya, Batı'nın tam ölçekli serbest rekabet ekonomik ilkesini besleyen veya ona uyum sağlayan türden bir ortam sunmamıştır. Batı'nın serbest rekabet kavramının ithal edilmesinin ardından, Japonlar iş birliğini rekabetle değiştirmemiş, bunun yerine görünüşte çelişkili olan her iki ilkeyi de benimsemişlerdir. Günümüzde bile Japonya'da, toplumun her düzeyinde rekabet ve iş birliği arasında mükemmel bir denge korunmaktadır.
Keiretsu
ABD'li gözlemciler, Japon şirket gruplarının serbest ticarete yapısal engeller oluşturduğundan ve bunların ortadan kaldırılması gerektiğinden sık sık şikayet etmektedir. Ancak gruplaşma, yüzyıllardır Japon ekonomik ve davranışsal bir uygulaması olarak var olan bir iş birliği olgusudur.
Japonya'da iki tür iş grubu veya keiretsu vardır. Bunlardan biri, büyük üretim şirketlerinin - Toyota, Nissan, Hitachi ve Toshiba gibi - tedarikçiler ve dağıtım noktaları üzerinde belirleyici, mutlak bir etki uyguladığı dikey keiretsudur.(31) Dikey keiretsu içindeki ilişkiler, General Motors, Ford veya General Electric gibi ABD'li üretim şirketleri ile tedarikçileri arasındaki ilişkilere benzese de, Japon grupları içindeki ilişkiler aslında çok farklıdır. Amerikan şirketleri düzenlemeler yaparsa, tedarikçinin hissesine sahip olma eğilimindedirler. Ancak Japonya'da, özellikle otomobil üreticileri arasında, tedarikçilerin hisseleri kısmen bir ana şirkete ait olmakla kalmaz, aynı zamanda tedarikçiler ana şirketten tüm kalite iyileştirme, envanter kontrolü ve hatta genel yönetim bilgisini öğrenirler.(32) Aynı zamanda tedarikçiler, aynı işteki diğer şirketlerle rekabet ederken operasyonlarını iyileştirmeye devam etmek için ana şirketle olan sürekli ve istikrarlı iş ilişkisini sağlam bir temel olarak kullanırlar.(33) Bu şekilde tedarikçiler, teknolojide zengin bilgi birikimine sahip bağımsız özel parça üreticileri haline gelirler. Ana şirketlerle istikrarlı iş ilişkisi karşılığında tedarikçiler, ana şirketlerin sürekli maliyet düşürme ve tam zamanında teslimat taleplerini kabul eder ve karşılar.(34) Grup işlemine dahil olanlar, tedarikçiler ve müşteriler arasında uzun vadeli ilişkiler geliştirme eğilimindedir. Bu tür uzun vadeli ilişkilerin doğasında bulunan koordinasyon sayesinde, grup içindeki farklı şirketler tarafından üretilen parçalar birbirine çok iyi uyum sağlar ve birlikte düşük maliyetli, daha kaliteli ürünler üretme eğilimindedirler. Buna karşılık, ABD'deki otomobil üreticileri ve tedarikçiler arasındaki ilişki nispeten kısa vadelidir, fiyat temel endişe kaynağıdır ve tedarikçiler genel sistem içinde değiştirilebilir parçalar olarak kabul edilir.
İkinci tür Japon iş grubu, ana banka, sigorta şirketi, tröst bankacılığı şirketi, ticaret şirketi ve küçük imalat şirketlerinin gruplandırıldığı birkaç düzine büyük imalat şirketinden oluşan yatay keiretsu'dur.(35) Tüm üye şirketler, karşılıklı hisse sahipliğiyle birbirleriyle yatay olarak ilişkilidir. Keiretsuların tüm üyeleri birbirine bağımlı olmakla birlikte, her biri karar alma süreçlerindeki egemenliği ve yönetiminin performans sonuçlarına ilişkin sorumluluğu açısından bağımsız bir şirket olmaya devam etmektedir. Ayrıca, çoğu durumda, her şirketin hisseleri Tokyo borsasında işlem görmekte ve şirketler daha iyi performans için birbirleriyle rekabet etmektedir.
Mükemmel bir örnek olarak, Japonya'nın en büyük yatay
keiretsusu olan Mitsubishi Grubu gösterilebilir. Mitsubishi Grubu, toplam 175
milyar dolarlık satış geliri olan 28 çekirdek şirkete sahiptir. Grubun
merkezinde Mitsubishi Bank, Mitsubishi Shoji ticaret şirketi ve Mitsubishi
Heavy Industries bulunmaktadır. Bir keiretsu olarak, geniş ilgi alanları
arasında metal ve madencilik, petrol, gaz, kömür, elektrik ve elektronik
ürünleri, gemi yapımı, havacılık ve uzay, otomobil, yapı malzemeleri, sigorta,
gıda, ilaç, depolama, nakliye, gayrimenkul, tröst bankacılığı, ticaret
şirketleri ve çok sayıda tüketici ürünü bulunmaktadır. Hammaddenin
çıkarılmasından nihai ürünlerin tüketicilere teslimine kadar tamamen kendi
başlarına iş yapma kapasitesine sahiptirler.(36)
Ortalama olarak, ihraç edilmiş hisselerin %26,44'ü diğer çekirdek keiretsu üyelerine aittir, ancak her üye hissenin yalnızca çok küçük bir kısmına sahiptir. Bu, dışarıdan kişilerin keiretsu üyelerinin hiçbirini devralamayacağı anlamına gelir. Üyeler grup içinde faaliyet gösterse de, grubun hiçbir üyesi işinin %15 veya %20'sinden fazlası için diğer üyeye bağımlı değildir; böylece her keiretsu üyesi, kendi keiretsusunun diğer üyelerinden bağımsızlığını korur.(37)
Keiretsuların üst düzey yöneticileri, öğle yemeği ve konuk konuşmacı da dahil olmak üzere ayda bir kez bir buçuk saat toplanır. İlk olarak, idari ofis raporları, "Mitsubishi" adını kullanması onaylanan ek şirketleri yeni grup üyeleri olarak belirler. Ardından, grup olarak sosyal bağış talepleri değerlendirilir. Son olarak, konuk konuşmacı, dünya çapındaki çevre sorunlarından güncel yıllık ekonomik tahminlere, Sovyetler Birliği ve Doğu Avrupa'daki değişikliklerin ekonomik geçmişinden yaşam bilimlerindeki yeni gelişmelere kadar uzanan bir konuda bir ders verir. Bu toplantılarda detaylı bir iş anlaşması görüşülmemektedir.(38) Bir keiretsu üyesi olmanın faydası, üyelik yakın gelecekte grup içindeki iş hacminde bir artış garanti etmediğinden, hemen somut bir şekilde ortaya çıkmaz. Bunun yerine, tüm üyeler için eşit fayda, teknik uzmanlıklarının ilgili iş alanındaki yeni iş fırsatları hakkında bilgiye erken erişimdir.
Mitsubishi keiretsu, grubun uydu hizmetleri girişimi olan Space Communication Corp. gibi yeni ve büyük ölçekli bir girişim başlattığında, grup üyeleri muazzam bir avantaja sahip olur. 28 grup üyesinin tamamı sermayelerini bu tür girişimlere yatırır. Bireysel üyelerin payı çok sınırlı olduğundan, her üyenin riske maruz kalma riski de oldukça sınırlıdır. Bir grup olarak birleştiklerinde, büyük sermaye yatırımı ve nispeten büyük risk gerektiren büyük iş fırsatları ortaya çıktığında hızlı, cesur ve kararlı adımlar atmalarını sağlayan muazzam kaynaklara sahiptirler. Mitsubishi Estate Company'nin Rockefeller Center'ın %57,6'sını 960 milyon dolara satın alması ve Mitsubishi Corporation'ın Aristech Chemical'ı 77 milyon dolara satın alması buna iki örnektir.(39)
Mitsubishi grup şirketlerinden birinin üst düzey bir yöneticisi bir zamanlar, "Hiçbir Mitsubishi şirketi iflas etmemiştir." diye övünmüştü.(40) Bir üye şirket krizle karşı karşıya kalırsa, diğer tüm üyeler imdada yetişir. 1984 yılında, Mitsubishi Oil'in %50'sine sahip olan Getty Oil, Texaco tarafından devralınmak üzereyken, grup halinde hareket eden Mitsubishi üye şirketleri, hisse senedinin geleceğini korumak amacıyla Getty'nin sahip olduğu tüm hisseleri devraldı. Zor zamanlar bir sektörü etkilediğinde ve bir üye şirkette iş gücü fazlası olduğunda, diğer üye şirketler ihtiyaç duyulmayan işçileri işe alır. Sonuç olarak, her üye şirket ve üst yönetimi, üst yönetimin şirketin uzun vadeli çıkarlarına odaklanabilmesi için gereken istikrar ve güvenliğe sahiptir. Öte yandan, ABD şirketlerinde çeşitlendirme stratejileri değerlendirilirken yalnızca satın alma, yeni kurulan şirketlere katılım ve birkaç şirket (genellikle sadece iki şirket) arasında ortak girişimler dikkate alınmaktadır. (41) Mitsubishi grubunda görülen türden büyük ölçekli iş birlikleri, ABD şirketleri tarafından bir seçenek olarak değerlendirilmemektedir.
Japonya'daki diğer tüm keiretsu şirketleri de Mitsubishi
keiretsu şirketlerinde şirket üyelerinin sahip olduğu avantajlara sahiptir.
Keiretsu şirketlerinin genel avantajları şunlardır:
1) Japon ürünlerinin kalitesinin iyileştirilmesinde hayati
bir rol oynamıştır,
2) hissedarlığı birleştirerek yönetimin istikrarını
sağlamlaştırmıştır,
3) uzun vadeli bir vizyona dayalı yeni ve devasa projelerin başlatılmasını sağlamıştır.
Japonya Adil Ticaret Komisyonu'nun 1987 yılında Japonya'daki
en büyük 200 şirket (finans kuruluşları hariç) arasında yaptığı bir ankete
göre, yaptıkları işlerin %90'ından fazlası istikrarlı ortaklarla
gerçekleşmektedir. Bu şirketlerin uzun vadeli iş ilişkilerini tercih
etmelerinin en önemli üç nedeni şunlardır:
1) istikrarlı tedarik,
2) yüksek kalite,
3) maliyet etkinliği.(42)
Bu, ilginç bir soruyu gündeme getiriyor. Standart ABD
ekonomi teorisine göre, serbest rekabetin en uygun maliyetli üretimi sağlaması
beklenir. Açıkçası, Japon uygulamaları serbest piyasa teorisine ciddi bir
meydan okuma oluşturmaktadır. Serbest rekabet teorisi, Japon şirketlerinin
uyguladığı gibi, bir kooperatif grubu içindeki istikrarlı ilişkilerin getirdiği
maliyet verimliliğini göz ardı eder (gözden kaçırmak, atlatmak, görememek). Bu
maliyet etkinliği alanları şunlardır:
• azaltılmış yönetim maliyeti,
• azaltılmış evrak işi,
• yüksek kalite,
• düşük iade oranı,
• az sayıda atıl tesis,
• iş güvenliği sayesinde çalışanlar arasında yüksek moral.
Keiretsu'daki şirketler arasındaki uzun vadeli ve çok yönlü ilişkiler nedeniyle, yabancı firmalara ağa girme fırsatı verilmez. Ancak bu durum yalnızca yabancı şirketlere özgü değildir. Keiretsu dışındaki neredeyse tüm Japon şirketleri de ağa girme fırsatından yoksundur. Özellikle Japonya'daki küçük şirketler bu durumu son derece dezavantajlı bulmaktadır. Ancak keiretsu, daha önce bahsedilen büyük şirketlerle sınırlı değildir. Daha küçük şirketleri içeren birçok yatay ve dikey keiretsu da mevcuttur. ABD'nin eleştirilerine rağmen Japonya'da keiretsu'ların boyutu ve sayısı artmaktadır. Japonya'daki Amerikan Ticaret Odası tarafından yapılan bir ankete göre, Japonya'daki Amerikan şirketleri "bir şekilde keiretsu ile bağlantılı olabilir ve Japon şirketleriyle uzun vadeli ilişkiler kuracak kadar uzun süre Japonya'da kalırlarsa bir keiretsu yapısının parçası olmaktan faydalanabilirler." (43) Örneğin IBM, Mitsubishi Electric aracılığıyla Mitsubishi grubuyla başarılı bir şekilde yakın bir bağ kurmuştur ve AT&T de Toshiba aracılığıyla Mitsui grubuyla aynı şeyi yapmaktadır. Büyük keiretsuların yanı sıra, bir tür gruplaşmanın neredeyse evrensel bir Japon iş uygulaması olduğunu söylemek abartı olmaz. Basitçe söylemek gerekirse, yüzyıllardır Japon iş dünyası uzun vadeli iş birliği ilişkilerine inanmıştır.
Amerika'da revizyonist olarak adlandırılan bir grup insan, genel olarak Japon pazarının temel yapısının Amerikan pazarından farklı olduğunu ve Japonya'nın değiştirilemeyeceğini, dolayısıyla Amerikan rekabet gücünü artırmak için ABD'nin iç önlemlerinin Japon ithalat akışını kısıtlayacak ve Amerika'da keiretsuların faaliyetini durduracak şekilde yeniden yazılması gerektiğini savunmuştur.(44) Açıkçası, bu çözüm ABD ekonomisindeki temel sorunları - örneğin tasarruf ve kredi kuruluşlarının, bankaların ve havayolu şirketlerinin iflası - ortadan kaldırmada hiçbir etkiye sahip olmayacaktır, çünkü bu sorunlar yabancı rekabet tarafından değil, yerel rekabet tarafından yaratılmaktadır. Bu temel sorunlar, serbest rekabete olan körü körüne inançla derinden ilişkilidir. ABD, Amerika'da keiretsuların faaliyetini durdurmak yerine, nihayetinde yakın iş birliğinin ve keiretsu tarzı ekip çalışmasının değerini anlamalıdır.
İki temel soru şunlardır:
1) Keiretsu nedeniyle tüketiciler dezavantajlı bir konuma mı
düşürülüyor?
2) Keiretsu'nun işleyişi ekonomik olarak verimsiz mi?
Japonya ekonomisinin makro perspektifinden bakıldığında, her iki sorunun da cevabı "hayır" gibi görünüyor.
Endüstri Politikası
Japon hükümetinin, özellikle Uluslararası Ticaret ve Sanayi Bakanlığı'nın (MITI), Japon sanayisinin koordinasyonunda ve büyümesinde önemli bir rol oynadığı bilinmektedir. Japonya'nın II. Dünya Savaşı'nın ardından savaştan zarar görmüş bir ülke olarak yaşadığı yoksulluktan tamamen kurtulabilmesi için MITI, Japonya'nın çelik, petrol rafinerisi, otomobil, endüstriyel makine ve bilgisayar üretimi gibi temel ağır sanayileri geliştirmesi gerektiğine karar verdi. Bu sanayilerin uzun vadede ülkenin refahı üzerinde büyük bir etkisi olacağı görüşüne dayanarak. MITI'nin eski bir bakan yardımcısı, Japonya'nın serbest ticaret teorisini izleseydi, mevcut refahına asla ulaşamayacağını söylemiştir.(45)
Grafics Communication Technologies Inc., Japon hükümetinin
endüstriyel büyüme ve teknolojik gelişme yoluyla ekonomiyi güçlendirmek için
şirketler arasındaki iş birliğini koordine etmesinin iyi bir örneğidir. GCT, 10
sanayi şirketinden oluşan bir grubun bir araştırma ve geliştirme projesine
katılma önerisi üzerine Şubat 1986'da bir şirket olarak kurulmuştur. Toplam
Ar-Ge harcamasının 1,4 milyar yen, yani yaklaşık 10 milyon dolar olması
beklenmektedir. İşbirliği yapan on şirket, toplam harcamanın %30'unu
paylaşırken, kalan %70'lik fon, projeye katılan on şirketten gelmektedir. Bu
projede aynı proje kapsamında dört yıl boyunca çalışmak üzere on katılımcı
şirket arasından on sekiz araştırmacı seçilmiştir. Bu araştırmanın sonuçları,
özel evlerde TV telefon hizmeti ve fabrika ve depoların uzaktan kontrolü için
geçerli olacaktır. Entegre hizmetler dijital ağı (ISDN) ortamının çağında, bu
teknoloji eğitim, yayıncılık, eğlence, ofis ve fabrika otomasyonu (bilgisayar
grafikleri ve stereo görüş gibi), tıp, çevre izleme, doğal kaynakların keşfi,
Ar-Ge ve yayıncılık gibi alanlarda geniş bir kullanıcı yelpazesi bulacaktır. Bu
temel teknolojinin geliştirilmesi, ilgili alanlarda muazzam bir çarpan etkisine
sahip olacaktır.(46) Bu ve benzeri şekillerde, şirketler arasındaki iş birliği
ilişkileri, Japonya'nın devam eden teknolojik ilerlemesinin anahtarıdır.
Şimdiye kadar keiretsuların nasıl çalıştığını inceledik ve Japon sanayi politikasının uygulamadaki belirli bir örneğini ele aldık. Bu iki uygulama birbiriyle çok yakından bağlantılıdır. Her şeyden önce, Japon şirketleri uzun vadeli iş birliği ilişkileri altında keiretsular oluşturma eğilimindedir. İkinci olarak, Japon hükümeti, özellikle de MITI, sanayi politikası kapsamında keiretsu gruplarının çalışmalarını tüm toplumun yararına koordine eder. Örneğin, Beşinci Nesil Bilgisayar geliştirildiğinde, hükümet, altı keiretsu grubunun tamamından elektronik firmalarını bünyesine dahil etmeye karar verdi; böylece işbirlikçi araştırmalarının Japon ekonomisinin bu önemli kesimine yaygınlaştırılması sağlanacaktı.(47) Bu şekilde, Japonya'nın sanayi politikası, endüstriyel faydayı toplumun tüm kesimlerine ulaştırır; böylece hem tüketici hem de işçi olan bireyler, yeni teknolojinin verimli bir şekilde geliştirilmesinden elde edilen çifte faydayı paylaşır: İstihdam istikrarı ve bundan kaynaklanan daha yüksek yaşam standardı.
MITI yetkilileri ayrıca, Japonya Elektronik Endüstrileri Birliği, Bilgisayar ve İş Ekipmanları Üreticileri Birliği ve Çok Büyük Ölçekli Entegre Devre Araştırmaları Birliği gibi her büyük endüstrinin ticaret birlikleriyle yakın ilişkiler sürdürmektedir. Bu ticaret örgütleri, dört büyük çatı iş birliğinden oluşmaktadır: Ekonomik Örgütler Federasyonu (Keidanren), Japonya İşveren Dernekleri Ekonomi Komitesi, Japonya İşveren Dernekleri Federasyonu (Nikkeiren) ve Japonya Ticaret ve Sanayi Odası (Nihon Shoko Kaigisho).(48) Bu ticaret ve çatı örgütlerinin temel işlevi koordinasyondur. Bu örgütlerin içinde ve arasında yerleşik yatay ve dikey iletişim kanalları aracılığıyla, şikayetler, öneriler, teklifler ve diğer tabandan gelen eylemler veya tepkiler MITI'ye nispeten kolay bir şekilde iletilir. Benzer şekilde, MITI aynı kanalları kullanarak, sektördeki şirketlere MITI'nin ne istediğini ve toplumun arzuladığı yönün ne olduğunu net bir şekilde iletebilir.
Şirket İçi İş Birliği
Çalışanlar ve yönetim arasındaki iş birliğinin üretkenliği artırmak için elzem olduğuna inanan Japon Verimlilik Merkezi (JPC), 1955 yılında "Üç Rehber İlke"yi yayınladı:
1. Üretkenlikteki artış, uzun vadede istihdamı azaltmayacak,
artıracaktır.
2. Üretkenliği artırmak için işgücü ve yönetim birbirleriyle
istişare etmeli ve iş birliği yapmalıdır.
3. Üretkenlikteki artışın meyveleri, yönetim, işgücü ve tüketiciler arasında adil bir şekilde dağıtılmalıdır.
Hem yönetim hem de işçiler tarafından yoğun bir şekilde eleştirilen ve karşı çıkılan bir dönemden sonra, sendikaların %95'i ve yönetimin %100'ü şu anda bu üç ilkeyi onaylıyor ve destekliyor.(49) Garantili iş güvencesi ve adil bir kâr dağılımına dayalı her düzeyde iş birliği, Japon şirketlerinde yol gösterici ilkedir. Aslında, birçok gözlemcinin de belirttiği gibi, Japonya'da üretim işçileri ile yöneticiler arasındaki ücret farkları Amerika Birleşik Devletleri'ndekinden çok daha azdır. Örneğin, Toyota Motor Co. Başkanı Shoichiro Toyoda'nın maaşı 250.000 doların biraz üzerindedir; bu, başlangıç maaşının yalnızca yaklaşık 11 katıdır ve Japonya'daki maaşı temsil etmektedir. Hissedar olarak ek bir geliri olmasına rağmen, maaşı Japon yöneticilerin maaşını temsil etmektedir.(50)
Bu yol gösterici ilkeler, Japon üst düzey yönetiminin tutumuna da yansımıştır. Örneğin, iflas eden şirketi devraldıktan kısa bir süre sonra, Toyo Sash Başkanı Kenjiro Shioda, fabrika çalışanlarına, "Şirketin kötü performansı sizin sorumluluğunuzda değil. Geleceğimiz için birlikte çalışalım." (51) demişti. Bunun tam tersi bir tutum, şirketin zayıf performansından bıkmış olan IBM başkanının, IBM yöneticilerini ve çalışanlarını IBM'in rekabet gücünü kaybetmesini umursamayacak kadar "rahat" olmakla suçladığı sözlerinde görülebilir. (52)
Ayrıca, Japon şirketleri, bu üç yönergeyi uygulamaya
koyarken, iş birliğini kolaylaştırmak için bazı yöntemler geliştirmiştir. (53)
Örneğin, büyük şirketlerde işler düzenli aralıklarla değiştirilir. İş
rotasyonunun avantajları şunlardır:
1) Çalışanlar farklı çalışma ortamlarında birçok farklı
yönetici tarafından değerlendirilir,
2) Departmanlar arasındaki engeller ortadan kalktığı için
bölümsellik en aza indirilir,
3) Fabrika, merkez ofis ve şubeler arasındaki iletişim
iyileştirilir.
İş rotasyonları sayesinde, departmanlar ve bölümler rekabet halinde olsa bile, ilişkileri nispeten dostane ve karşılıklı destekleyici kalır.
Bir şirket içinde iş birliğini kolaylaştırmak için
tasarlanmış bir diğer yöntem de nemawashi adı verilen kapsamlı bir gayrı resmi
süreci içeren fikir birliğine dayalı karar alma sürecidir. Nemawashi'de, bir
kişi, üyeler resmi karar alma toplantısı için bir araya gelmeden önce, ilgili
komitenin her üyesiyle özel olarak bir projeyi tanıtabilir. Bu gayrı resmi
süreçte, öneriye karşı çıkan bir kişi, önerilen projeden duyduğu
memnuniyetsizliği veya muhalefeti özel olarak dile getirebilir. Ancak, projeye
karşı çıkan kişi, üyelerin çoğunluğunun projeye karşı çıkmadığını fark
ettiğinde, komitenin karar alma sürecindeki nispeten zayıf konumunun da farkına
varır. Gelecekte yeni bir proje önerdiğinde karşı tarafın iş birliğini kaybetme
riskini almak yerine, proje hakkında bazı çekinceleri olsa bile çoğunluğun bakış
açısıyla iş birliği yapar.
Öte yandan, nemawashi'de projeyi destekleyen kişi, projelere karşı çıkan kişinin fikrini dinler, iş birliği karşılığında projede ona bir tür olumlu muamelede bulunur ve ileride önerebileceği bir projede de bu kişiyle iş birliği yapma sözü verir. Bu şekilde, mutabakatlı karar alma sürecinde, azınlık görüşleri, William Ouchi'nin "uzun toplumsal hafıza" (54) olarak adlandırdığı sürece benzer bir süreçte kabaca orantılı bir temsiliyet sağlayabilir. Mutabakatlı karar alma, bireylerin temsilini en demokratik şekilde en üst düzeye çıkarabilir, çalışanları sıkı çalışmaya etkili bir şekilde motive edebilir ve insanları ortak bir hedefe ulaşmak için çabalarda birleştirebilir.
Japonya'da genellikle her şirketin orta düzey yöneticiler de dahil olmak üzere tüm çalışanlardan oluşan bir sendikası vardır. Japon şirket sendikaları, işçilerle ilgili sorunları çözmede yönetimle iş birliği yapma eğilimindedir. Ancak bu, yönetim ve sendikalar arasında ciddi bir çatışma döneminin yaşandığı 1955 yılına kadar böyle değildi. II. Dünya Savaşı'ndan sonra demokrasi Amerika'dan ithal edildi, Komünist Parti liderleri hapisten serbest bırakıldı ve sendikal faaliyetler teşvik edildi. Ancak, ücret artışları ve iş güvencesi konusundaki müzakerelerde sendikalar ve yönetim arasında yaşanan sert mücadeleler çoğunlukla sendika yenilgileriyle sonuçlandı ve sonuç, yönetim ve işçi arasındaki bölgesel hakların net bir şekilde ayrılması oldu. Daha önce bahsedilen üretkenlik artırma kampanyasından ortaya çıkan üç iş birliği ilkesi, yönetim ve işçiler arasındaki ilişkinin niteliğinin çekişmeli olmaktan iş birlikçi olmaya dönüşmesinde önemli bir rol oynadı.
JPC tarafından 1955 yılında yayınlanan yönergeler, işletme
şirketini çeşitli insanların tesadüfen aynı gemide yolculuk ettiği kader
paylaşımı "gemisi" olarak gören geleneksel Japon yönetim felsefesiyle
tutarlı olduğu için yönetim tarafından kabul edildi. Sendika ayrıca,
şirketlerin ödeme gücünün iyileştirilmesinin işçilerin yaşamlarında istikrara
yol açacağı için, üretkenlik artırma konusunda yönetim ve işçiler arasında iş
birliği yönünde kademeli olarak ilerledi. Üretkenliği artırma sürecinde
işçi-yönetim kurulu da önerildi. Başlangıçta emek ve yönetim arasında bir Japon
tarzı olarak önerilmiş, ancak zamanla kabul görmüş ve emekçilerin yönetime
Japon tarzı katılımının bir biçimi olarak geliştirilmiştir.(55) Sonuç olarak,
1980'de Japonya'da her 10 kişide yalnızca 0,3 gün iş bırakma yaşanırken, aynı
yıl ABD'de her 10 kişide 3,5 gün iş bırakma gerçekleşmiştir.(56) Günümüzde,
Japonya'da şirket ve sendika arasındaki iki temel Japon ilişkisi "iş
birliği" ve "güven"dir. Burada ve başka yerlerde "Japon
tarzı yönetim"in tipik özelliği olarak ayrı ayrı açıklanan, her biri
Japonya'ya özgü kurumsal uygulamaların çoğu, rekabeti engelleme ve iş birliğini
teşvik etme yönünde ortak bir yönelime sahiptir.
Deming'in Krizden Çıkış kitabında ayrıntılı olarak
açıklandığı gibi, Amerikan endüstrilerinde kaliteyi iyileştirme yolunda
ilerlemeyi engelleyen yedi "ölümcül hastalık" şunlardır:
1) Amaçta istikrar eksikliği
2) Kısa vadeli kârlara vurgu
3) Performans değerlendirmesi, liyakat derecelendirmesi veya
yıllık inceleme
4) Yönetimin hareketliliği veya "iş değiştirme"
5) Yalnızca görünür rakamlar kullanılarak yönetim
6) Aşırı tıbbi maliyetler 7) Aşırı sorumluluk
maliyetleri.(57)
Japon şirketleri nadiren bu "hastalıklardan" muzdariptir.
Sonuç olarak, rekabetin iş birliğine dair yol gösterici ilkelerle desteklenmesi veya değiştirilmesi durumunda, bu engellerin çoğunun ABD şirketlerinden ortadan kalkacağı varsayılabilir.
Bireysel çalışanlar arasındaki rekabet ortadan kaldırılsa veya engellense, bireysel performansı değerlendirmeye, liyakat derecelendirmeleri yapmaya veya yıllık değerlendirmeler yapmaya gerek kalmaz. Tüm çalışanlar şirketin iyi performansı için orantılı olarak ödüllendirilseydi, kısa vadeli kârlara verilen önem azalır ve yönetimin iş arayışı caydırılırdı. Genel olarak, bu değişiklikler amaç sürekliliğini sağlamak ve sürdürmek için doğal bir ortam yaratacaktır. Sadece Deming değil, aynı zamanda Ouchi de Z Teorisi'nde (58) ve MIT Endüstriyel Verimlilik Komisyonu'nda (59) Amerikan iş ortamında iş birliğinin önemini vurgulamaktadır.
Japon kuruluşları son derece iletişimsel ve aynı zamanda son derece esnektir. Bu bağlamda en önemli öncelikler koordinasyon ve iş birliğidir. Bu, Japonların doğası gereği işbirlikçi oldukları anlamına gelmez. Tam tersine, Japonların çoğu, kısmen Japonya'nın yüksek nüfus yoğunluğu ve genel fırsat veya kaynak eksikliği nedeniyle oldukça rekabetçi görünmektedir. Japonlar, üniversite giriş sınavlarından da görülebileceği gibi, kendi aralarında son derece rekabetçidir. Aynı şekilde, Japon şirketleri arasındaki rekabet de şiddetli olabilir. Örneğin, elektronik endüstrisinde, büyük şirketler arasında yeni teknoloji ve pazar payı için rekabet çok şiddetlidir. Ancak, Japon halkının rekabete yönelik doğal insani eğilimine rağmen, Japon kültürü tarihsel olarak birey veya toplumun bir parçası yerine grubu veya toplumu bir bütün olarak vurgulamış ve kültür ve toplumun yanı sıra içindeki bireyin de hayatta kalmasını sağlayan bütüncül bir bakış açısına sahip olmuştur.(60) Sonuç olarak, Japonlar örgütlendiklerinde doğal olarak koordinasyon sağlama eğilimindedirler. Tarihsel olarak Japonya'da bir liderin temel işlevi rekabeti bastırarak uyum yaratmaktır. Japonya'da sanayi politikası, keiretsu kullanımı, iş rotasyonu ve kıdem esaslı ömür boyu istihdam uygulamaları ve çalışma ilişkilerindeki "Üç Rehber İlke", iş birliğinin teşvik edildiğine işaret etmektedir. Japon kuruluşları -ister büyük ister küçük, ister dikey ister yatay, ister kamu ister özel olsun- tüm toplumun yararına iş birliğine doğal bir inançla bağlıdır.
Ancak, uzun vadeli ilişkilerin yarattığı güvene dayalı bir toplumda bir dezavantaj vardır: bir kontrol sistemi yoktur. Japonya'da, kontrol sistemi kavramı temel güven kavramıyla çelişir. Dahası, Japonlar genellikle herkesin eşit muamele görmesi gerektiğini vurgulayan Amerikalıların adalet anlayışına sahip değildir, çünkü güçlü bir grup çerçevesi, iş birliğinin yalnızca grup üyeleri arasında var olma eğiliminde olduğunu değil, aynı zamanda faydanın yalnızca üyeler tarafından elde edildiğini de ifade eder. Böyle bir gruba örnek olarak, genellikle bir ağ oluşturan ve gayri resmi ilişkilerde iş birliği yapan prestijli bir üniversite mezunları verilebilir. Böyle bir toplumsal ortamda, Nomura Güvenlik Şirketi gibi skandallar kolayca alevlenebilir. Toplumsal geri kalmışlığın bu tür yönleri Japonya'da kademeli olarak ortadan kaldırılmalıdır. ABD iş birliği kavramını benimserse, ABD'nin denge ve denetleme sistemleri ve içsel adalet duygusu sayesinde, ABD, Japonya'nın şu anda olduğundan veya olabileceğinden daha dengeli bir toplum haline gelebilir.
Sonuç
Tarihsel olarak Japon toplumu, Japonya'nın son derece
sınırlı coğrafi ortamında herkesin hayatta kalması ve refaha kavuşması için iş
birliğine önem vermiştir. Batı'da bireyciliğin ve serbest rekabetin ortaya
çıkışından bu yana, Japonlar, hükümetten bireysel şirketlere ve bir şirket
içindeki bireysel departmanlar arasında her düzeyde dengeli bir iş birliği ve
rekabet karışımı geliştirmiştir. Yani rekabet, güçlü bir genel iş birliği
çerçevesi içinde motivasyon sağlayan motordur. Bu, toplumun on yıllardır
istikrarlı bir ekonomik büyüme ve düşük bir işsizlik oranına sahip olmasının
başlıca nedenlerinden biridir. Özellikle, güçlü hükümet koordinasyonu ve aşırı
rekabeti bastırma desteği sayesinde, endüstriler şirket iflaslarından ve işçi
işten çıkarmalarından kaynaklanan sosyal maliyetleri başarıyla en aza
indirmiştir.
Öte yandan, bu ekonomik ilke ABD'de yanlış anlaşılmıştır. Bu, yalnızca geçmişte Amerikan ekonomisine laissez-faire ilkesinin uygulanmasından elde edilen muazzam başarıdan değil, aynı zamanda Adam Smith'in işbölümünün temel unsuru olan iş birliğinin ihmal edilmesinden de kaynaklanmaktadır. Bireycilik ve serbest rekabet, uzun zamandır Amerikalıların gelecekte de gururla koruyacakları en önemli ilkeler olmuştur. Ancak, her toplumun dengeli bir toplumsal yapı oluşturmak için dikey ve yatay bağlara ihtiyacı vardır. "Denge" karmaşıktır, ancak "güç" yaratır.
ABD ekonomisindeki mevcut düşüş, serbest rekabete aşırı
vurgu yapılmasıyla ilişkilidir. Önceki yüzyıllarda Amerika'yı tanımlayan
fiziksel ve sosyal çevrede, katı bireyciliğin körüklediği sınırsız rekabet,
muazzam bir ekonomik refaha yol açmıştır. Ancak o zamandan bu yana zaman ve
Amerikan ortamı önemli ölçüde değişti; öyle ki, bir zamanlar ABD'nin ekonomik
refahını yaratan şey, şimdi tam tersini yaratma tehdidinde bulunuyor. Artık
serbest piyasanın anlamını yeniden incelemenin ve yeni Amerikan ekonomik ilkeleri
üretme açısından işbirliğinin değerini yeniden değerlendirmenin zamanı geldi.
Notes
(2)
Clyde V. Prestowitz, Trading Places: How We Allowed
(3) Paul
Auerbach, Competition: The Economics of Industrial Change (Basil Blackwell,
1988) 7.
(4)
Prestowitz, Trading Places, 215.
(5) John Fred Bell, A History of Economic
Thought, 2nd ed. (New York: The Ronald
Press Co., 1967)115.
(6)
Ibid., 153-154.
(7)
Alfie Kohn, No Contest (Boston: Houghton Mifflin Co., 1986), 20-21.
(8)
(9)
Ibid., 154.
(10)
Jack Hirshleifer, Economic Behavior in Adversity (Chicago: The University of Chicago Press, 1987)
217.
(11)
Kohn, No Contest, 19-24.
(12)
"Deregulating
(13)
Ibid., 82.
(14)
Barry Bearak and Tom Furlong, "Totting up Blame for S&L
Crisis,"
(15)
Ibid.
(16)
John Meehan, Banks, Is Big Trouble Brewing?:" Business Week, July 16, 1990, 147.
(17)
Ibid.
(18)
James Bates, "Banks at the Barricades,"
(19)
Meehan, "Banks, Is Big Trouble Brewing?" 149.
(20)
Bates, "Banks at the Barricades."
(21)
Joan Berger, "Is the Financial System Shortsighted?" Business
Week, March 3, 1986, 82.
(22)
Stuart Jackson, "Business Week/Harris Poll: The Public Sees the Little Guy as the Loser,"
Business Week, December 3, 1984m 89.
(23) Mark
D. Maremont, "The New AT&T Struggle to Get to Its Feet," Business Week, December 3, 1989, 96
(24)
John Wilke, "Surprise] Ma
(25)
Mark D. Maremont, "Did It Make Sense to Break up AT&T? Business Week,
3, 1984, 88.
(26)
Alan Hall, "Deregulation Drags bell Labs Out of Its Ivory
Tower," Business Week,
December 3, 1984, 116-121.
(27)
Kosaku Yoshida, "Sources of Japanese Working?" Business Week, December
22, 1986, 53.
(28)
Kosaku Yoshida, "Sources of Japanese Productivity: Competition and
Cooperation," Review of Business 7, No. 3, (Winter 1985): 20.
(29)
Seije Morinaga, "Nihonteki Keiei no Genten (Origin of Japanese Management)," in Nato Takatsugu, ed.,
Nihonteki Keiei no Gensen o
Tazunete (In Search Of the Origin of Japanese Management), (Tokyo: Hakuto Shobo, 1982), 3.
(30)
Ibid., 2.
(31)
Michael Gerlach, "Keiretsu Organization in the Japanese Economy: Analysis and Trade Implications,"
Politics and Productivity, Chalmers
Johnson, et al., eds., (Ballinger Publishing co., 1989) 142.
(32)
Akira Negishi, "Yureru Keiretsu Group (Shaking Keiretsu Group)", Hiroyuki Koyama, Group (Japanese Keiretsu),
Hiroyuki Koyama, ed., (Tokyo: Nihon
Keizai Shimbun-sha, 1991) 160. 160.
(33)
Juichi Takamura, "Kyoso Seisaku to Kigyo Group (Antitrust Policy and
Keiretsu)", Nihon no Kigyo Group (Japanese Keiretsu), Hiroyuki Koyama, ed., (Tokyo: Nihon Keizai Shimbunsha,
1991) 206.
(34)
Juichi Takamura, "Kyujuu Nendai no Kigyo Group (Keiretsu in the 1990's)," Nihon no Kigyo Group
(Japanese Keiretsu), Hiroyuki Koyama,
ed., (Tokyo: Nihon Keizai Shimbunsha, 1991) 224. 1991) 224.
(35)
Gerlach, "Keiretsu Organization in the Japanese Economy," 142.
(36)
Robert Neff, et al., "Mighty Mitsubishi is on the Moe," Business Week, September 24, 1990, 98. 1990,
98.
(37)
Koichi Nishioka, "Mochikabu Shihai no Yukue (New Direction of Stock Honorship Control)," Nihon no Kigyo
Group (Japanese Keiretsu), Hiroyuki
Koyama, ed., (Tokyo: Nihon Keizai Shimbun-sha, 1991) 96-97.
(38)
Hiroyuki Koyama, "Ishi Kettei no Koozu (The Structure of Decision Making)," Nihon no Kigvo Group
(Japanese Keiretsu), Hiroyuki Koyama,
ed., (Tokyo: Nihon Keizai Shimbunsha, 1991) 96-97.
(39)
Neff, "Mighty Mitsubishi is on the Move," 98.
(40)
Kazuo Mori, "Brand no Iryoku (The Power of Name Brands)," Nihon no
kigyo Group (Japanese Keriretsu), Hiroyuki Koyama, ed., (Tokyo: Nihon Keizai
Shimbun-sha, 1991) 131.
(41)
Michael E. Porter, "From Competitive Advantage to Corporate Strategy," Harvard Business Review,
Vol. 65, (May-June 1987): 43-59.
(42)
Takamura, "Kyoso Seisaku to Kigyo Group (Antitrust Policy and Keiretsu )," 204.
(43)
Leslie Helm, "
(44)
Clyde V. Prestowitz and Gioia Marini, "
(45)
Badiul A. Majumdar, "Industrial Policy in Action: The Case of the Electronics Industry in
(46)
Prospectus of Grafic Communication Technologies Ltd. Co.,
(47)
Gerlach, "Keiretsu Organization in the Japanese Economy," 171.
(48)
William Ouchi The M-Form Society (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. 1984)
43-48.
(49)
Jinnosuke Miyai, "Human Resources:
(50) Sam
Jameson, "10 Pacific Rim Giants Tread Own Paths to Influence,"
(51)
Kazuo Mori, "M&A Ga Kaeru Mono (What M&A Has Changed)," Nihon
no Kigvo Group (Japanese Keiretsu),
Hiroyuki Koyama, ed., (
(52)
Carla Lazzareschi, "Chairman Faces Immense Task in Reshaping IBM,"
(53) For
more detailed descriptions, see Yoshida, "Sources of Japanese Productivity."
(54)
Ouchi, The M-Form Society, 8-10.
(55)
Naoto Omi, "Nihonteki Keiei no Roshi Kankei (Labor Relation in Honorship
Control)," Nihon no Kigyo Group (Japanese Keiretsu), Hiroyuki Koyama, ed.,
(Tokyo: Nihon Keizai Shimbun-sha, 1991) 96-97.
(56)
Ibid., 205.
(57) W.
Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, Massachusetts: MIT Center for
Advanced Engineering Study, 1982) Chapter 3.
(58)
William Ouchi, Theory Z (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1981)
84-98.
(59)
M.L. Dertouzos, et al., Made in America (Cambridge, Massachusetts: The MIT
Press, 1989) 45, 56-57, 94-95,98-99,138-141.
(60)
Kosaku Yoshida, "Deming Management Philosophy: Does it Work in the
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder