YENİ EKONOMİK DÜZENE GEÇİŞ: Önerilerin Gücü

Öneri Vakası: Pantolon üretim tesisinde çalışan bir usta, pantolon üretim sürecindeki bir işlemin öne alınması ile pantolonun hem kaliteli, hem de daha hızlı üretilebileceğini fark etmişti. İş yeri sahibine söylediğinde, kızılmış, işine bakması söylenmişti. Usta kendi tesisini kurduğunda ilk iş bu önerisini gerçekleştirmek olmuştu. Sonuç tam da düşündüğü gibiydi.

İşletmelerde ve toplumda; DEDİĞİM DEDİK ÇALDIĞIM DÜDÜK, maalesef geçerlidir.

1. Öneri Nedir?

Çalışanların kendi yaptıkları işle, yaptıkları işe destek olan hizmet süreçleriyle, hizmet verdikleri süreçlerle ve çevresindeki ortamlarla ilgili verimlilik sağlayan, maliyet düşüren, kazaları önleyen ve benzer iyileşmeleri sağlayan fikirlere öneri denmektedir.

Önerilerin uygulanması sonucunda innovasyon, kaizen oluşur ve iş yerlerinde çeşitli iyileşmeler gerçekleşir.

Böylece katma değerde, verimlilikte, kalitede ve benzerlerinde artış sağlanarak işletmelerin global alanda rekabet güçleri de artar.

ÖNERİ SİSTEMLERİNİN ABD’de DURUMU

Öneri sistemi ilk kez 1880 yılında ABD’de Yale&Town Inc.’de kurulmuştur. Daha sonraları birçok ülkede uygulanır hale gelmiştir. I.ve II.Dünya Savaşlarında ABD’de firma yöneticilerinin bir araya gelmesiyle oluşturulan danışma kurullarından hareketle Ulusal Öneri Sistemi Birliği (NASS-National Association Suggestion System) kurulmuş, daha sonra NASS’ın ismi EIA (Employee Involvement Association) olarak değiştirilmiştir. ABD’de EIA’ya üye Öneri Sistemine sahip firmalar arasından 600’ü üzerinde yapılan bir araştırmaya göre 1992 yılında ülke genelinde 1,010,889 önerinin 293,298 adedi uygulamaya konulmuş olup çalışanlara toplam 160 milyon $ ödül verilmiş, bir yıllık 2,2 milyar $ yarar sağlanmıştır.

Önerinin başkalarınca sahiplenilmesi, kaymağının yenmesi

İyi bir firma ziyaretimde işletmede işi yapan, yaptıran ustalarla bir beyin fırtınası yapmıştım. Beyin fırtınasında da şunu yaptım; ustaları toplayıp, öneri miktarları neden düşük diye sormuş; ustalar da nedenleri sıralamışlardı;

Verilen önerinin başkalarınca sahiplenilmesi, kaymağının yenmesi
Öneri verilmesinden korkulması
Öneri verenin küçümsenmesi
Öneri ile ilgili geri döngünün yapılmaması
Teşvik yapısının, ödüllendirmenin olmaması, standart olmaması
Öneri söylendiğinde gülüp geçilmesi
Denenmeden “öneri olmaz” denilmesi

Tsuda Sana göre, bu durum hiyerarşik yapıdaki işletmelerin her birinde öyle ya da böyle geçerliymiş. Taşın yere düşmesi gibi, bunlar da gerçekleşirmiş hiyerarşik yapılarda! Bu yapıların babası da, batı dünyasındaki endüstri mühendisliğinin babası da aynı şahsiyetmiş!

A nedeni telif hakkının çalınması, gasp edilmesi anlamına geliyor. Öneri hayata geçirilirken, işin sahibi, ustası işi icra edemediğinden, işin gerçek değeri asla elde edilememiş. Yani işi, işin babası değil de, telif hakkını çalanlar sahiplenmiş. İşler de hırsızların boynuna dolanmıştır, bu durumda! Hak sahipleri ve zorba hırsızlar işletmelerde bir arada olduğundan, iş hayatı, psikoloji, işyeri harap, bitap düşmüş. Hırsızı kollayan güç odakları nereler, hırsızların zorba olmasına kimler, neler neden olmuş? Hiyerarşik sistemin yapısı mı, acaba, kök neden? Neden öneri verilmesinden korkulmuş? İnnovasyonlardaki bolluk, bereket güme gitmemiş mi, bu durumda?

VISAnın patronu ne yapmış da dünyada %70 çarşı payına sahip olmuş? Bu durumun tam tersini elde ettiğinin kanıtı olan şu sözleri ile bu başarıya bir nebze açıklık getiriyor;

Liderlik: Kendi kendinize liderlik-kılavuzluk edin, üstlerinize liderlik-kılavuzluk edin, emsallerinize de liderlik-kılavuzluk edin. Çalışanlarınızın da aynısını yapmasına izin verin, özgür bırakın. – Dee Hock

Hock hırsız değil, adam gibi adam, demek ki! Çalışanların, patronun huzuru, mutluluğu, gelirleri her halde sürekli artıyordur, tahminen!

Yeni Ekonomi kitabının önsözündeki ilk paragraf: Bu kitap yönetimin egemen olma, hükmetme zorbalığı altında yaşayanlar içindir. Yönetimin bu stilinin neden olduğu çok büyük uzun dönemli kayıplar bizi geriye doğru itmiştir. Çoğu insan mevcut durumdaki yönetimin daima var olduğunu ve ilelebet demirbaş olarak kalacağını kanıksamıştır. Gerçekte, içinde çalışanların etkileşimleri-iletişimleri yoluyla oluşturulmuş bir modern hapishanedir. Bu iletişimler, etkileşimler hayatımızın bütün yönlerinde bize acı verir, üzer. Bu durum bütün alanlarda geçerlidir; kamu, endüstri, eğitim, sağlık. - WE Deming

Yatay yapıyı, işi ortaya çıkaran, masasının arkasından kalkan, diğerlerine de kalkın diyen, Dr. Toyoda’nın rehberi, buradakilerden pek bi farklı profesör bu sözleri yazmış. Farkı merak ederseniz, işte, mesela: Deming’in seminerlerine iştirak eden, onu adam gibi adamdı, diyerek ananlardan biri de, 70lerde Japonya’nın başbakanıydı. O devirde, pek açık cari açıkları kalmadığı gibi, israf kaynaklarını da sürekli eritip, ABDyi ekonomik olarak işgal etmeyi başaran mareşallerden biriydi, o başbakan, ayrıca!

Balık kılçığı şeması ile ünlenen, bugünkü Çin’in temellerini atan Ishikawa San da, batı dünyası ile doğu dünyasını karşılaştırırken; batı dünyasına şeytani sıfatını vermiş. İki dünyayı iyi ve kötü diye ayırmış. İnanmazsanız, bakın kitabına, daha neler göreceksiniz. Hırsızı hiyerarşik sistemde kollayan güç odağı neresi, hırsızların zorba olmasına kimler, neler neden olmuş gibi akla gelebilecek soruların yanıtını böylece vermiş, inancı doğrultusunda! Asla şaşırmadım, Ishikawa Sanın Çin’e işi öğrettiğine! Zira ustası demiş, düşmanların olsa da öğret işi demiş.

Deming, Ishikawa, Dr. Toyoda, Dee Hock, Tsuda işi başarmışlar. Örneğin öneriler hayata geçirilirken, işin sahibi, ustası işi icra etmeye başlamış; işleri fikir babaları üstlenmiş, işe liderlik etmişler; işin gerçek değeri de elde edilmiş. Zorba hırsızlar işletmede söz sahibi olamadığından, iş işi bilenlere verildiğinden, iş hayatı mutlulukla dolmuş, pozitif psikoloji elde edilmiş.

İşin dramatik cepheleri de varmış! İş yaşamındaki stresler, kanser türü hastalıklara zemin hazırlarmış, örneğin! Malum hastanedeki, trafikteki vakalar! Bu vakaların bir kısmındaki aktörler hangi sistemlerin etkisi altında yaşıyorlar, psikolojileri ne durumda, hangi sistemlerdeki okullardan eğitim alıyorlar, eğitim veren öğretmenler hangi sistemde yetişmişler? Stresli insanlar, stresli ortamda karşı karşıya kalırlarsa, gerilim yaşarlarsa neler olur?

Panasonic firmasının patronu, merhum Matsushita San da meşhur konuşmasının son cümlelerinde, verilen önerinin gerçek sahibi dışındakiler tarafından sahiplenenlere, kaymağını yiyenlere, birkaç sekreterli odaya açılan payitahtlarında tahtlara kurulanlara sanki hitap etmiş “Bulunulan çevrede, inişlerin – çıkışların olduğu ortamlarda, sadece bütün çalışanlarının zihinleri ile işletme yaşamaya, gelişmeye devem eder. Evet, biz kazanacağız, siz kaybedeceksiniz. İçinizdeki onulmaz hastalık olan Taylorizmi tam anlamı ile kafalarınızdan temizlemeye muktedir olamayacaksınız.“

Bir tarafta, iyiler, pek kocaman cari fazla, bir tarafta kötüler, hiyerarşik yapılar, zorbalar ve de pek açık cari açıklar, dramatik vakalar, işsizlik vesaire!

Mevcut durumda kalındığında, artan hızda insan davranışlarında, işletmelerde, kurumlarda ve işletmeler arası-kurumlar arası işbirliğinde, uyumda ve sairelerde bozulmalar hızını artırarak, devam edermiş. Kamuda, hastanelerde, okullarda ve özel sektör işletmelerinde transformasyon elzemmiş. Bu durumda, trafikle, yollarla ilgili genel müdürler, hastanelerle ilgili başhekimler, eğitimle ilgili yetkililer stotükolarından, prestijlerinden vaz geçer; devasa masasını, gepgeniş odasını terk eder; diğerleri ile aynı ebattaki masaya yerleşir; bu masanın arkasından kalkıp, gembaya, felsefeyi özümseyerek inermiş. Neticede hastanelerde, trafikte vesairede yaşanan dramatik vakalar keskin biçimde azalırmış.

A. İyileşme Elde Edilebilecek Öneri Kategorileri

• Yenilikçilik – innovasyon – yeni ürün tasarımı

• Enerji verimliliği

• Yeşil verimlilik-Temiz üretim

• Makine iyileştirme

• İş kazalarının ortadan kaldırılması veya azaltılması

• Makine arızalarının ortadan kaldırılması veya miktarlarının azaltılması

• Taşımaların azaltılması

• İsraf kaynaklarının azaltılması

• Ürün veya yarı mamul üzerinde ortaya çıkan hataların azaltılması veya ortadan kaldırılması

• Dikkatsizliğe bağlı oluşan hata türlerinin ortadan kaldırılması veya azaltılması

• Beklemelerin azaltılması

• İş araçlarının yerleşim yerlerinin iyileştirilmesi

• Yarı mamül, ürün ve diğer beklemelerin azaltılması

• Darboğazların önlenmesi

• Pazarlamanın geliştirilmesi

• Ürün, yarı mamül, işletme malzemesi ve hammadde stoklarının azaltılması

• Ergonomik veya çalışma ortamının iyileştirilmesi

• Temizlik, düzen, tertip sağlanması

• Stok hatalarının (=gerçek stok – kayıtta yazılan stok) azaltılması

• Yer, zaman, iş gücü ve malzeme tasarrufu

• İklimlendirme ve benzerlerinde verimliliğin elde edilmesi

• İş dublikasyonlarının önlenmesi

• Pazar payını ve satışları geliştirmesi

• Kalite maliyetlerini düşürmesi

• Finansman konusunda iyileşmelerin elde edilmesi

• Diğer benzer kategoriler

2. Önerilerin Önemi ve Öneri Örnekleri

Etkin bir öneri ile gelişmeye katkısı olabilecek düşünceler fırsata dönüşürken, fikirler atıl ve gizli kalmamış olur. Öneriler sayesinde çalışanlar, bütün alanlardaki iyileştirmelerde kendi rollerini yerine getirebilir. Üretim sistemi içerisinde bulunan kol ve beden gücüne dayalı işleri gerçekleştiren çalışanlar, mevcut sistemi geliştirmek yönünde zihinsel potansiyellerini, tecrübe ve birikimlerini kullanmaya başlarlar.

İnsanları sadece çalıştığı makine veya ortam ile sınırlamak doğru bir yaklaşım olmadığı gibi motivasyonu düşürücü ve monotonluğa itici durumlara da sebep olmaktadır.

Her çalışan kendi çevresindeki boşlukların ve hataların nasıl giderilebileceğini fark ederek, nasıl ortadan kaldırılacağını da bulabilir. Böylece buluş, innovasyon, kaizen oluşurak, işletmeye, çevreye, insanlara olumlu katkı sağlanır.

Öneri Örnekleri

1. İş güvenliliğinin sağlanması, zaman verimliliği, arızaların azaltılmasını aynı anda oluşmasını sağlayan öneri,

Önceden dökümden çıkan merdane zemine sabitlenmiş halatlara bağlanıp, yukarıdan zincirle vince bağlanır ve vinç yardımı ile asılınılarak kalıptan merdane çıkartılırdı. Bu yöntem hem vinçlerin sık arıza yapmasına sebep oluyordu, hem de iş güvenliği açısından riskli ve iş süresi uzundu.

Ar Döküm Anonim Şirketinde Dökümhane Bölümünde çalışan Engin Benian’ın önerisi sonucunda dökümden çıkan merdane hidrolik tertibat arasına alınıp, hidrolik tertibat da kalıptan merdaneyi kolayca çıkartmaya başladı. Böylece

Ø iş güvenliği açısından risk kalmadı,

Ø İşin süresi %30 oranında azaldı,

Ø vincin tamir – bakım masraflarında %40 iyileştirme sağlandı.

2. Tekrar dizayn oluşumu, üretim miktarında artışın aynı anda oluşmasını sağlayan öneri,

Apart Teknisyeni ilkokul mezunu ZEYBEK geliştirdiği yöntemle ticari araç kayar kapı aparatını yeni baştan dizayn etmiş, saatte üretilen araç sayısı 36 adetten 39 adete yükselmiş, yıllık 14 bin adet daha fazla aracın ihraç edilmesini sağlamıştır.

3. Yeşil verimlilik-temiz üretim, enerji verimliliği, su verimliliği ve 6 sigma uygulamalarını aynı anda yansıtan öneri,

Faya Turizm İnşaat Limited Şirketinde HouseKeeper olarak çalışan Birsel USLU Çamaşırhane bölümünde otel çamaşırlarını gruplandırarak verilerin günlük olarak toplanması, bilgisayar ortamında ayrıntılı tabloların geliştirilmesi, bilgisayara verilerin işlenmesi, verilerin önceki ay verileri ile karşılaştırılması ve plana göre çamaşırların yıkanmasını sağlayan çalışmaların yapılmasını önermiş ve çalışmayı bir ekip arkadaşı ile gerçekleştirmiştir. Bu çalışma sonucunda,

Ø Su, temizlik kimyasalları ve elektrik tüketiminin bir önceki yıl aylarına göre %65 oranında azaltılması,

Ø Kimyasal atığın çevreye verdiği kirliliğin de %65 oranında azaltılması ve

Ø Çamaşır makinelerinin kullanım kapasitesinin %40 oranında artması sağlanmıştır.

4. Yeşil verimlilik-temiz üretim, enerji verimliliği, zaman verimliliği ve işgücü verimliliği aynı anda oluşumunu yansıtan öneri,

KMM Kombassan Muğla Mermer Anonim Şirketinde Tamir Bakım Kısmında Elektrikçi olarak çalışan Nazmi BAHÇEKAYA mermer ebatlama için kullanılan kafa kesme makinelerinde revizyon yapılmasını sağlamıştır. Bu çalışma sonucunda,

Ø Elektrik, zaman ve işgücü israfının azaltılması,

Ø Toplam aylık elektrik fatura bedelinin %5’inin tasarruf edilmesi

sağlanmıştır.

5. Yeşil verimlilik-temiz üretim, işletme malzemesi tasarrufu, enerji verimliliği, zaman verimliliği ve işgücü verimliliğinin aynı anda oluşumunu yansıtan öneri,

Polmer Mermer İnşaat, İthalat, İhracat Sanayi ve Ticaret Limited Şirketinde Cila Hattında çalışan Serdar DOYRAN mermer cila makine ve teçhizatının çalışma sisteminde özgün bir revizyon yapılmasını sağlamıştır. Bu çalışma sonucunda,

Ø İşletme malzemesi olan abrasif tüketiminin azaltılması,

Ø Elektrik, zaman ve işgücü israfının azaltılması,

Ø Ürün kalitesinin artması,

Ø Kusurlu mamülün azaltılması

sağlanmıştır.

6. Yeşil verimlilik, girdi malzemesi tasarrufu ve kalite artışının aynı anda oluşumunu yansıtan öneri,

Pera Seramik Sanayi ve Ticaret Anonim Şirketinde Makine Bakım Bölümünde çalışan Mehmet Güven fayansların köşelerinin kırılmasını engellemek için pres çıkışındaki zincir ve kayışlardan oluşan karmaşık taşıma bantları yerine, ince lastik kayışlardan oluşan daha basit taşıma bantları önermiştir. Önerinin uygulanması sonucunda

Ø %2’lik mamül hata oranının yarısı 2. kaliteye ayrılırken, şu anda 1. kaliteye dahil edilmekte,

Ø diğer %1’lik mamül çöpe atılırken, mevcut durumda 1.kalitede mamül elde edilmektedir.

7. Üretim artışının ve kalıp değiştirme süresinin azaltılmasının aynı anda oluşumunu yansıtan öneri,

İlkokul mezunu olan ve Mekanik Bakım Operatörü olarak hizmet veren çalışanın geliştirdiği yöntemle 400 ton derin çekme hidrolik presinde kalıp değiştirme süresi 67 dakika iken bu süreyi 18 dakikaya düşürmüştür. Bu sayede preste gerçekleştirdiği verim artışı ile %10’luk bir üretim artışı sağlanmıştır.

8. İş gücü tasarrufunu yansıtan öneri,

Makine Tamir Ustası olarak hizmet veren çalışan gazetenin baskı montaj ayarını değiştirmiş, 17,5x25 cm ebatında kırım yapılmasını ve harmanlamanın ardından kapak takma makinesine otomatik bağlantı gerçekleştirerek düzenli gazete çıkışı sağlamıştır. Bu düzenleme ile 13 işçiden tasarruf sağlanmıştır.

3. İnnovasyon ve Öneri Ödülleri

Ülke, bölge ve il bazında sektörel öneri ödüllerinin verilmesinin yanısıra, özellikle günümüzde önemi daha da artan

· Yeşil verimlilik-temiz üretim,

· Enerji verimliliği,

· Su verimliliği,

· Yenilikçilik – innovasyon,

· İş kazalarının azaltılması,

· Engelli ortamının geliştirilmesi

alanlarında da özel İnnovasyon ve Öneri Ödülleri verilebilir.

İnnovasyon ve Öneri Ödülleri ayrıca KOBİ, orta ve büyük ölçekli işletmeler bazında da verilebilir.

İnnovasyon ve Öneri Ödülleri ile ilgili alanlardaki en önemli kısıtlar ilgili organizasyonların düzenlenmesi ve internet ortamına ilgili verilerin girilmesi alanlarında oluşabilir. Fakat bu kısıtlar zaman içinde işbirliklerinin geliştirilmesi, ilgili bilginin internet ortamına gönüllü olarak aktarılması ile etkileri kaldırılabilir.

4. İnnovasyon ve Öneri Sistemi

İnternet ortamında oluşturulan web sitesi ile ülke genelinde, il veya bölge bazında sektörel ödül adayı öneriler elde edilebilecek durumdadır.

A. İnnovasyon ve Öneri Sistem Girdileri

· Çalışanlardan elde edilen ve ödüle aday gösterilen öneriler,

· İnnovasyon ve Öneri formları,

· İnnovasyon ve Öneri Sistem veri tabanı,

· İnnovasyon ve Öneri Sistem performans ölçütleri ve benzerleridir.

B. İnnovasyon ve Öneri Sistem Çıktıları

· Değerlendirilen ve ödül için sıralanan öneriler,

· Uygulanan önerilerin katkıları,

· Değerlendirilip arşivlenmiş veya kayıt edilmiş İnnovasyon ve Öneri formları,

· Verilerin girildiği, İnnovasyon ve Öneri Sistemi veri tabanı

· İnnovasyon ve Öneri Kurulu tarafından düzenlenen raporlar ve benzerleridir.

C. Sistemin Kapasiteleri

· İnnovasyon ve Öneri Kurulu

· İnnovasyon ve Öneri Sisteminin uygulanmasını sağlayan olası faaliyetler

a) İnnovasyon ve Öneri Sistem Kurul toplantısı düzenlenmesi,

b) Önerilerin sıralamasının ve ön elemesinin yapılması,

c) İhtiyaç duyulan konularda kurum içerisinden veya dışarısından geçici uzman temin edilmesi,

d) Gerektiğinde onay alamayan önerilerin neden onaylanmadığını çalışana açıklanması, geri döngü sağlanması,

e) Ödül kazanma olasılığı bulunan önerilerin incelenmesinin sağlanması,

f) İnnovasyon ve Öneri katkısının belirlenmesi,

g) Rapor hazırlanması,

h) İnnovasyon ve Öneri Sisteminin ilgili kısımlarının web üzerinde kullanımının ve tanıtımının geliştirilmesi doğrultusunda koordinasyonunun sağlanması,

i) İnnovasyon ve Öneri formlarının arşivlenmesi veya kayıt edilmesi,

j) Gerektiğinde öneri sahibi çalışanı işin içine katarak, önerinin uygulanmasının koordine edilmesi, (uzun dönemli faaliyetler kapsamında),

k) Ülkede veya bölgede amaç birliğinin sağlanması, misyonun yaygınlaştırılması doğrultusunda toplu öneri alma kampanyası düzenlenmesi,

l) Büyük katkı sağlayan, ödül almış öneri sahibinin sözünün posterleştirilmesi, duyurulması, konuşma yapmasının sağlanması ile ilgili işlerin koordine edilmesi,

m) İlgili konularda konferansların yapılmasının koordine edilmesi veya başlatılmasının tetiklenmesi,

n) Müdürlüğümüz yıllık iş programı kapsamında gerçekleştirilecek olan BSTB İnnovasyon ve Öneri Ödülleri Projesine ilişkin yöntem ve önerilerin getirilmesi,

o) Müdürlüğümüz tanıtım ve bilinçlendirme faaliyetleri bağlamında kapsam, kullanılan yöntem, teknik ve yaklaşımlar bakımından değerlendirilmesi, yeni önerilerin getirilmesi,

p) Müdürlüğümüz ve diğer kurum/kuruluşların işbirliği ile yürütülebilecek olan benzer projelerin belirlenmesi ve gerekli planlamaların yapılması,

q) İlgili diğer faaliyetlerin yürütülmesi, ilgili hususlarda görüş oluşturması ve bildirmesi.

· Geçici İnnovasyon ve Öneri Uygulama Kurulu

Uygulanması uygun olan öneri içeriğinin karmaşık olduğu durumlarda, öneriye ve uygulanmasına açıklık getirilmesi için “İnnovasyon ve Öneri Uygulama Kurulu” oluşturulur. İlgili önerinin uygulanması sonucunda, İnnovasyon ve Öneri Uygulama Kurulunun görevi tamamlanır ve geçerliliği ortadan kalkar. Bu kurul uzun dönemli Ar-Ge faaliyetleri kapsamındadır. Bu geçici kurul aşağıdaki üyelerden oluşabilir;

a. Öneri sahibi,

b. Öneri sahibinin uygun gördüğü çalışma arkadaşı / arkadaşları,

c. İlgili İnnovasyon ve Öneri Sistem Kurul üyesi,

d. Gerektiğinde öğretim görevlisi veya benzeri uzmanlar,

e. İşbirliği sağlanan kurum veya işletmedeki çalışanlar,

f. Muhasebeden, mevzuattan ve destekten sorumlu kurul üyesi.

· İnnovasyon ve Öneri Sisteminin işlemesini sağlayan, hizmet alınan diğer insan kaynakları.

5. Uzun Vadeli Çalışmalar

Bu çalışmaların yan ürünü olarak geliştirilebilecek uzun dönemli olası faaliyetler ise

· Ar-Ge faaliyetleri,

· Önerilerin duyurularının yapılıp, sektör genelinde uygulamaların yaygınlaştırılması,

· Sanayi ana sektörünün yanı sıra ilgili kurumlarla işbirliği içinde, hastane, turizm-hotel, servis sektörü, bankacılık ve benzer diğer alanlarda da bu faaliyetlerin yürütülmesinin sağlanması,

· İnternet ve basında öneri ile ilgili faaliyetlerin duyurulması,

· Konu ile ilgili alanlarda internet web sitesinin oluşturulması,

· İnnovasyon ve Öneri veri tabanının oluşturulması,

· Ödül törenleri ile birlikte yerel bazda veya merkezi bazda, önerilerle ilgili konularda seminerler gerçekleştirilmesi ve öneri sistemlerine sahip işletmelerin standlerinde öneri sistemlerinin tanıtılması,

· Firmalarda bulunan öneri sistemlerinin performanslarının ölçülüp, izlenmesinin sağlanması,

· ABD’de bir benzerinin bulunduğu Ulusal Öneri Sistemleri Birliği’nin oluşturulması

Firmalarda bulunan öneri sistemlerinin performanslarının ölçülüp, izlenmesinin sonucunda aşağıdaki benzer veriler de elde edilebilir.

1988 verilerine göre, Japon şirketleri ve çalışan başına yıllık ortalama öneri miktarları;

· Matsushita 70.6,

· Hitachi 63.4,

· Mazda 126.5,

· Nippon Denso 39.8,

· Canon 78.1,

· Fuji Elektrik 99.6,

· JVC 48.6,

· Toyota 47.6,

· Tohoku Oki 833.2

2010 yılı verilerine göre ise; ülkemizdeki durum aşağıdaki tabloladadır.

Şehir	Nüfus	Öneri Sistemi Bulunan Fabrika Sayısı	Öneri Sistemine Sahip Fabrikalarda Yıllık Çalışan Başına Düşen Öneri Sayısı
Denizli	926.362	14	0,11
Aydın	979.155	02	0,8
Çanakkale	477.735	03	0,21
Muğla	802.381	00	-

Bu illerde ayrıca Ek1de listesi bulunan İnnovasyon ve Öneri Ödülleri verilmiştir.

6. İşletmelerde İnnovasyon ve Öneri Oluşumunu ve Miktarlarını Etkileyen Faktörler

Şekil: Önerinin çalışanın beyninden alınıp uygulamaya transfer edilmesindeki fazlar ve Önerileri etkileyen faktörler

Faz 1. Öneri için Çalışanı Cesaretlendirme

Faktörler

a) İşbirliği

b) Derinlemesine düşünme ihtimali

c) Önerinin ortaya çıkması-yenilikçilik

Önerinin çalışanın düşüncesinden alınıp uygulamaya transfer edilmesindeki ilk faz, çalışanların içinden gelerek, gönüllü olarak organizasyonla önerilerini paylaşmasını gerektirir. İşletmelerin çalışanların beyninden önerileri alabilmek için kabiliyete, yeteneğe ihtiyaç vardır. Bireyi kuşatan işletmede bulunan kültürel çevre önerilerin ortama çıkma seviyesini belirler ve motive eder.

Faz 2. Önerilere olan Organizasyonel Destek

Faktörler

a) Yeni ve/veya karmaşık önerilere açıklık-reddetmeme

b) Sistemin kolaylıkla ulaşılabilmeyi-görüşülebilmeyi sağlaması

c) Anlama yeteneğinin, kavrama gücünün seviyesi

İkinci faz organizasyonda önerinin yüzeye çıkması, belirlenmesi, kayıt altına alınması fazıdır. Bu faz problem alanının orta yerindedir ve can alıcı bölgesidir. Bu problem alanı öneri sisteminin etkisiz, verimsiz kullanılmasına neden olabilir. Çalışan bu fazda öneri verebilmesi için desteklenmelidir; organizasyonda yeni bir öneriye pozitif reaksiyon gösterileceğinden çalışanın emin olmasını sağlayacak faktörlerin işletmede var olması gerekir.

Faz 3. Önerilere Ayrılmış Kaynaklar

Faktörler

a) Değerlendirmenin yoğunluğu

b) Ödülün kullanımı

c) Önerilerin proses edilmesi

Transferin bu fazında önerinin izlenmesi ve takibi bulunmaktadır. Bu faz öneri sisteminin arka ofisi gibidir. Bu aynı zamanda innovasyon sürecinin ön ofisidir. Bu fazda, önerinin işlenmesi, hayata geçirilmesi ve karmaşık önerilerin projelendirilmesi gerçekleşir.

ÖNERİ SİSTEM KURUL Faaliyetleri

- Öneri ortamları oluşturmak (masa, kalem, öneri kağıdı, kutu, formun teslim edileceği kurul üyesi ismi vb.)

- Öneri ortamını geliştirilmesine yönelik faaliyetleri yapmak veya organize etmek

- Öneri kurul toplantısı düzenlemek, üst yönetim ve çalışanlarla iletişim kurmak

- Önerileri öneri veri tabanına kaydetmek

- Rapor düzenlemek

- Öneri sahibi çalışanı işin içine katarak, öneri uygulama sürecini yönetmek,

- Öneri katkısını belirlemek, ödüllendirmeyi sağlamak için muhasebe görevlisi ve ilgililerle çalışmak

- Büyük katkı sağlayan öneri sahibinin sözünü, posterleştirmek, duyurmak

- Yılda en az iki kere toplu öneri alma kampanyası düzenlemek; öneri sahiplerinin konuşma yapmalarını sağlamak

- Oluşan hataları belirlemek, ortadan kaldırmak için hatanın oluştuğu ortamlardaki çalışanlarla toplantı yaparak, önerilerini almak

- Firmada verilen iş başı eğitimlerini tekrarlamak

- Paydaşların önerilerini elde etmek, toplamak, uygulamak vb..

- Önerilerle ilgili ortaya çıkacak yeni ihtiyaçlar doğrultusunda çalışmak

- Kendilerine ait kısımlarda ortaya çıkan hataların, sorunları veri tabanına kayıt etmek, önlenmesi doğrultusunda önerileri toplamak

ÖNERİ SİSTEM KURULU

§ Öneri ortamını geliştiren ve uygulayan çalışanlar

§ Personel bölümü çalışanları

Haftada bir kez toplanırlar; alınan kararları liderin onayına sunarlar.

Faaliyetlerin Yürütülmesini Sağlayan Toplantıların Katılımcıları

§ Lider

§ Öneri uygulamalarına katılan üst düzey yönetici

§ Öneri Ortam Yürütücüleri

§ İstendiğinde öneri uygulama kurulunun diğer çalışanları

İki haftada bir kez toplanırlar.

ÖNERİ UYGULAMA KURULU

§ İlgili öneri sistem kurul üyesi

§ Öneri sahibi

§ Öneri sahibinin uygun göreceği üst (usta düzeyinde olması tercih edilmesi uygundur. Kamuda bir üst olabilir.)

§ Üst düzey yönetici (lider, ilgili lider yardımcısı)

§ Muhasebe görevlisi

İSTATİSTİKSEL SÜREÇ İYİLEŞTİRME ve uzantıları -

“geleneksel yönetim anlayı ile yönetilen işletmelerde ortaya çıkan” TESADÜFİ-RASSAL İŞÇİ BAŞARILARININ SÜREKLİ HALE GETİRİLMESİ

Ekte tesadüfen ortaya çıkmış işçi başarıları bulunmaktadır. Bunlara benzer iyileştirmeler her fabrikada, kuruluşta mevcuttur. Bu potansiyeli ortaya çıkaracak ortamın, yönetim anlayışının oluşturulması sonucunda, rastlantılara-tesadüflere bırakılmadan iyileştirmeler ortaya çıkmaya başlar.

Problem çözme ve karar verme çabasının çalışanlar tarafından gerçekleştirilmesi sonucunda, çalışanların düzeltici, geliştirici faaliyetlerle ilgili düşünmelerini, çalışmalar yapmasını ve veri toplama çalışmalarını doğru olarak yapmalarını ve izlemelerini sağlar. Amerikalılar “çalışan toplantılarının yapılmamasının maliyetini” ve her bir üretim süreci için üzerinde anlaşmaya, konsensusa varılmış soruna, ihtiyaca, hataya binaen çalışan toplantılarının yapılmasının öneminin çok geç farkına varmışlardır. İşçiler, çalışanlar sadece kas gücüne veya geleneksel olarak algılanan yeteneklere sahip değillerdir.

1950’li yıllardan itibaren ortaya çıkan Japon başarılarının ardında bulunan Dr. Edward Deming’in temel katkısı yönetimde istatistiksel metodların potansiyel rolü ile istatistiksel metodların etkin uygulanması için ihtiyaç duyulan organizasyonel yapı-ortam arasındaki çok özel ve önemli ilişkiyi-bağı algılaması-sezişidir.

Süreçlerin sürekli iyileştirilmesinde bütün çalışanların katılımının Deming tarafından desteklenmesi-savunulması (ki bu durum istatistiklerin elde edilmesi ve etkin olarak kullanılması için gereklidir!) Frederick C. Taylor’un yönetim kavramının-düşüncesinin (ki bu kavram süreçlerin iyileştirilmesini uzmanlara tahsis eder-görev verir.) tezatı-karşıtıdır. Deming’in felsefesinin bu yönü-cephesi organizasyonel davranış ve davranış bilimi (behavioral science) ile harmonize olmuş olmasına rağmen, Deming bu kavrayışını tam anlamıyla kişisel deneyimi ile elde etmiş-erişmiştir.

Organizasyonun “bütünü ile tek bir takım” olarak bütün süreçlerin iyileştirilmesine yönelik olarak istatistiki uygulamalara kendini adamadıkça, bir organizasyonda, Brian Joiner bilimsel metodun başarılı olarak genelde uygulanamayacağını belirtmiştir. Deming’in ünlü 14 ilkeli yönetim felsefesinden birkaç ilkenin bakış açısı ile firmanın-organizasyonun bütünü ile bir takım haline dönüştürülmesi ile ilgilidir. Belki de, onun anahtar kelimesi, üzerinde en fazla durduğu “korkunun püskürtülmesi-yok edilmesi” (drive out fear) herhangi bir üst tarafından “beğenmeme-hoşnut kalmama-tasvip etmeme-uygun görmeme”, hatta “azar-paylama-tekdir” durumlarının yaşanmaması anlamındadır. Tüm çalışanlar ben değil, biz yani bizim takım ruhuyla-hüviyetiyle çalışmalarını sürdürdüğü işletme tipinde bu tip ilişkiler yaşanabilir. Böylece çalışanlar savunma-defans ruhundan sıyrılıp, korkusuzca öneri getiren-libero tipine kavuşabileceklerdir. İşletme çalışanlarının bütün olarak takım haline dönüşümünü sağlayan bir diğer ilke de, bölümler arası ve yönetici ile çalışanlar arasındaki sanal-yapmacık bariyerlerin kaldırılması, atılması ihtiyacıdır.

Birçok örnek olayda kalite iyileştirmelerinin doğallıkla sağlandığı görülmüştür. Bunun anlamı, ustabaşı ve işçilerin sürekli olarak süreç iyileştirmesini gaye edinme cesareti verildiğinde, normal görevlerinin bir yan ürünü olarak daha iyi kaliteyi elde ederler, başarırlar. Bu “bütünün bir takım olması” ‘nın bir yan ürünüdür.

Deming işçilerin hiçbir kontrolu veya çok az kontrolu olduğu sistem hataları için suçlanmamaları gerektiğinin üzerinde durmuş-altını kalın çizgi ile çizmiştir. Kalite problemlerinin çoğu sistemin kendi doğasından-yapısından kaynaklanmaktadır. Bu da varyasyon kavramının anlaşılmasından, algılanmasından geçmektedir. Yönetimin sorumluluğu işçileri suçlamak yerine sistemi geliştirmek olmalıdır. İşçiler sorunları yönetimin dikkatine getirdiğinde kınanmamalı ve süreç iyileştirilmelerine katılmaya teşvik edilmeli-sorumluluk verilmelidir.

Deming’in bakış açısına göre, “liderliğin tanımlanması zor kalite boyutu” iyi bir yönetim için gereklidir. Yöneticiler oturan, yüze gülücü-yapmacık kibar-tatlı dilli ve çeşitli bilgi sistemlerine dayanan teknokratlar olmamalıdır. Bunun yerine, yöneticiler öğretmen ve koçluk rollerini üzerlerinde bütünleştirmelidirler. “Bütün herkesin bir takım olması” hedefinin(goal) elde edilmeğe uğraşılması geleneksel-bilinen-mevcut durumda uygulanan yönetim prensiplerinden farklıdır. Bu durum “profound knowledge”, yönetim bilgi çekirdeğinin anlaşılmasına, uygulanmasına bağlıdır.

Bir kuruluşta herkes için eğitim ve alıştırmanın önemi (education and training) Deming’in yönetim anlayışında güçlü olarak vurgulanmıştır. Özellikle istatistiğin teknik eğitim olarak birkaç uzmana verilmesi yerine, kuruluşta bütün çalışanlara verilmesi gereklidir. Japonya’da bir tek işçi veya ustaya verilen istatistiksel eğitim süresi bir işletme öğrencisinin aldığı istatistik dersinin süresinden genelde daha fazladır. “ParaStatistician training” : “ParaStatistician” programı işteki uygulamalar ile istatistiksel trainingi birbirine bağlar. Bu durum eğitime-training’e Japon yaklaşımının vazgeçilmez-gerekli-en göze çarpan niteliğidir.

Ek : İŞÇİ BAŞARILARI

İŞÇİ: Mustafa KUT

· Mekanik Bakım Bölümümde Mekanik Bakım Şefi olarak hizmet veren KUT, 33 yaşında, Lise Mezunu olup 10 yıl 4 aydır işletmede çalışmaktadır.

· KUT, işletmedeki verimliliği artırmak için, iş akışına uygun olarak makine parkını düzenleyerek bart sistemini oluşturmuştur. Eski makinelerin revize edilmesini sağlamıştır. Bu sayede, yıllık master planına göre yapılan aylık koruyucu bakımlarla üretimdeki makinelerde ortaya çıkabilecek ciddi arızalar ve bunların giderilmesi için harcanacak zaman engellenmiştir. Ayrıca üretim sırasında arızadan dolayı kumaşlarda oluşacak kalite hataları asgariye indirilmiştir. İmalat esnasında makinelerdeki duruş ve beklemelerin ortadan kalkması sonucu verimlilik artmış, maliyet düşmüştür.

İŞÇİ: Ahmet ABA

· Elektronik Kısım Ustası olarak hizmet veren ABA, 36 yaşında, İlkokul mezunu olup 13 yıldır işletmede çalışmaktadır.

· ABA, buluşuyla atıl durumda bulunan PC monitörlerini makine üzerinde çalışır hale getirecek ara yüzey elektronik kart tasarım ve uygulamasıyla, monitör temininde dışa bağımlılığa son vermiştir. 18 adet monitör için maliyet yönünden toplam 62.632 YTL gelişme sağlanmıştır.

İŞÇİ: Veda YEŞİL

· Kısım Ustası olarak hizmet veren YEŞİL, 35 yaşında, Lise mezunu olup 17 yıldır işletmede çalışmaktadır.

· YEŞİL, buluşuyla Dokuma Hazırlama İşletmesinde bulunan toplam 33 adet elektrik motoru sayısını tasarlayıp uyguladıkları Kayış Kasnak Sistemi ile motor sayısını 1/3 oranında azaltarak, söz konusu motorlardaki elektrik enerji sarfiyatını 2/3 oranında düşürmüş, ayrıca bakım ve onarım maliyetlerini ortadan kaldırmıştır. Elde edilen tasarruf ise yıllık 24.502.5 YTL’dir.

İŞÇİ: Mustafa HUN

· Bölümünde Makine Tamir Ustası olarak hizmet veren HUN, 41 yaşında, ilkokul mezunu olup 6 yıldır işletmede çalışmaktadır.

· HUN,Gazetenin baskı montaj ayarını değiştirmiş, 17,5x25 cm ebatında kırım yapılmasını ve harmanlamanın ardından kapak takma makinesine otomatik bağlantı gerçekleştirerek düzenli gazete çıkışı sağlamıştır. Bu düzenleme ile 13 işçiden tasarruf sağlanmış bulunmaktadır.

İŞÇİ : Beytullah EK

· Mekanik Bakım Operatörü olarak hizmet veren EK, 47 yaşında, İlkokul mezunu olup 25 yıldır işletmede çalışmaktadır.

· EK geliştirdiği yöntemle 400 ton derin çekme hidrolik presinde kalıp değiştirme süresi 67 dakika iken bu süreyi 18 dakikaya düşürmüştür. Bu sayede preste gerçekleştirdiği verim artışı ile %10’luk bir üretim artışı sağlamış, bunun sonucu olarak işletmeye 200.000 Î kazanç sağlamıştır.

İŞÇİ: Cavit AK

· Ambalaj Robot Operatörü olarak hizmet veren AK, 32 yaşında, Endüstri Meslek Lisesi mezunu olup 8 yıldır işletmede çalışmaktadır.

· 1996 yılında kurulmuş olan robotlar sistemi, tüm montaj işlemleri tamamlanmış buzdolaplarına ambalaj kartonlarını otomatik olarak geçirmektedir. AK, geliştirdiği modifikasyonlarla robotun karton açma, kılavuzlama, eteklerini kıvırma operasyonlarını iyileştirerek kapasite kayıplarını en aza indirmiştir. Bunun sonucunda kapasitesi 220 adet/saat seviyesine ulaşmış ve işletmeye 300.000 Î tasarruf sağlamıştır.

İŞÇİ: Murat BÖLÜK

· Takımhane İşçisi olarak görev yapan BÖLÜK, 28 yaşında, Endüstri Meslek Lisesi mezunu olup 3 yıl 3 aydır işletmede çalışmaktadır.

· BÖLÜK, bulaşık makinesi ve çamaşır makinesi tahliye pompası motoru statör klemens kaynak ve test operasyonunda, operasyon dengelemesi yaparak, operasyon zamanında %20’lik iyileştirme sağlamıştır. Bu sayede %1.2’lik ucuzlamış, 400.000 ilave kapasite yaratılmasından dolayı yaklaşık 1.000.000 Î ek ciro sağlanmıştır.

İŞÇİ: Erman BAY

· Makine Bakımcısı olarak hizmet veren BAY, 28 yaşında, Endüstri Meslek Lisesi mezunu olup 3 yıldır işletmede çalışmaktadır.

· BAY, robotik punto kaynağı için entegre uç değiştirme ve enjeksiyon makinesi geliştirmiştir. Kaynak atölyesinde robotik punto kaynak tabancaları elektrotları belirli frekanslarda değiştirilmektedir. Bu değiştirme prosesi sırasında operatör robotlara manuel olarak müdahale etmekte, bu işler sırasında iş güvenliği nedeniyle hattın tamamının durdurulması gerekmekte, bu da üretim kaybına sebep olmakta idi. Aynı zamanda uç değiştirme sırasında soğutma suyu tesisatı içinde kalan bir miktar su, kontrolsüz bir şekilde sıçrayıp sistemlerde arızalara yol açmaktaydı. Bu buluş sayesinde fabrikanın ticari araç ihracı 9558 adet artırılarak işletmeye yıllık 4.402.076 Î kazandırılmıştır.

İŞÇİ: Mehmet ZEBE

· Apartit Teknisyeni olarak hizmet veren ZEBE, 52 yaşında, ilkokul mezunu olup 31 yıldır işletmede çalışmaktadır.

· ZEBE, geliştirdiği yöntemle kayar kapı aparatını yeni baştan dizayn etmiştir. Aparat, Fabrikalarıa kullanılmak üzere gönderilmiştir. Bu sayede saatte üretilen araç sayısı 36 adetten 39 adete yükselmiş, yıllık 14 bin adet daha fazla aracın ihraç edilmesi sağlanmıştır. İşletme malzeme ve eleman tasarrufu sağlayarak yıllık 150.000 Î ek gelir elde etmiştir.

İŞÇİ: Can ŞİM

· Kalıpçı/Postabaşı olarak hizmet veren ŞİM, 39 yaşında, Endüstri Meslek Lisesi mezunu olup 15 yıldır işletmede çalışmaktadır.

· ŞİM, geliştirdiği yöntemle 90 derece silindir paralel ile bakılması mümkün olmayan Flans ve Trim çeliklerinin 90 derecede taşlanmasını sağlamıştır. Bu sayede Trim çeliklerinde kusursuz kaliteli bir kesme ağzı elde edilmiş, Flans çeliklerinde ise sürtme taşı ve zımpara kullanmadan Avrupa standartlarına uygun kusursuz görünüm sağlanmıştır. İşletme zaman ve malzeme açısından tasarruf etmiş, spiral ve gaz taşı tüketiminde azalma olmuştur.

İŞÇİ: Murat DUMA

· Ekipbaşı olarak hizmet veren DUMA, 42 yaşında, Endüstri Meslek Lisesi mezunu olup 15 yıldır işletmede çalışmaktadır.

· DUMA, geliştirdiği yöntemle pul kesme operasyonu yapmadan dikdörtgen kesilmiş parça kullanarak şekil verme operasyonu yapılmasını sağlamıştır. Bu sayede eleman, işletme malzemesi ve tezgahlarda enerji tasarrufu sağlanmış, işletmeye toplam yıllık 67.600 Dolar ek getiri sağlamıştır.

İŞÇİ: Osma KAR

· Mekanik Bakım Ustası olarak hizmet veren KAR, 39 yaşında, Endüstri Meslek Lisesi mezunu olup 15 yıldır işletmede çalışmaktadır.

· KAR, geliştirdiği yöntemle yüksek fırın hammadde ve dökümhane toz toplama tahliye sistemlerini yeniden yapılandırmıştır. Bu sayede bakım işçiliği büyük oranda azalmış, mekanik ekipmanlar basitleştirilmiş ve yüksek oranda enerji tasarrufu sağlanmıştır. Maliyetler %85 oranında azalmıştır.

İŞÇİ: Bülent AYTE

· Teknisyen olarak hizmet veren AYTE, 33 yaşında, Lise mezunu olup, 9 yıldır işletmede çalışmaktadır.

· AYTE, buluşuyla mevcut makine ile toplanması mümkün olmayan tipteki fittinglerin kullanılmasına imkan sağlamıştır. Bu sayede, makine uyumsuzluğu nedeniyle kullanılamayan 20 adet fittingin kullanılması mümkün hale gelmiş. Ayrıca diğer illerdeki doğalgaz dağıtım şirketlerine verilen hot-tap danışmanlık hizmetleri sırasında da bu tip fittinglerle karşılaşılmakta ve sorunlar yaşanmaktayken geliştirilen bu aparat sayesinde ortadan kalkmıştır. Şirket ambarında atıl vaziyette duran fittingler bu aparat ile çalışır hale gelmiştir. Elde edilen tasarruf ise 70 bin USD’dir.

İŞÇİ: Ali SÜZ

· Elektrikçi olarak görev yapan SÜZ, 42 yaşında, ortaokul mezunu olup 19 yıldır çalışıyor.

· SÜZ, daha önce el ile yapılan ve yeteri kadar üretim yapmakta güçlük çekilen fare zehirini makine ile yaparak kalite ve zamandan tasarruf sağlamış, fare mücadelelerinde başarı sağlanarak üretime katkıda bulunmuştur. Dezenfeksiyon ünitesi 100 bin YTL iken, geliştirilen ünite 10 bin YTL’ye imal edilmiş ve 8 milyar kaynak sağlanmıştır.

İŞÇİ: Zeki ÖZ

· Üretim Formeni olarak görev yapan ÖZ, 46 yaşında, Meslek Lisesi mezunu olup 23 yıldır işletmede çalışmaktadır.

· Yurtdışından alımı yapılması gereken FFS paketleme sistemlerinde kullanılacak baskılı körüklü rulo filmlerin Plastik İşletme Fabrikası ventilli torba makinesine yapılacak modifikasyonlarla üretilmesini gerçekleştiren ÖZ, yurtdışından getirme maliyeti olan 3.180 Dolar/Ton olan filmleri 990 Dolar/Ton fiyata mal edilmesini sağlayarak ton başına net 2.190 Dolar kar elde edilmiştir. Sadece Fabrika ihtiyacı FFS film üretiminde yıllık net kar 1 Milyon 439 bin dolar olmuştur.

İŞÇİ: Naci HARMA

· Kalite Teknikeri olarak hizmet veren HARMA, 36 yaşında, Ön Lisans mezunu olup 9 yıldır işletmede çalışmaktadır.

· HARMA, Kamyon ve Otobüslerdeki debriyajın çalıştığı bir test düzeneği geliştirerek, silindir parçalarının piston, keçe sürtünmesinden dolayı aşınmasını ve yağ kaçaklarının önlenmesini sağlamıştır. (Silindirin çapını büyüterek piston kurs boyu azaltılmış ve keçeler değiştirilerek sorunu çözmüştür) İyileştirme sonucunda debriyaj alt merkez sisteminin çalışma süresi 30 ay olduğu tespit edilmiştir. Arıza oranı %22,4’lerden %0,79’a düşmüş ve bu çalışma yapılmadan önceki arıza maliyeti 35.257 Dolar iken çalışmadan sonra bu maliyet 69 Dolara inmiştir.

İŞÇİ: Fatma AY

· Üretim Bölümünde Üretim (Montaj Alanı) Takım Lideri olarak hizmet veren AY, 35 yaşında, Lise mezunu olup 15 yıldır çalışmaktadır.

· AY’ın, geliştirdiği yöntem ile iki ürün grubunun ekipmanlarının yerleşimi ve yeniden üretiminin başlaması esnasında yaşanan (set-up zamanı) zaman kaybı ortadan kaldırılmıştır. Bu sayede 3 vardiyada 40’ar kişilik gruplarla çalışan toplam 3 grubun kullandığı hatta model değişimlerinde yaşanan %6.6 verimlilik kaybı bu yöntemle birlikte “0” kayıp olarak gerçekleşmiştir. Bu sistemle zamandan ve işgücünden tasarruf sağlanarak 107.800 Î toplam kazanç sağlanmıştır.

İŞÇİ: Hüseyin SEZ

· Yassı Ekran TV Üretim Takım Liderliği Bölümünde malzemeci olarak hizmet veren SEZ, 34 yaşında, Lise mezunu olup 2 yıl 10 aydır işletmede çalışmaktadır.

· SEZ, önceden manuel kumanda ile çalıştırılmak zorunda olan transfer ünitesine karşılıklı sensörler konulmak suretiyle tamamen otomatik hale getirmiştir. Yaptığı çalışma ile darboğaz olan çalışma ünitesi noktasındaki hız kaybı problemini aşarak vardiyada üretilen mamul adedini artırmış ve günde 3 adamın 8’er saat fazla mesai yapmasının önüne geçerek işletmeye yıllık 36.358 Î net ek getiri sağlamıştır.

İŞÇİ: Nedim AKBUL

· Makine Bölümünde Makine Şefi olarak hizmet veren AKBUL, 50 yaşında, Üniversite mezunu olup 4,5 yıldır işletmede çalışmaktadır.

· AKBULUT, 60 tonluk beton blokların toprak satıhta stoklanması için atölye şartlarında Portal Vinç Dizayn ederek, üretimini ve işletilmesini sağlamış, hızlandırılmış prekast beton bloklarının; üretim hızına paralel stoklama ile tekrar yükleme ve boşaltma kolaylığı elde edilmiştir. Bu sayede işletme, imalat yapılan vincin yerine daha büyük ölçekte vinç yapılarak 200mt Portal vinç rayının temininden 200mt ray için betonarme temel yapılmasından ve 250 kva jeneratör yerine 40 kva jeneratör kullanılarak tasarruf sağlanmıştır.

Öneri	Katkısı
Mamülün makineden çıkış noktasına havanın homojen dağılımını sağlamak için cam kafes yapılması	Hem mamülün kalitesi, hem de üretim miktarı yıllık 350 ton artmıştır. Bunun sonucunda müşteri memnuniyeti arttığı gibi ciro da yıllık yaklaşık 1 milyon TL artmıştır
Sıcak tutma fırını çıkış ağzı borusunun malzemesinin değiştirilmesi	Yıllık ortalama 142 bin dolar tasarruf edilmesini sağlanmıştır.
Ambalajların yamularak fireye ayrılan konserve miktarının düşürülmesi	Hatalı üretimin engellenmesi sonucunda yıllık 30000 Dolar kazanç sağlandı.
Pres çıkışındaki zincir ve kayışlardan oluşan karmaşık taşıma bantları daha basit ama iyi çalışan ince kayışlardan oluşan sisteme çevrilerek, fayansların köşelerinin kırılmasının engellenmesi	Köşe kırık oranının % 2 den, %0,5’e düşeceğini bekliyoruz. Böylece 2000 m2lik zayiat önlenmiş olur. Getirisi 13000TLdir.
Serviste oluşan atıkların bertaraf edilmesi ile ilgili firmanın değiştirilmesi, bu değişiklikle maliyetlerin gelire dönüşmesi	Daha önce İzmit’te bertaraf edilen atıklar, kendi imkanlarımızla gönderip imha ediliyordu. Şu anda bu atıkları yeni firma kendisi yüklüyor ve kendi araçları ile naklediyor. Firmadan bu işlem için ücret de alıyoruz.
Ürünlerin kaba şekillendirilmesinde yeni yöntem geliştirilmesi	Hammaddeden % 15 dolaylarında daha iyi verim elde edildi.
Sırlama kabinlerine sulu soğutma sistemi konularak sır damlamalarının engellenmesi	Hatalı üretim engellendi, işletme malzemesinden tasarruf sağladık. Tasarruf sağladığımız işletme malzemesini yeni üretimde kullanma avantajı sayesinde rekabet gücümüz de arttı.
Kazan sisteminden dejarj edilen buharın proses suyu ısıtmasında kullanımı	Isıtmada kullanılan enerjiden tasarruf edildi; Miktar 28000 Dolar / yıl
Fırın çıkışına ebat kontrol makinesi konularak çıkan karoların ebatlarının anında görülerek fırına müdahale edilmesi	Katma değeri çok yüksek fakat katma değerin miktarını belirleyemedik. Ürünün niteliği de arttı.
Sırlama bantlarının geliştirilmesi	Üretim miktarı arttı.
Hammaddenin şekillendirme yönteminin geliştirilmesi	Hammaddeden daha iyi verim elde edildi.
Temizlik malzemesi kullanımının düşürülmesi	15000 Dolar / yıl olarak maliyetlerimiz azaldı, verimlilik artışı sağlandı.
Eski yöntem: Dökümden çıkan merdane zemine sabitlenmiş halatlara bağlanır, yukarıdan zincirle vince bağlanır, vinç yardımı ile asılınılarak kalıptan merdane çıkartılırdı. Bu yöntem hem vinçler için sakıncalı (çok sık arızaya sebep oluyordu.) hem iş güvenliği açısından riskli, hem de iş süresi uzundu. Yeni yöntem : Dökümden çıkan merdane hidrolik tertibat arasına alınır, hidrolik tertibat kalıptan merdaneyi kolayca çıkartır.	- vinçler arıza yapmaz, - iş güvenliği açısından risk yoktur. - İşin süresi %30 oranında azaldı. - vincin tamir – bakım masraflarında %40 iyileştirme sağlandı.
100/45 ekstruder hattında üretilen bitişik kordon kablolarda sentenin ayarlanması konusunda zaman ve ürün kaybına neden olmaktaydı. Önerilen yeni kablo kalıbı tasarımı yapılması gerektiği ve tasarımı yaparken kabloda odaklama olmasa bile ayırıcı kısım geniş tutularak soyarken bakırın çıkmaması sağlanması. Ayna ve nipel kablo kalıbı birbirine pim ile odaklanarak kolayca takılıp makineye yol verilmesi.	Makine ilk yol vermelerde ortalama 85 metre hurda verirken, yeni yapılan takımla 25 metre hurda vermeye başladı.
Önceki durum : Kofan iletkenliğinin yüksek olmasından dolayı iletkenliği düşürmek için vardiyada 2 defa blöf (su yüzeyindeki köpüklenmenin dışarı atılması) yapıyorduk. Dolayısı ile ürettiğimiz enerjiyi dışarıya atıyorduk. İyileştirilmiş durum : Reverse ozmoz sistemi kuruldu. Kofanaya iletkenliği düşük su beslemeye başladık.	- Kömürden tasarruf sağlandı. - Doğal kaynak korundu. - Çevre sağlığı gelişti. - Aylık 12000 TL tasarruf edildi.
50kglik çuvallar elle kaldırılıp haznelere boşaltılıyordu. Çuval devirme aparatı yapıldı. Çuval bu haznenin yanındaki aparatın çengellerine takılıyor ve bir motor + reduktor vasıtası ile düğmeye basılarak hazneye boşaltılıyor.	- Hız kazanıldı - Beden gücü çok azaldı, çalışanın yorulması engellendi - Sakatlanmalar önlendi - Çuval düşürme hataları önlendi - Hatta çalışan sayısında azalma oldu. (Hat sayısı 5 adet)
Jakarlı dokuma makinesindeki yapılabilen bir büyük siparişin, armürlü dokuma tezgahlarında da yapılabilmesi için makine üzerinde değiştirilmesi ve yapılabilir hale getirilmesi	O sipariş için üretim kapasitesi % 50 arttı. O dönem için %10luk ciro artışı sağlandı. Ciro 60000 TL arttı.
Ayak şarteli kullanarak presin ele teması edebilme şansı vardı. El şarteli kullanarak presin elle teması engellendi.	İş kazası riski kalmadı.


Önceki durum : Klima motorları istenilen nem seviyesi yakalandığı halde çalışmaya devam ediyordu. İyileştirilmiş durum : Otomasyon sistemi (Motorlara PLC sistemi ile dur – kalk verilmesi) ile belirlenen nem miktarlarına ulaşıldığında motor kendini durduruyor.	- Elektrik tüketimi 86 500 kW’dan 47 000 kW’ya düştü. - Aylık 6000 TL tasarruf edildi.
Eski yöntem: Kaplin yerleri dik işlem merkezlerinde frezelenen merdaneler bohnwerk tezgahına taşınır, tezgah tablası istenilen açıya ayarlanır imalat resminde istenilen açılı yerler frezelenirdi. Bu yöntemle işin bitirilmesi için iki ayrı tezgah ve 2 ayrı operatör gerekirdi. Yeni yöntem : Kaplin yerleri dik işlem merkezlerinde frezelenen merdaneler, yuvarlak geometriye sahip kesici uçlar ve açıya göre üretilmiş G kodlar vasıtası ile, tezgahtan indirilmeden işlem tamamlanır.	%50 işçilikten tasarruf sağlandı.
Eski yöntem: Takozun merdane oturma yüzeyleri, istenilen oturma çapına göre takoz üzerine pergel yardımı ile çizilir. Daha sonra çizilen yer el testeresi ile kesilirdi. Bu yöntemde hem işlem süresi uzundu, hem de el becerisine dayandığı için belirli bir standart yakalanamıyordu. Yeni yöntem : Takoz radyal matkabın mengenesine bağlanır. Merdane bağlanan hava çeliğinden imal kesici takımın boyu istenilen çapa göre ayarlanır kesme işlemi yapılır.	- Her üründe ölçüler elde edilerek standart yakalandı. - %75 işçilikten ve süreden tasarruf sağlandı.
Açık sarılan tel makaraya sarılmaya başlandı.	- İş kazası riski azaldı - Ürün kalitesi arttı
Kompresörün ısınan havasının çalışma ortamına verilmesi	- Çalışma ortamı atıl bir ısı kaynağı ile ısıtıldı, - Personel çalışma ortamı iyileşti.
Kesim makineleri altına helezon boru sistemi yaptırılarak balık bağırsaklarının zemine dökülmesini engellenmesi	- Zemine bulaşması engellenerek bakteri üremesi engellendi. - Temizlik için deterjan ve işçi süresi tasarruf edildi.
Bombe makinesindeki sıvama topunun formunun değiştirilmesi	- Kalitenin artması - Üretimin atması - Müşteri memnuniyetinin artması
Eni birbirine yakın etiketleri peş peşe üretim planına konulması, eni ince olan etiketleri haftada belli bir günde dokunması,	Üretim artışı sağlandı; 1000 TL/ay getiri elde edildi.
Kullanılan atkı ipliklerinin en sonunda kalan atık ipliklerin mekikli makinelerde sonuna kadar bitirilmesi	40 kg iplik dolayısı ile aylık 240 TL tasarruf edildi.
Atkı iplik deposundaki raf sisteminin raflarının toplam boyunun yarıya düşürülmesi	- İş kazaları azaldı - Rahatlıkla görülmesi, uzanılması ve alınması sağlandı - Erişim hızlandı
Taşıma için kullanılan poşetler yerine taşıma çantalarına geçilmesi	%70 oranında masraf azaldı.
Boy dikim makinesinin arkasına silindir takılması	Makinenin hata oranı azaltıldı.
Yeni ürün önerildi ve proje ekibi ile de geliştirildi; “soft twist” adı altında patent alındı. Üretime alındı.
12236 nolu ürünün otomatik üretimi sağlandı. 2 kesme 1 kaynak işlemi yapılırken; otomatik kesim ve basımla bir kerede üreten makine geliştirildi.	- Ürün maliyetinde %20 tasarruf edildi. - %50 oranında üretim artışı sağlandı.
12724/1 nolu ürünün otomatik üretimi sağlandı.	- Ürün maliyetinde %60 tasarruf edildi. - 2 kişi 500 adet üretirken, 1 kişi makinede 1000 adet üretiyor.
21100 ve 21102 nolu ürünün kıvrım yerleri için oksijenli ısıtmadan indüksiyonlu ısıtmaya geçildi.	- Ürünün kıvrım yerlerinde %50 kalite iyileşmesi elde edildi. - Üretimde %50 hız artışı sağlandı.
Üretim hattı girişinde sac yüklemedeki işçi saatte 200 adet sacı yerden alıp makineye koyuyordu; Hidrolik bir taşıyıcı kondu.	- Üretim hızlandı fakat ölçüm yapılamadı - Çalışanın yorgunluğu azaldı
Radyatör çalışmasının kontrol edildiği havuzun kimyasalının düşürülmesi; Havuzdaki suyun sıcaklığı, bir soğutma ünitesi vasıtası ile düşürüldü.	- Kimyasal sarfiyatı 2gr/m2 olarak düşürüldü. - Aylık 616 Euro tasarruf edildi.
Kostik geri kazanımının sağlanması	Yıllık ortalama 100 bin dolar tasarruf edildi.
Yaş olan proseslerde asit kullanımının azaltılması	Yıllık ortalama 40 bin dolar tasarruf edildi.
Kalay giriş tellerinin birbirine kaynak edilerek çapaklarının temizlenmesi	Yıllık ortalama 50 bin dolar tasarruf edildi.
Sıcak tutma fırını çıkış ağzı borusunun malzemesinin değiştirilmesi	Yıllık ortalama 142 bin dolar tasarruf edildi.
Kullanılan haddelerin tornada çaplarının daha düşük çaplara indirilerek tekrar kullanılması	Yıllık ortalama 10 bin dolar tasarruf edildi.

YENİ EKONOMİK DÜZENE GEÇİŞ

Önerilerin Gücü - POWER OF SUGGESTIONS

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder

Önemli Linkler