Prof. Dennis TACHIKI'nin Mektubundan:
Yapmaya
çalıştığınız şey iş sistemindeki verimsizlikleri azaltmaktır. Japonlar bunu
QCD+S Fonksiyonuna indirgemişlerdir; yani kaliteyi (hatalar, israf vb.)
artırmak, maliyeti düşürmek, teslimat süresini kısaltmak ve (sonraki) hizmeti
iyileştirmek. QCD+S Fonksiyonunu Deming'in "Kazandır-Kazan
Felsefesi"nin operasyonel hale getirilmesi olarak düşünebilirsiniz. Bir
şirketin QCD+S Fonksiyonunu iyileştirmek için iş uygulamalarını
uyguladığınızda, yalnızca üretkenlikte değil, aynı zamanda pazarda (pay ve
satışlarda) da bir artış fark etmelisiniz. Bu, daha fazla "kâr"a yol
açmalıdır.
Bir malın
maliyeti düşüldükten sonraki değer. Vergilerden sonra katma değer, Japon
çalışanlara yılda iki kez ikramiye şeklinde dağıtılır (yaklaşık 5 - 6 aylık
maaşa eşdeğerdir). Katma değerin üçte bir formülü olmadığını belirtmeliyim.
Bundan biraz daha karmaşıktır; bazen üçte birden fazla (özellikle bir şirketin
kârı düşük olduğunda) ve üçte birden azdır (örneğin, şu anda şirketler
kârlarının daha çoğunu çalışanlarına ikramiye veya hissedarlara temettü olarak
vermek yerine elinde tutuyor).
Katma değer
çalışanlar arasında nasıl dağıtılabilir? Öncelikle katma değeri
değerlendirmenin "adil" ve "eşitlikçi" bir yolunun ne
olduğunu sormalısınız. Hesaplamadan bahsetmiyorum. Katma değerin nasıl
"adil" bir şekilde dağıtılacağından bahsediyorum. Örneğin, somut
olarak atölye çalışanları bir şeyler üretiyor, ancak siparişleri getiren
pazarlama ve satış elemanlarının ve diğer destekleyici hizmetlerin (İK,
muhasebe, vb.) katkısı nedir? Bunu anladıktan sonra, her çalışanın bir mal veya
hizmet üretmeye "birim katkısını" nasıl "eşitlikçi" bir
şekilde ölçebilirsiniz? Basit cevap, değerinden daha fazla enerji almasıdır. "Kazanç
paylaşımı" planlarından herhangi birini incelemenizi öneririm (örneğin, e.g., Scalon, Rucker, Improshare,
Productivity/Waste bonus, group/plant incentives, Darcom, vb.). Adil ve eşit bir kazanç paylaşımı planı olmadan, yalnızca işçi
huzursuzluğuna davetiye çıkarırsınız.
Türkiye'deki endüstriyel ilişkiler ve çalışma davranışları (devamsızlık, geç kalma, iş değiştirme, vb.) hakkında bilgim olmadığından (ülkenizdeki farklı şirketlerden, şirket büyüklüğüne ve sektöre göre bahsetmiyorum bile), daha ayrıntılı bir açıklama yapmak zor. Size en iyi tavsiyem, hangi dersleri çıkarabileceğinizi görmek için örnek bir Türk şirketini incelemenizdir.
Optimal olduğunu ispatlayanbulan bilim adamına Nobel ödülü verilmesinin ardındaki gerçeklerden biri de, kazandır-kazan stratejisinin yönetimler tarafından uygulanmasının kuruluşlara-firmalara sağladığı faydalar ve verimliliğin gelişmesine sebep olmasıdır.
Bu makalede, kazandır-kazan anlayışının ne olduğu, firmaya sağlayabileceği katkıların neler olabileceği, sürekli kalite iyileştirilmesindeki rolü ele alınacaktır.
Nash Dengesi
Oyun teorisi insanlar açısından anlamı birkaç adım sonrasında neler olacağını kestirerek hareket etmek; strateji belirleyerek, hareketleri, davranışları, iş yaşantısını buna göre kurgulamaktır.
İnsan davranışlarının oyunlar yoluyla açıklanabileceği fikrini 1928 yılında ilk kez John von Neumann ortaya koydu. 1944'te Oskar Morgenstern ile John von Neumann'ın birlikte yazdıkları 'Oyunlar Teorisi ve Ekonomik Davranış' isimli kitabın ardından 'Oyun Teorisi' üniversitelerde ders olarak verilmeye başlandı.
Kendinden önceki oyunlardaki kısır bir döngü gibi uzayıp giden fikir yürütme
biçimini, John Nash bir döngü olmaktan çıkartıp bir kare, bir matriks gibi
düşünmeyi önerdi. Nash'ın önerisi şuydu:
1.
Bütün oyuncuların kendine göre en yüksek kazancı
getirecek bir stratejisi vardır.
2.
Fakat bu 'baskın-dominant strateji' oyundaki yegane
oyuncu o olmadığı için uygulanamaz.
3. Bundan dolayı da bir 'denge' durumuna razı olunur.
Bu durumun (Nash dengesi - Nash equilibrium) optimal olduğunun ispatlanması ve dünyayı etkilemesi hem John NASH’e Nobel ödülünü kazandırdı, hem de bu konuyla ilgili çekilen “Beautiful Mind” filmine Oscar ödülünü kazandırdı. Nash dengesi oyun teorisinde en çok kullanılan çözüm kavramı olarak kullanılmaktadır.
Nash dengesini en iyi aşağıdaki oyun biçimi açıklayabilir
: Bir suçtan dolayı tutuklandınız. Fakat suçu üzerinize alabilir veya
almayabilirsiniz. O sırada en iyi arkadaşınız farklı bir hücrede
hapsedilmiştir. Arkadaşınızla görüşme, buluşma, konuşma şansı da kesinlikle
verilmemektedir. Elinde hiçbir kanıtı olmayan bir hapishane görevlisi
alaycı-küçümser bir ifade ile size şunu söyler :
-
İkinizden biriniz suçu itiraf etmezseniz, ikiniz de iki yıl hapis
yatacaksınız. Sadece sen itiraf edersen, sen serbest kalacak, fakat arkadaşın
12 yıl hapis yatacak. Bunun tersi de geçerli. İkiniz de itiraf ederseniz,
ikiniz de 4 yıl hapis yatacaksınız.
|
|
Arkadaşınız
|
||
|
Siz |
|
itiraf
etmez |
itiraf
eder |
|
itiraf
edersin |
0
yıl / 12 yıl |
4
yıl / 4 yıl |
|
|
itiraf
etmezsin |
2
yıl / 2 yıl |
12
yıl / 0 yıl |
|
Ne yaparsınız ve arkadaşınız ne yapabilir ? Bu ikilem, dilemma oyun teorisinin çekirdeğini oluşturur. Bu yanıltıma, paradoksa çözüm nasıl sağlanabilir ? Nash dengesine göre, sadece oyunun kurallarının değiştirilmesi iki mahkumun da hapishaneden erken çıkmasını sağlayabilir. Bu kuralın değiştirilmesi ise sadece iki mahkumun işbirliğine izin verilmesidir. İşbirliği sonucunda, iki mahkum da ortak çıkarlarının ikisinin de suçu itiraf etmemesinde olduğu ortaya çıkar. İşbirliği bu oyunda cezayı her ikisi için de azaltmıştır. Gerçek hayatta da buna benzer durumlar yaşanmakta, azalan cezanın yerini büyüyen, paylaşılan pasta dilimleri almaktadır.
Zaman boyutunda rasyonel, optimal, en iyi strateji iki tarafında kazandır-kazan stratejisi ile düşüncelerine, hayat tarzlarına, çalışmalarına yön vermesi ile mümkün olabilir. Kazandır – kazan stratejisinin cümlecik olarak anlamı dayanışma, karşılıklı çıkarların gözetilmesi, imece, kaybeden tarafın olmaması anlamındadır. Çalışanları tek bir takım haline dönüştürecek bir araç, düşünce tarzıdır.
Bu iki taraf bir firmada kimler olabilir ?
Ø
Firma içinde tedarikçi-müşteri ilişkisine sahip
olan çalışanlar,
Ø
Dış tedarikçi – firma,
Ø
Firma – müşteri,
Ø
İş sahibi – çalışanlar,
Ø Çalışan grupları vb.
Kazandır-kazanın Anlamı
Kazandır-kazan alışkanlığını şu şekilde anlatılabilir;
Kazandır-kazanı düşünmek aklın
bir durumudur,
kalpten müşterek faydayı
aramaktır,
bütün ilişkileri müşterek
saygıya dayandırmaktır,
kıtlık olduğu – sınırlı kaynaklar olduğu düşüncesi ve karşılıklı rekabet yerine, sürekli büyüyen pasta dilimlerinin olduğu, bolluk-bereket olduğu tarzında düşünmedir. Kazandır –kazanı uygulamanın sonucunda bu durum ortaya çıkar. Kazandır-kazan düşüncesi çatışmaların giderilmesine sebep olduğu gibi, bireylerin müşterek faydalar ve çözümler aramalarına da sebep olur. Kazandır-kazan bilgi paylaşımı, güç, saygı ve ödüldür.”
Kazan-Kaybettir veya kaybet-kazan düşünme veya yaşam şekli, sonuçları negatif olan bir yaşam, düşünce şeklidir. Cümlecik olarak anlamı ise, bencilce düşünme biçimidir. Sonuçta çalışanlar arasında çatışmaların oluşmasına ve derinleşmesine, bilgi paylaşımının olmamasına, yardımlaşmanın olmamasına neden olur.
Kazandır-kazan bütün etkileşimlerde sürekli müşterek faydayı arayan bir düşünce şeklidir. Kazandır-kazanın anlamı anlaşmaların veya çözümlerin müşterek fayda sağlaması ve müşterek olarak herkesi tatmin etmesidir. Kazandır-kazan çözümleriyle, tüm taraflar karardan, uygulamadan memnun kalırlar ve iş planına, işe, işyerine kendilerini adarlar. Kazandır-kazan anlayışı bir grubun diğer gruplarla ilişkilerini her alanda geliştirir. Bu anlayış rekabetçi oyun alanlarından çekilerek, yardımlaşmacı oyun alanlarında ilişkileri geliştirmenin hedeflenmesini sağlar. Kazandır-kazan paylaşımcılığın herkese katkı sağlayacağı anlayışına, gerçeğine dayanır.
Kazandır-kazan düşüncesi takım çalışması oluştururken,
kazan-kaybet düşüncesi, hareket tarzı rakiplik oluşturur. Rekabetin özünde
kazan – kaybet anlayışı, yaşam biçimi hüküm sürer. Kazandır – kazan sisteme
hakim olabildiğinde uygun ortamlar sağlandığında, sinerji de ortaya çıkar.
Sinerji “bütünün parçalardan büyük olması”, “birlikten kuvvet doğar” veya “2 +
2 >
“The New Economics For Industry” isimli kitabında, Dr.Deming çalışanların yönetimi ile ilgili bölümüne, kısmına “Çalışanlar arasındaki, kısımlar arasındaki, bölümler arasındaki, takımlar arasında egemen olma stilindeki etkileşimin sahip olduğu zorbalığın, zulmün altındaki bir hapishanede yaşıyoruz” diyerek başlamaktadır. Bu durumun ortadan kaldırılması ancak, çalışanlar arasındaki rekabet (kazan – kaybettir) anlayışının, işbirliği (kazandır – kazan) anlayışı ile değiştirilmesi ile mümkün olabilmektedir. Bu durum değiştirilemediğinde, insanların, çalışanların durumu aşağıdaki grafiktekine benzer bir durum almaktadır. Bu grafikte, genelde uygulanan yönetim pratiklerinin kendine güven, işe yarama duygusu, kendine – işe – arkadaşlarına değer verme, işbirliği, öğrenmeden zevk alma ve içsel motivasyonlarının hepsini aynı anda nasıl yok etmeğe doğru götürdüğünü göstermektedir. Bu grafik aynı zamanda kazandır – kazan anlayışına yönetimin ne kadar değer vermesi gerektiğini de göstermektedir.
Kaynaklar :
Clouet J.S. A., “Publication of the International Council on Systems Engineering Think Win-Win : A Cornucopia of Oppurtunity” Incose- Apr 2001, Vol.4 Issue 1
Deming, W. E., “The New Economics For Industry, Government & Education” Cambridge: 1993 Massachusetts Institute of Technology Center for Advanced Engineering Study.
Kavrakoğlu İ., “İnsanların Zayıf Yönleri ile Uğraşmayalım ! ” Eğitim İletişim Dergisi, Haziran 2003
Kavrakoğlu İ., “Sinerjik Yönetim : Yöneylem Araştırmasından Esinlenmeler” Yöneylem Araştırması Bildiriler’89 Ankara 1989
1925 doğumlu Dr. Soçira Toyoda söyleşisinde; “Her
gün Dr. Deming’in sadece bir sözünün ne anlama geldiğini düşünürüm.” sözü vardı.
Fabrika sahibi usta tarafından işin öğrenilmesi de rehber eşliğinde
gerçekleştiğini, vurgulayalım. İsmin başında Dr. olmasına da gerek yoktur.
Konuyu tanıtmayı da Dr. Deming’in kitaba yazdığı
önsöze bırakalım, deyip üç makale yazmıştık. Özet olarak, üç makalede “Sanayideki
hiyerarşik yapıların bütünüyle Ekonomik Transformasyonu gereklidir. Bu yapılar
BİREYİ, İNNOVASYONU havasızlıktan boğup, öldürmüştür.”, “Bireye öz güvenini
kaybettiren, innovasyonu mahveden yaygın güçleri listeleyip, Ekonomik
Transformasyon Odaklı Liderlikle bu güçler yok edilmelidir.” ve “hiyerarşik
yapının ortaya çıkışını, maliyet kalemlerini ve bu maliyet kalemlerinin kar merkezi
haline nasıl dönüştürüleceğini” yazmışız. Son makalede ağır maliyet
kalemlerinin kar merkezi haline dönüşmesi için Profound Knowledge, PrK,
Sisteminin öğrenilmesi ve pratiğe uyarlanmasının gerekli olacağını
belirlemişiz. Bu makalede PrK Sistemine değineceğiz. PrK Sistemi dört parçadan
oluşur:
·
Sistem
bilgisi,
·
Varyasyon
bilgisi - İstatistiksel teori
·
Ustalık-knowledge
bilgisinin teorisi,
·
Psikoloji
bilgisi.
Bu dört parça da birbirleri ile etkileşimlidir
ve herhangi bir parçası diğerlerinden ayrılamaz. Günümüz Türkiye’sindeki
bilinen psikolojiden farklı olan yeni tip psikoloji bilgisi varyasyon bilgisi
olmaksızın eksik kalacaktır, natamamdır. Bu iki parça bu şekilde etkileşimli
kalır. Bilgi ustalık-knowledge anlamında alınmalıdır. Yani sadece kitabi bilgi uygulamada
çok çok yetersiz kalacaktır. Psikologlar varyasyonu anlasalardı, iş ortamında,
okullardaki notlamalara ve sıralamalara karşı çıkarlardı. Bazıları da bu tip
uygulamaların içinde olmazdı. Sonuçta ortaya çıkan iş edindikleri şiddetli
psikolojik yangınları söndürmeye uğraşmazlardı. ”
Dr. Soçira Toyoda’nın bir haftasını düşünerek
geçirdiği Dr. Deming’in ilk makalede beş cümlesini, diğer iki makalede sekiz
cümlesini yazmıştık. Şimdi de 6 cümlesini ve PrK Sistemini dört parçasının
listesini yazdık. Kendimi Dr. Toyoda’nın yerine koyarak, düşüncelerimi
yazmayı sürdüreyim.
“PrK’nın dört parçası uzaydan gelmiş yabancı
gibi geldi. Kitapları okumaya başlamalıyım. Ama uygulamada yetersiz kalacağı da
gün gibi aşikar.
Bu durumda Nissan ezmeye devam edecek. Ohno Usta
Nissan BlueBird’i incelemiş. Belki de bir tanesini satın alıp, kullanmaya
başlamıştır. Çalışanları sıraya sokmaktan vazgeçirip, PrK’yı biraz anlatayım.
Onun isminin başında Dr. yok. Acaba anlar mı, PrK’yı?
Ekonomik Transformasyon Odaklı Liderliğin elde
edilmesinde nihayet emeklemenin bir adımını fabrikamın yolunda atabildim.”
OSB odaklı iş dahil, Ekonomik Transformasyon
için her şey hazır! Sadece konuyu duyalım, duyuralım, işi ehline teslim edelim
ve uyalım. Samsung Elektroniğin değeri 275 milyar dolar iken, ülkemizin ilk 10
şirketi, holdingler dahil, 40 milyar dolardır. Yani tek başına Samsung, ilk 10
Türk şirketini yediye katlıyor. Ekonomik Transformasyon kesinlikle bu farkı
kapatır.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder