Deming: Tedarik Zinciri Entegrasyonunun Peygamberi: Zihinde Değişim

Zihinde Değişim

W. Edwards Deming, Derin Bilgi Sistemi ile organizasyonlarda insan performansı potansiyelini açığa çıkarmak ve dolayısıyla organizasyonel performansı yeni seviyelere çıkarmak için en büyük kaldıracın, organizasyonel gerçekliği inşa etme biçimimizi yeniden düşünmekte yattığını ileri sürmüştür (Backaitis, 1995). Deming'e göre, iyileştirme ve inovasyona yönelik engellerin çoğu bizim kendi yarattığımız engellerdir ve hakim iş modellerinin altında yatan varsayımları bırakmak, iyileştirme ve inovasyona yönelik yapay olarak yaratılan engelleri ortadan kaldırmanın anahtarıdır. Deming'in çalışmasındaki güçlü, temel bir argüman, hakim iş modellerinin organizasyonlarının unsurları arasındaki bağlantı derecesini takdir edememesidir - organizasyonlar içindeki departman siloları arasında, müşteri-tedarikçi ilişkilerindeki organizasyonlar arasında, organizasyonlar ve tüketicileri arasında ve ölçüm sistemleri ve davranışlar arasında.

Bugün, her zamankinden daha hızlı değişen bir iş ortamı bağlamında, Deming'in çalışmaları yeni bir önem kazanıyor. Deming'in sorguladığı iş ortodoksilerinin çoğu altüst oluyor. Aşağıda, Deming'in 1950'li yıllarda haber verdiği üç iş stratejisi ve iş modeli inovasyonunun 1990'ların sonlarında ortaya çıkışının bir incelemesi yer alıyor: modern tedarik zincirinin evrimi, organizasyonel uyum ve müşterinin organizasyonel sisteme amansızca entegre edilmesi. Deming'in yönetim felsefesinin bu gelişmelerle ilgili tanımlayıcı yönleri de inceleniyor.

Deming: Tedarik Zinciri Entegrasyonunun Peygamberi

Şu anda endüstriyel firmalar tedarik zincirlerini entegre etmek için güçlü bir çaba göstermektedir - tedarik zincirleri, bir ürünü müşterinin eline ulaştırmak için gereken ürün, hizmet ve bilginin baştan sona akışıdır. Tedarik zinciri entegrasyonunun amacı, işlevsel ve kurumsal sınırlar arasında bilgi, malzeme ve finansalların koordinasyonunu ve akışını, tüm katılımcılara fayda sağlayacak şekilde iyileştirmektir. Bu yaklaşım, daha büyük tedarik zinciri pahasına işlevsel veya kurumsal sınırlar içinde optimizasyonun geleneksel görüşüne aykırı olsa da, birçok şirket "stoka göre üretim"den "siparişe göre üretim" iş ve envanter modellerine geçerken bu yeni stratejiyi benimsiyor. Şirketler daha fazla verimlilik, esneklik ve yanıt verme arayışında geleneksel olarak dikey olarak entegre yapılarını terk etmeye devam ettikçe (Hagel ve Singer, 1999, s. 134), müşterileri ve tedarikçileriyle daha sıkı entegre ilişkilere giriyorlar. İlgili rekabet analizi düzeyi artık şirket düzeyinde değil; tedarik zinciri düzeyine evrildi (Bovet ve Martha, 2000).

Deming'in 1980'lerde Amerikan işletmelerine, dikkatlice seçilmiş tedarikçilerle yakın, işbirlikçi bağların rekabet avantajı kaynağı olabileceği yönündeki argümanı oldukça tartışmalıydı. (Walton, 1986, s. 141). O dönemdeki geleneksel bilgelik, analizi iş birimi düzeyiyle sınırlıydı ve müşterilerin satın alma işleminin toplam uzun vadeli maliyetlerini en aza indirmek için tedarikçileriyle düşmanca, mesafeli ilişkiler sürdürmelerini dikte etti. Müşteriler, tedarikçilerine kıyasla pazarlık güçlerini azaltabilecek bilgi paylaşımı gibi herhangi bir faaliyette bulunmaktan caydırıldı çünkü bunu yapmak girdi fiyatlarının artmasına yol açabilirdi (Porter, 1980, s. 108-125). Porter'ın değer zinciri kavramının organizasyonun işlevsel alanlarını içerdiğini ancak analiz edilecek sistemin bir parçası olarak tedarikçileri veya müşterileri içermediğini belirtmek ilginçtir (Porter, 1985).

Deming muhtemelen tedarikçileri ve müşterileri örgütsel sistemin ayrılmaz parçaları olarak gören ilk kişidir. Bu, Deming'in Örgütü bir Sistem olarak tasvirinde açıkça görülebilir.

Deming'in II. Dünya Savaşı'ndan sonra Japon endüstrisiyle çalışırken ilk kullandığı ve yönetim felsefesinin merkezinde yer alan bir şema (Deming, 1993, s. 60). Deming'e göre, örgütsel sistemin optimizasyonu tedarikçileri de içerir çünkü tedarikçilerden gelen ürün, hizmet ve bilgi akışı, örgütün ürün veya hizmetinin kalitesini ve üretkenliğini ve rekabet konumunu kritik bir şekilde etkiler. Deming'e göre, müşteriler ve tedarikçiler de dahil olmak üzere örgütsel sistemin optimizasyonu ve hizalanması yönetimin işiydi: "Tüm sistemin optimizasyonundan daha azı, sistemdeki her bileşene sonunda zarar getirecektir. Herhangi bir grubun amacı, grubun içinde faaliyet gösterdiği daha büyük sistemin zaman içinde optimizasyonunu sağlamalıdır" (Deming, 1993, s. 53).

Deming, 1950'li yıllarda müşteriler ve tedarikçileri arasında sıkı bir entegrasyonu savundu. Şirketleri "sadece fiyat etiketine göre satın alma uygulamasından vazgeçmeleri" konusunda uyardı (Deming, 1982, s. 23) ve bunun yerine, satın alınan malzemelerle ilişkili toplam maliyetlerin genişletilmiş bir kavramı etrafında kaynak politikasını çerçevelemelerini tavsiye etti. Toplam maliyetler, ödenen fiyatı, satın alınan malzemeleri üretimde kullanmanın maliyetini, teslimat veya üretimde karşılaşılan sorunları, malzemelerin kalitesinin müşterinin ürününün performansı üzerindeki etkisini ve ayrıca işlem maliyetini ve tedarikçi ilişkisiyle ilişkili riskleri kapsıyordu (Backaitis, 1992, s. 148-188).

Deming, Porter (1980) tarafından tanımlanan fırsatçı davranış risklerini en aza indirmek için tedarikçilerin dikkatlice seçilmesinin önemini kabul ederken, tedarikçilerle yakın işbirliği yoluyla elde edilecek ortak faydalara daha fazla odaklandı: talepteki değişikliklere daha hızlı yanıt verme, süreçlerin ve mühendislik değişiklik emirlerinin daha iyi senkronizasyonu, azaltılmış çevrim süreleri, azaltılmış hammadde, bileşen, bitmiş ürün ve işlem içi envanter seviyeleri, talebin daha fazla tahmin edilebilirliği, yeni ürün tanıtımının daha hızlı olması, kalite sorunlarının daha erken tespiti, süreçlerin iyileştirilmiş işleyişi, daha iyi ürün kalitesi, azaltılmış varyasyon ve iyileştirilmiş müşteri memnuniyeti. Bugünün tedarik zinciri entegrasyon girişimlerinin de hedefleri olan bu iyileştirmeler (Rodin, 1999, s. 204-209), kapasite, tahminler, üretim planlaması, malzemeler ve süreçler, iş akışları ve müşteri tercihleri ​​hakkındaki bilgilerin paylaşılmasıyla elde edilebilirdi. Bu iyileştirmelerden elde edilen kazanımlar hem müşteriye hem de tedarikçiye fayda sağlayacaktı, ancak Deming bunların nasıl bölüneceğini belirtmedi (Backaitis, 1992).

Günümüzde İnternet, kurumlar arası iletişimin maliyetlerini azaltmıştır. Tedarik zincirleri çevrimiçi hale geldikçe ve şeffaflık kazandıkça, şirketler arası süreçleri düzene sokmak, gereksizlikleri ortadan kaldırmak, karmaşıklığı azaltmak, lojistiği koordine etmek ve değişen piyasa koşullarına yönelik ortak planlama yapmak için muazzam bir potansiyel vardır. Bu iyileştirmelerin gerçekleştirilebilmesi için, müşteriler ve tedarikçilerin birbirleriyle benzeri görülmemiş düzeyde güven oluşturmaları gerekecektir (Lee, 1999), bu da Deming tarafından güçlü bir şekilde savunulan bir diğer hedeftir (Deming, 1986, s. 59-60). Deming, bu bağlamda dikkatli bir ortak seçimi yapmanın zorunlu olduğunu öne sürer ve müşteriler ile tedarikçiler arasında güveni tesis etmeye yardımcı olabilecek kriterleri sıralar (Deming, 1994, s. 231).

Deming ayrıca, tedarikçilerle ilgili karar alma referans şartları müşteri organizasyonu boyunca tutarlı olmadığı sürece, işbirliği çabalarının en iyi olmayan sonuçlar üreteceğini söyledi: "Fiyat etiketi hala okunması kolay, ancak kaliteyi anlamak eğitim gerektirir" (Deming, 1982, s.23). Başka bir deyişle, Deming bugün organizasyonları, organizasyondaki alıcılar tedarikçilerle pazarlık yaparken fiyat etiketini en aza indirmeye teşvik edilirken diğerleri genel tedarik zinciri performansını yönetmekle ilgilenirse, tedarik zincirini optimize etme çabalarının engellenebileceği konusunda uyarabilir.