Aşağıda anlatımı yapılan benzer bir işle ordumuzun operasyon maliyetlerinin sürekli düşürülmesi, mevcut ekipman ve personelle gücünü 3'e, 5’e katlaması mümkündür. İç müşteri-tedarikçi ilişkileri bütün ordu süreçleri için oluşturulmalıdır. Örnek 3 ve 4. şekillerdir.
Hiyerarşik durumda olduğunu düşündüğüm Ordumuzu bu durumdan alıp, Toyotavari bir yapıya kavuşturabiliriz. Bu durum savunma sanayine, sanayiye ve kurumlara yansır.
Danışmanlık için hocam işletme Prof. Dennis TACHIKI'nin dokümanları var. Bu dokümanlarda istatistiksel ve yöneylem araştırmaları tekniklerinin kullanımıma yol açan gelişmeler yaşanıyor. Orduda ve savunma sanayi şirketlerinde koordinatör danışmanlık yapabilirim. En iyi PRK'lı yapıları ortaya çıkartırız. İş tarafıma teslim edilirse, planlarım kabul edilip, gerçekleşmesi ile dünyadaki en üstün PRKlı ülkeyi elde edip, muasır medeniyetler seviyesinin üzerine kesinlikle çıkarız. Singapur Verimlilik Hareketinin bir benzerinin ülkemizde uygulanması gereğinin olduğu da bilinmelidir. Coğrafi olarak dünyanın merkezinde olan ülkemizi Singapur gibi bir duruma getirmek Japonya-Vietnam Ortak Girişimi ile Singapur Verimlilik Hareketinin benzerini ülkemizde de uygulanmasını sağlamaktan geçiyor.
ABD ordusu ile ilgili bilgiler yaklaşık 20 yıl önce internetten elde edilmiştir. Son derece daha detaylı bir belgeyi ise maalesef bulamadım.
Şekillerin benzerlerini İŞBİRLİĞİ SİSTEMİNİN TANITIMI linkinde bulabilirsiniz. Bu belgelerin paylaşılmasının nedeni Dr.Deming'in bu işi düşmanlarınıza da öğretin tavsiyesi olabilir. ABD'de PRK bilgisi çıkmasına rağmen hem iş yayılamadı hem de bu bilgi Japonya'daki, Çin'deki gibi derin durumda değildir. ABD dış ticaret açığı vermektedir ve korkutucu boyutlara ulaşmıştır.
Babası ayyaş ve kumarbaz olan 9 yaşında
annesi tarafından tek başına trene bindirilip, devasa şehre gönderilen
Panasonic’in kurucusu Matsushita’nın bir grup Amerikalı işadamına hitabı:
Sürekli dış ticaret açığı, cari açık
verilmesinin NEDENİ Taylor’un prensiplerine uyulmasıdır. İçlerdeki onulmaz
hastalık, patron kafalarının Taylorize (hiyerarşik yapılara sahip işletme
sahiplerinin kafası) olmasıdır. Yöneticiler bir cephede, çalışanlar diğer
cephededir. Bir taraftakiler düşünürken, diğer taraftakiler makine parçası
olarak çalışır. Patronlar için yönetimin anlamı, yönetim fikirlerinin
işçilerin ellerine, bedenine tam anlamı ile transfer edilmesi sanatıdır. Matsushita’nın
bir grup Amerikalı iş adamına hitabının SONU: “Evet, biz kazanacağız, siz
kaybedeceksiniz. Eskimiş Taylorizmi tam anlamı ile kafalarınızdan temizlemeye
muktedir olamayacaksınız.“
Aşağıdaki şekiller "Organizasyon-askeri_dosyalar için Yeni Bir Paradigma" başlığı altındaki klasörde yer almaktadır.
‘Değişim gerekli değildir, nasıl ki hayatta kalmak zorunlu değilse.’, ‘Kötü sistem iyi insanı her zaman yener’ - Toyota ve Japonya'nın rehberi
Paradigmayı, dünyayı algılamak için gerekli olan zihinsel düşünce tarzı olarak ifade etmek mümkündür. Paradigmatik dönüşüm ise, eski oyunu yeni kurallarla oynamak anlamına gelmektedir.
İç müşteri-tedarikçi ilişkileri bütün ordu süreçleri için
oluşturulmalıdır.
TQLEADER
-- DONANMA TOPLAM KALİTE LİDERLİĞİ (TQL) BÜLTENİ
CİLT
1, SAYI 3 Eylül 1992
*********************************************************************
TQL301
"TQL çok mantıklı," diyor O'Keefe
TQL302
Stratejik Planlamanın Faydaları
TQL303
Hoş Geldiniz
TQL304
Stratejik Planlama: Liderlik Ekibinin Seçilmesi
TQL305
Vaka Çalışması: Deniz Havacılık Tedarik Ofisi, Philadelphia
TQL306
Buradan Kaliteye - Ulusal Bir Öncelik Olmalıdır
TQL307
Komutanın Köşesi
TQL308
TQL Ofisi Açık Kapı Günü
TQL309
İleriye Giden Tek Yol
TQL310
Fırtınadan Sonra
TQL311
TQL Kurslarına Genel Bakış
TQL312
TQL Kursları İçin Materyal Siparişi
TQL313
TQL'yi Deniz Piyadeleri Karargahında Çalıştırmak
TQL314
Dickens Alıntı
TQL315
NAVSUP'un Stratejik Planlaması: Evrimsel Bir Süreç
TQL316
Donanma Ekibi Kalite Ödülü Kazandı
TQL317
"Bu" Nedir?
TQL318
Filo Genelinde TQL Uygulama Planı Duyuruldu
TQL319
Kıdemli Liderler Semineri Güncellemesi
******************************************************************
TQL301
"TQL SADECE MANTIKLI" DİYOR O'KEEFE
Sayın
Sean O'Keefe, Donanma Vekili Sekreteri Donanma Bakanlığı temel değişikliklerden
geçiyor -- stratejimizde, kuvvet yapımızda, organizasyonumuzda ve
operasyonlarımızda değişiklikler. Çok yakın bir zamanda, Departman, 1971'den bu
yana hizmetin ilk büyük yeniden yapılanması olan Deniz Harekatları Şefi Ofisini
yeniden düzenledi. Bazıları, bu yeniden yapılanma ve üst düzey liderlikteki
değişiklik TQL'yi etkiler mi diye sorabilir. Tek kelimeyle, hayır. TQL, üst
düzey liderler ne sebeple olursa olsun değiştiğinde ortadan kalkmaz. Departmanın
tamamı, Yönetici Yönlendirme Grubu aracılığıyla, daha yalın, daha esnek bir
organizasyon olmak istiyorsak, değişmemiz gerektiğine inanarak TQL ilkelerinin
uygulanmasına bağlıdır. TQL, bu dönüşümü başarmanın bir yolunu sunar.
Artık süreçlerimizi ölçmek ve iyileştirmek için araçlarımız, müşterilerimize hitap etmek için bir yapı, sistemlerimizi değerlendirmek için bir teori ve işleri daha iyi hale getirmek için tüm insanları dahil edebileceğimiz bir mekanizmamız var. Neden şimdi bunlara sırtımızı dönelim ki? TQL gayet mantıklı. Devam edin! Yapacak işlerimiz var.
*******************************************************************
TQL302
STRATEJİK PLANLAMANIN FAYDALARI
Dr.
Archester Houston, Araştırma ve Teknik İnceleme Bölümü Direktörü, TQL Ofisi
Toplam
Kalite Liderliği, Deniz Kuvvetleri Bakanlığı'nın kaliteyi iyileştirmek,
üretkenliği artırmak ve maliyetleri düşürmek için kullandığı yaklaşımdır.
TQL'nin işe yaraması için stratejik planlama yoluyla eyleme dönüştürülmesi
gerekir. Stratejik bir planın unsurları genellikle bir vizyon ifadesi, misyon
ifadesi, rehber ilkeler, stratejik hedefler, hedeflere ulaşma stratejileri ve
destekleyici planları içerir. DON Yönetici Yönlendirme Grubu, DON liderlerinin
kuruluşlarında kaliteli bir dönüşüme başlamaları için süreç hakkında bilgi
sahibi olmaları gerektiğine inanarak stratejik planlamanın Kıdemli Liderler
Semineri'ne dahil edilmesini emretti. SLS'de stratejik planlama, "bir
kuruluşun rehber üyelerinin geleceğini öngördüğü ve bu geleceğe ulaşmak için
gerekli prosedürleri ve operasyonları geliştirdiği süreç" olarak
tanımlanır.*
İş,
Ritüel Değil
Stratejik
planlamanın ritüel bir egzersiz değil, iş olması amaçlanmıştır. Stratejik
planlama sıklıkla tek seferlik bir egzersiz, bir yöneticinin ofis dışında
yaptığı ve sonuçları astlar tarafından "cilalanan" bir şey olarak
görülür. Plan daha sonra dosyalanır ve unutulur. Stratejik planlamadan sonra
organizasyondaki yaşam eskisi gibi devam eder. Bu, bir ritüel olarak stratejik
planlamadır.
DON'daki
stratejik planlamanın tüm organizasyonu etkileyen dinamik bir süreç olması
amaçlanmıştır. Doğru bir şekilde yapıldığında ve kararlı liderler tarafından
desteklendiğinde, stratejik planlama bir organizasyona birçok güçlü fayda
sağlayabilir.
Faydalar
(1)
Stratejik planlama "kritik kütleyi" belirlemeye ve bir araya
getirmeye yardımcı olur. "Kritik kütle", bir organizasyonda önemli
organizasyonel değişimi başlatmak ve sürdürmek için bilgi, güç ve liderliğe
sahip olan kişileri tanımlamak için kullanılan bir terimdir. Kritik kütlenin
üyeleri, organizasyonun nihai amacına, temel değerlerine ve ana sistemlerine
odaklanırken birleşik bir çaba içinde bir araya gelirler.
(2)
Stratejik planlama, kurumsal performansın optimize edilmesine yardımcı olur.
Sistemin tüm parçaları "işlev gördüğünde" veya departmanlar uyumlu
bir şekilde birlikte çalıştığında kurumsal performans artar. Farklı
departmanlardan üyeler, işlevsel çizgileri aşan bir süreç üzerinde çalışmak
için bir araya geldiklerinde, sistem optimizasyonu olasılığı vardır. Başarı,
büyük ölçüde ekip üyelerinin eğitimine ve öğretimine bağlıdır. Bir sistemin ne
olduğunu ve kendi süreçlerinin daha büyük sisteme nasıl katkıda bulunduğunu tam
olarak anlayan "kritik bir kitle" olmadan, alt optimizasyon meydana
gelebilir. Alt optimizasyon, insanlar kendi kazançlarını veya faydalarını en
üst düzeye çıkarmak için tasarlanmış eylemlerde bulunduklarında gerçekleşir.
Daha büyük sisteme yönelik sonuçlar göz ardı edilir. Sistem düşüncesi, stratejik planlamanın ve TQL'nin kritik bir
bileşenidir. Temel olarak, sistem düşüncesi parçaları bir araya getirme ve
bütünü görme yeteneğidir.** Süreç etkileşimlerinin analizi ve
iyileştirilmesi de sistem düşüncesinin önemli bir bileşenidir. İronik olarak,
sistem düşüncesine dayalı stratejik planlama olmadan, alt optimizasyon
genellikle "yapılması gereken doğru şey" gibi görünür. Bazen buna
"sağlıklı rekabet" veya "güçlendirme" denir. Yanlış
anlamayın, alt optimizasyonda sağlıklı veya güçlendirici hiçbir şey yoktur.
Etiketi ne olursa olsun, bir organizasyon için deneyimlenmesi ölümcül bir
sendromdur. Uygulamasına izin vermek veya daha kötüsü, teşvik etmek okyanusta
mahsur kalmışken deniz suyu içmek gibidir - kısa vadede ferahlatıcı, uzun
vadede ölümcüldür.
Neyse
ki stratejik planlama süreci, kuruluşların alt optimizasyona yol açabilecek
durumları belirlemesine yardımcı olabilir. Liderler, süreçlerin işlevler arası
yönetimi ve astlarını koordineli çabalarda yönlendirerek bu durumları etkisiz
hale getirebilirler.
(3)
Stratejik planlama, liderlere iyileştirme çabaları için bir odak ve çerçeve
sağlar.
Odak:
Önerilen iyileştirmeler ve yenilikler, kuruluşun vizyonunu nasıl
destekledikleri açısından değerlendirilebilir. Bu, stratejik hedeflerin neden
sadece basmakalıp ifadeler ve hayaller olamayacağının bir nedenidir. Bunların
yararlı olabilmesi için, kuruluştaki kişilerin eylemlerinin öngörülen geleceğin
başarısıyla uyumlu olup olmadığını ve bunu destekleyip desteklemediğini
belirleyebilmeleri gerekir.
Çerçeve:
Stratejik planlama, iyileştirme çabalarını önceliklendirmek, hizalamak ve
entegre etmek için bir çerçeve de sunabilir. Stratejik hedefleri gerçeğe
dönüştürmek, her işlevin bu hedefleri desteklemek için sağladığı süreçleri,
ürünleri ve hizmetleri belirlemesini gerektirir. Büyük kullanıcıların
ihtiyaçlarını karşılamak genellikle bir organizasyon içindeki çok sayıda
işlevin birleşik çabalarını içerir. Bu işlevlerin yöneticileri, her işlevin
iyileştirme planlarının en iyi organizasyon performansıyla sonuçlanacak şekilde
bir araya gelmesi için birlikte çalışmalıdır. Bu, stratejik hedeflerin
denklemin "nasıl"ı olan geniş stratejilerle desteklenmesini
gerektirir. Her strateji için destekleyici planlar geliştirilir, bu planlar tek
bir mağazanın, ofisin veya operasyonun süreç iyileştirmesine odaklanabilir. Her
durumda, tüm planlar öngörülen geleceği takip etmeyi hedefler ve işlevler arası
yöneticilerden oluşan ekipler tarafından entegre edilir. Liderler ve
yöneticiler kaynak tahsisini müzakere etmek zorunda kaldığında ortak bir odak
ve çerçeve de oldukça faydalıdır. Hem
stratejik planlama süreci hem de sonuçları bir organizasyon içinde
"sağlıklı iş birliğine" yol açabilir.
(4) Stratejik planlama günlük kararlar hakkında rehberlik sağlar. Stratejik planlama yalnızca yeni ürünler geliştirmek veya büyük hizmet yenilikleri yoluyla yeni kullanıcılar yakalamak gibi "büyük çabalara" yol açmaz. Stratejik planlamanın bir organizasyonun tüm seviyelerini ve faaliyetlerini etkilemesi beklenir, bu nedenle stratejik hedefler hakkında net iletişim çok önemlidir. Stratejik hedefler ve planlama çabaları hakkında net iletişim, bir astın önemli kararlar alması gerektiğinde şu önemli soruyu yanıtlayabileceği anlamına gelir: "Bu, organizasyonun hedeflerine ulaşılmasını destekleyecek mi yoksa engelleyecek mi?" Bazı liderler belirsizliği temel bir erdemmiş gibi ele alır. Niyetleri iyi olabilir, ancak belirsizlik astlarında kaygıya yol açabilir. Stratejik planlamanın günlük kararları ve eylemleri hizalama ve odaklama üzerindeki etkisi güçlüdür. Sonuçta, bir organizasyonun geleceği üyelerinin günlük çabalarını kullanarak oluşturulur.
(5) Stratejik planlama, kurumsal ilerlemeyi istenilen geleceğe
doğru değerlendirmenin bir yolunu sağlar. Stratejik planlama, liderlerin
gerçeklik ile geleceğe dair vizyonları arasındaki boşlukları belirlemelerine ve
stratejik hedefleri takip ederken ilerlemeyi değerlendirmelerine yardımcı
olabilir. İyi yapıldığında, stratejik planlama zor bir iştir, ancak faydaları
gereken çabalardan çok daha fazladır. Bir süreç olarak, stratejik planlama TQL
dönüşüm süreci için olmazsa olmazdır.
-- *Pfeiffer, J.W., Goodstein, L.D. ve Nolan,
T.M. (1985).
Uygulamalı stratejik planlamayı anlamak: Bir
yöneticinin rehberi.
San Diego, CA: University Associates, Inc.
-- **Senge, P.M. (1990). Beşinci disiplin. New
York:
Doubleday/Currency.
********************************************************************
TQL303 HOŞ GELDİNİZ
Department of the Navy'nin TQL bülteni olan TQLeader'a hoş geldiniz. Bu bültenin amacı, DON Executive Steering Group'un faaliyetlerini iletmek ve DON TQL çabaları hakkında bilgi sağlamaktır. Yorumlar, öneriler ve katkılar Editör, Total Quality Leadership Office, 2611 Jefferson Davis Highway, Suite 2000, Arlington, Virginia, 22202-4016 adresine iletilmelidir. Faks (703) 602-8942.
TQL304 STRATEJİK PLANLAMA: LİDERLİK EKİBİNİ
SEÇME
Yazan: Denise Wells, Bilgi Kaynakları Müdürü
Bölümü, TQL Ofisi
"Patron" size, organizasyondaki kilit kişilerden bazılarını bir araya getirerek stratejik planlama yapmaya karar verdiğini söyledi. TQL koordinatörü olarak sizin yardımınıza ihtiyacı var.
Aslında, her şeyle ilgilenmenizi istiyor. Şimdi
ne yapacaksınız?
İlgilenilmesi gereken bariz idari ve lojistik
ayrıntıların yanı sıra, yapılması gereken ilk şeylerden biri de stratejik
planlama ekibinin seçimidir. Seçimi yapmanın doğru veya yanlış bir yolu yoktur,
ancak "patronun" danışmanı olarak, onu birçok alternatifi düşünmeye
teşvik etmelisiniz.
Boyut
Stratejik planlama ekibi ne büyüklükte olmalıdır? Bazı CO'lar, sayıları 30'u aşsa bile tüm departman başkanlarını dahil etmeleri gerektiğini düşünürler. Büyük bir ekibin kurumsal girdiyi en üst düzeye çıkardığı doğrudur, ancak konular üzerinde fikir birliğine varmak da çok daha zordur. Bu kadar büyük gruplar bireysel üyelerin katılımını sınırlar ve bu nedenle konuların çevrimdışı tartışılmasını teşvik eder. Neredeyse her zaman konuları "çalışmaları" için alt grupların oluşturulmasını gerektirirler. Daha küçük ekipler fikir birliğine çok daha kolay ulaşır çünkü tüm ekip konular üzerinde birlikte çalışabilir. Dezavantajları ise girdi miktarını sınırlamaları ve başkaları tarafından "elitist" olarak algılanma eğiliminde olmalarıdır. Ancak uygun dağıtımla bu algılar aşılabilir. Topluluk hem askeri hem de sivil topluluklar temsil edilmeli mi? Belki de askeri üyeler hem aktif hem de yedek kuvvetlerden gelmelidir. Peki ya kadınlar ve azınlıklar? Herkesin dahil edilmesi gerektiğini ima etmeye çalışmıyorum, sadece herkesin dikkate alınması gerektiğini söylüyorum. Sonuç olarak, seçim bireyin stratejik planlama çabasına ne katkıda bulunabileceğine göre yapılmalıdır.
Hiyerarşideki Pozisyon
Bir kişinin organizasyon hiyerarşisindeki yeri
de önemlidir. Bazen ve çeşitli nedenlerle, bir CO bir veya daha fazla kıdemsiz
kişiyi dahil etmeye meyillidir. Kıdemsizlerin genellikle kıdemlilerinin gerçek
veya algılanan isteklerine boyun eğdiğini unutmamak gerekir. Ekipte kıdemsiz
üyeler olması, işin kıdemsizlere devredilmesini teşvik eder ve böylece liderlik
sorumluluğunu dağıtır.
Bilgi Seviyesi
Üyeler, özellikle organizasyonel bilgi olmak
üzere ekibe getirdikleri bilgi için seçilmelidir.
Misyonunu ve işlevlerini ve sistem
optimizasyonunun değerini anlamalıdırlar. TQL'de kapsamlı bir temel tercih
edilir, ancak gerekli değildir, ancak felsefeyi anlamaya kesinlikle yardımcı
olur.
Yetenekleri
Bir bireyin yetenekleri de dikkate alınmalıdır.
Kişi yenilikçi düşünme yeteneğine sahip midir? Hem yazılı hem de sözlü iletişim
becerileri nelerdir? Bu kişi esnek midir? Bu kişi başkalarının fikirlerini
dinler ve çeşitli seçenekleri değerlendirir mi? Öğrenmeye istekli mi?
Stratejik planlama ekibiniz için üyeleri seçmek, stratejik planlama çabanızdaki en önemli adım olabilir.
Sonuçta "patrona" ait olan bu karara
bağlı olarak, bundan sonraki her şeyin kalitesi değişir.
TQL koordinatörü olarak, patronunuzun,
kuruluşunuzu stratejik niyetle 21. yüzyıla taşıyacak bir ekip oluşturmasına
yardımcı olabilirsiniz.
*********************************************************************
TQL305 VAKA ÇALIŞMASI: DENİZ HAVACILIK TEDARİK
OFİSİ, FİLADELFYA
- Donanma Faaliyetlerinin Kalite Arayışı Benzersiz Performans Sistemine Yol Açıyor
J. Philip Sheridan, Halkla İlişkiler Görevlisi, NASO, Philadelphia
Philadelphia'daki Deniz Havacılık Tedarik Ofisi
(ASO), dünya çapında Donanma ve Deniz Piyadeleri havacılığı için yedek
parçaların satın alınmasını, dağıtımını ve onarımını kontrol ediyor. 2.300
çalışanı 15 milyar dolar değerinde bir envanteri yönetiyor.
1988'de, bütçelerde ve personelde önerilen
kesintilerin uzun yıllar devam edeceği açıkça görüldü.
ASO, zorluklarla yüzleşmek için W. Edwards Deming'in ilkelerini kullanarak Toplam Kalite Liderliğini benimsedi. Daha yalın savunma bütçeleri, daha az dolarla yüksek düzeyde hazır olma durumunu korumak için ASO'nun kurumsal kültüründe bir değişiklik gerektiriyordu. ASO, "en iyi değer yönetimi", "müşteri desteği" ve "dahili güç" üzerine odaklanan 5 yıllık bir stratejik plan geliştirdi. Geliştirilen altı stratejiden biri, organizasyonun dahili gücünü geliştirmenin bir yolu olarak iş gücünün güçlendirilmesine odaklandı. ASO'nun karşılaştığı ilk sorunlardan biri performans değerlendirmeleriydi. ASO'nun çalışan ilişkileri direktörü Margaret Shetz, "Deming, performans değerlendirmesini ve bireysel veya performansa dayalı tanıma sistemlerini gerçek bir kalite ortamının önündeki engeller olarak görüyor" dedi. "Ancak yasa, Donanmanın performans değerlendirme sistemlerini kullanmasını gerektiriyor." ASO, değerlendirmelerin neden olduğu takım çalışmasının önündeki engelleri ortadan kaldırırken yasayı da karşılayacak bir plan geliştirdi. ASO ilk olarak Alternatif Performans Değerlendirme Sistemi (APAS) kapsamında değerlendirilen Genel Müdürlere (GM) baktı. APAS devam edecekti ancak ASO tüm GM'lere uygulanabilir bir çalışma planı geliştirdi. Bu ortak plan, ASO Stratejik Planının ana unsurlarını ve Donanma tarafından zorunlu kılınan küçük işletme hedeflerini içerir. Plan, GM'leri müşteri memnuniyeti ve sürekli süreç iyileştirme alanlarında bir ekip olarak derecelendirir. Shetz, "Bu yaklaşım, GM performans değerlendirmeleri ve ödülleri etrafındaki rekabeti ortadan kaldırır ve işbirliğini teşvik eder" dedi. ASO genel müdürleri bu yaklaşımı beğeniyor mu? Shetz, "Evet" diyor. "Uygulamadan önce, tüm GM'ler yeni sistem hakkında oy kullanabiliyordu. Herkesin aynı hedeflere doğru çalıştığı ve herkesin herhangi bir ikramiyeyi eşit şekilde paylaştığı bir sistemi tercih ettiler." ASO'nun bir sonraki adımı, Genel Program ve Federal Ücret Dereceli çalışanlar için APAS'ı uygulamak oldu. Bu çalışanlar ortak bir çalışma planına bağlı olmasa da, hedefleri stratejik plan hedeflerine, toplam kalite ve müşteri memnuniyeti kavramlarına ve kendi pozisyonlarının görevlerine bağlıdır. ASO, kalite felsefesini besleyen bir tanıma sistemi geliştirmek için bir Süreç Eylem Ekibi (PAT) kurdu. Tavsiyelerine dayanarak ASO, performans ödüllerini yıllık performans derecelendirmelerinden "ayırdı". Bunun yerine ASO, stratejik plan hedeflerine katkıda bulunan çalışan gruplarına özel eylem ödülleri verdi. Shetz, "Çalışanlarımızın yüzde 25'inin paranın yüzde 90'ını alması yerine, çalışanlarımızın yüzde 99'u tüm ödül parasını paylaşıyor" dedi.
PAT ayrıca, ASO'nun her üyesinin iş
arkadaşlarını ve akranlarını takdir edip teşekkür etmesini ve akranlarından ve
yöneticilerinden takdir almasını sağlayan parasal olmayan bir takdir sistemi
geliştirdi.
Üstün iç müşteri hizmetlerini selamlayan
grup-grup ödülleri, İlkbahar ve Sonbaharda her yerde "Tanıma
Günleri"nde sunulur.
Shetz, "Çalışanlar sistemi seviyor" dedi. "Tüm kaliteli geri bildirim oturumlarımızda, çalışanlar değerlendirmeler ve ödül paralarıyla ne yaptığımızı tutarlı bir şekilde onayladılar. İnsanlar iş arkadaşlarından 'Bir Fark Yarattınız' ödülü almaktan gerçekten keyif alıyorlar ve bunu onlara vermekten hoşlanıyorlar. İnsanlar sistemi kullanıyor," diye ekledi, "ve bence bu kendi adına konuşuyor."
Daha fazla bilgi için J. Philip Sheridan, PAO, (215) 697-3131; Faks (215) 697-3992 ile iletişime geçin.
*********************************************************************
QL306 BURADAN KALİTEYE - ULUSAL BİR ÖNCELİK
Beşinci Yıllık Ulusal Federal Kalite Konferansı
27-29 Mayıs 1992'de Washington, DC'de düzenlendi.
Başkanlık Yönetim Geliştirme Konseyi (PCMI) ve
Federal Kalite Enstitüsü tarafından desteklenen konferansa 1.000'den fazla
federal yönetici, müdür ve çalışan katıldı. Konferansa çok sayıda kişi katıldı.
Bunlar arasında, kurumlarının kalite kültürünü
iyileştirmede üst düzey yöneticilerin rolüyle ilgili bir panel tartışmasına
katılan Deniz Kuvvetleri Müsteşarı Dan Howard da vardı.
TQL Ofisi Müdürü Dr. Linda Doherty, kurumsal
hazırlık değerlendirmesiyle ilgili bir panelde konuşmacıydı.
Birçok federal kurumun sergileri vardı. Departman
Deniz Kuvvetleri TQL sergisi yüzlerce ilgili katılımcıyı çekti. Sergi, saha ve
merkez teşkilatlarından üst düzey liderlik bağlılığına ve başarı hikayelerine
odaklandı.
Konferans bir ödül töreniyle sona erdi. PCMI ödülleri
sunuldu ve bunlardan biri Mobil Füze Destek Ekibi, Deniz Silah İstasyonu Seal
Beach, Fallbrook, CA'ya gitti.
DON ayrıca Kalite Geliştirme Prototipi (QIP)
Ödülleri için üç finaliste sahipti: Deniz İkmal Deposu, Yokosuka, Japonya;
Deniz Aviyonik Merkezi, Indianapolis, Indiana;
ve Deniz Havacılık Deposu, Norfolk, Virginia. Adaylar kalite liderliği, kalite
ölçümü ve analizi, kalite iyileştirme
planlaması, çalışan katılımı, çalışan eğitimi ve tanınması, kalite güvencesi, müşteri odaklılık ve kalite iyileştirme çabalarının sonuçları açısından değerlendirildi.
********************************************************************
TQL307 KOMUTAN KÖŞESİ
Deniz Kuvvetleri Komutanı General Carl E. Mundy
Jr. tarafından
İnsanlar sıklıkla "Neden stratejik planlama yapıyorum? Benim ve kuruluşum için ne faydası var?" diye sorarlar. Bugün bu köşeyi, Deniz Kuvvetleri/Deniz Kuvvetleri ekibi için stratejik planlamanın değerini ve bu tür planları geliştirmek için kullandığımız süreci açıklamak için kullanmak istiyorum.
Deniz Kuvvetleri-Deniz Kuvvetleri ekibi, Yürütme Grubu aracılığıyla son 22 aydır stratejik planlamayla ilgileniyor. Şubat ayında, Deniz Kuvvetleri Sekreteri, Deniz Harekatları Şefi ve ben, Deniz Kuvvetleri Bakanlığı'nın (DON) tamamı için planlarımızı ele alan bir stratejik hedefler belgesi imzaladık. Aslında DON'un geleceğe yönelik rotasını belirlerken kaliteye odaklanacağını söylüyor. ESG'nin çalışmaları bitmedi. Şimdi bu hedeflere ulaşmak için gereken eylemlere odaklanmamız gerekiyor. Stratejik planlama bizim için büyük bir değere sahip çünkü
(1) kuruluşumuzun geleceğe yönelik vizyonunu,
(2) mevcut misyonunu,
(3) faaliyet göstereceği rehber ilkeleri veya değerleri ve
(4) oraya ulaşmak için gereken hedefleri ve destekleyici eylemleri tanımlamak için sistematik bir yol sunuyor.
Geçmişteki planlama çabalarımız iyi niyetliydi, ancak stratejik planlamanın gerektirdiği kapsamlılıktan yoksundu. Stratejik planlama, genellikle şimdiki zamanın bir ekstrapolasyonu olan uzun vadeli planlama değildir. Stratejik planlama, kuruluşun istenen gelecekteki durumunu ele alır ve fark burada yatar. Ayrıca, kuruluş içindeki her düzeydeki insanları içeren çeşitli destekleyici planlar aracılığıyla günlük kararları stratejik hedeflere bağlamanın bir yolunu sunar. Stratejik planlama yoluyla, organizasyonun yaptığı her şey, her eylem, her karar arasında bir bağlantı vardır. Bu gerçekleştiğinde, stratejik yönetim dediğimiz şeyi başarmış oluruz. Komutalar stratejik bir plan geliştirmek için nasıl hareket eder? Süreç, planın kendisi kadar ilginç ve değerlidir. Stratejik planlama genellikle saha dışında gerçekleştirilir ve katılımcıların hem şimdi hem de gelecekte organizasyonun ihtiyaçlarına odaklanmasını sağlar. Saha dışı, komuta hakkında organize bir şekilde düşünmek ve konuşmak için nadir bir fırsat sunar. Saha dışı ayrıca katılımcıların çoğu için organizasyon üzerinde bir sistem olarak çalışmak için ilk fırsatı temsil eder. Kıdemli generallerimden biri yakın zamanda bana "stratejik planlama deneyimi bize [liderlere] birbirimizle 20 saniyeden fazla ses klibi için ilk fırsatı verdi" dedi. Kıdemli liderlerimiz çoğu zaman "yangın söndürmekle" meşguldür. Stratejik planlamanın şirket dışında yapılması onları sadece o ortamdan çıkarmakla kalmıyor, aynı zamanda onlara yangınla mücadele için harcanan zamanın azaltılmasını sağlayacak bir yaklaşım sunuyor.
Hayatın %90'ının orada olmak olduğu söylenmiştir. Bir general için hayatın %100'ünün orada olmak olduğu öne sürülmüştür. Ancak, stratejik planlama, orada olmanın yeterli olmadığını söyler. Tüm Deniz Piyadeleri'ni ve yapısını anlamalı ve geleceğini planlarken misyonunu asla gözden kaçırmamalıyız.
*******************************************************************
TQL308 TQL OFİSİ AÇIK EVİ
12 Haziran 1992'de, Deniz Kuvvetleri Bakanlığı
(DON) Toplam Kalite Liderliği (TQL) Ofisi, Virginia, Crystal City'deki yeni
binasına taşınmasını kutlamak için bir açık ev düzenledi. Deniz Kuvvetleri
Müsteşarı Dan Howard, kurdele kesme töreninde görev yaptı. Dr. Linda M. Doherty
yönetimindeki TQL Ofisi, DON liderlerine kalite dönüşüm çabalarında yardımcı
olmak için kurulmuştur. Sorumlulukları arasında eğitim ve danışmanlık sağlamak
ve DON TQL eğitim ve öğretim müfredatının teknik ve kavramsal içeriğini yönetmek
yer almaktadır.
Ofis ayrıca Deniz Kuvvetleri Müsteşarına TQL
konusunda teknik tavsiyelerde bulunur ve TQL faaliyetlerini destekleme ve
sponsorluk etme konusunda onun temsilcisi olarak hareket eder. Deniz Kuvvetleri
ve Deniz Piyadeleri'nin geri kalanını güncel tutmak için TQL Ofisi personeli bu
haber bülteni gibi kamu işleri materyalleri hazırlar ve DON'u TQL ile ilgili
ağlarda temsil eder.
TQL Ofisi bu görevleri yerine getirirken DON'un
kalite dönüşümünü olabildiğince sorunsuz hale getirmeyi ummaktadır.
********************************************************************
TQL309 İLERİDEKİ TEK YOL
Deniz Kuvvetleri Müsteşarı Sayın Dan Howard
tarafından
Editörün Notu: Bu makale ilk olarak ABD Deniz
Enstitüsü Bildirileri'nin Haziran 1992 sayısında yayınlanmıştır. Müsteşar
Howard'ın soru-cevap köşesi bir sonraki sayıda tekrar yayınlanacaktır.
1979 ile 1990 yılları arasında Amerika Birleşik
Devletleri Deniz Kuvvetleri ve Deniz Piyadeleri'ne yılda ortalama 100 milyar
dolar yatırım yaptı. Sonuç, Kuveyt'in kurtuluşu için 130'dan fazla gemi ve
90.000 Deniz Piyadesi görevlendirme yeteneğimizin çok ötesindeydi; ayrıca
onları işe yarayan silahlarla, işe yarayan taktiklerle ve kendini adamış ve
profesyonel insanlarla konuşlandırma yeteneğimiz de vardı. Tüm bunları yaparken
aynı zamanda dünyanın dört bir yanında devam eden barış zamanı taahhütlerini
yerine getirdik. 1996'ya gelindiğinde, Amerika Birleşik Devletleri deniz
kuvvetlerine yılda 75 milyar dolardan daha az harcama yapacak. Bu, %23'ten
fazla bir azalma ve gayri safi milli hasılanın yüzdesi olarak II. Dünya
Savaşı'ndan bu yana en küçük bütçemiz olacak. O halde, Deniz Kuvvetleri ve
Deniz Piyadeleri planlamacılarını zorlayan sorular açıktır: On yıl sonra başka
bir Çöl Fırtınası ile savaşabileceğimizden nasıl emin olabiliriz? Bu kadar
radikal bir şekilde azaltılmış araçlarla Amerika'nın deniz gücü ihtiyaçlarını
nasıl karşılamaya devam edebiliriz? Ulusun başarmamız için bize güvendiği görev
ile bunu gerçekleştirmemiz için bize sağladığı kaynaklar arasındaki boşluğu
nasıl kapatabiliriz? Olası yaklaşımlardan biri artımlı ve tepkiseldir: Burada
biraz esnetiriz, orada biraz sıkıştırırız, başka bir yerde biraz sıkıştırırız
ve er ya da geç bütçe dalgasının döneceğini ve acının geçeceğini umarız. Bu
yaklaşım yanlıştır--iki nedenden dolayı. Birincisi, bunu daha önce bir kez,
1970'lerde denedik. Filomuzun yetersiz personel, yetersiz eğitim, yetersiz
donanım ve hatta yola çıkmak için bile zorlandığı noktaya kadar esnedik,
sıkıştırdık ve sıkıştırdık--savaşmaktan çok daha fazlası.
İkinci olarak, bütçe dalgası bu sefer
dönmeyecek. Yaşadığımız şey sadece savunma harcamalarında döngüsel bir düşüş
değil; uluslararası toplumun ve bu ülkenin seçtiği önceliklerin şeklindeki
temel, tarihi ve kalıcı bir değişimin yansımasıdır. 2000 yılında Amerika
Birleşik Devletleri'nin ulusal hedeflere ve yeni dünya tehditlerine göre
uyarlanmış modernize edilmiş deniz gücüne ihtiyacı olacak; ülkenin dünün
filosunun boşaltılmış, yontulmuş kalıntıları için ne parası ne de kullanımı
olacak. Tüm bu nedenlerden dolayı, Bakan Lawrence Garrett, Amiral Frank Kelso
ve General Carl Mundy, Deniz Kuvvetleri ve Deniz Piyadeleri'nin bireysel
komutalardan Sekreterliğe kadar her düzeyde iş yapma biçiminde temel bir genel
değişikliğe kararlıdır. Yoğun bir şekilde rekabetçi yeni bir dünyada deniz
gücünü planlama ve yönetme biçimimizde bir devrimden daha azına kararlı
değillerdir. Devrim çoktan başladı ve kısmen hem kamu hem de özel kuruluşlarda
muhteşem sonuçlar üreten ve sağduyuya radikal bir şekilde güvenmesiyle
benzersiz olan bir yönetim tekniğine dayanıyor. Deniz Kuvvetleri Bakanlığı'nda
buna Toplam Kalite Liderliği veya TQL deniyor. TQL hakkında hem övgü hem de
eleştiri olarak birçok yanıltıcı şey yazıldı ve söylendi. Aşağıdan yukarıya
reform için bir araç olarak lanse edildi ve komuta zincirini görmezden gelme
lisansı olarak kınandı. Hiçbiri değil. Bazı teknik terimleri, onu 1960'lar
tarzı sistem analistlerinin beyin çocuğu gibi gösteriyor. Öyle değil. Ve birkaç
uzun süredir acı çeken filo operatörü, bunun yeni talimatlar ve yan görevler
yükünden başka bir şey üretmeyeceğinden şüpheleniyor. Üretmeyecek. TQL'nin
yapacağı şey, her seviyedeki deniz birliklerine kendi güverte plakalarını
çekip, hammaddeyi bir uçta tamamlanan bir göreve dönüştüren süreçteki örgütsel
makinelerine sert ve eleştirel bir bakış atmaları için sistematik bir yol
vermektir. Dahası, onlara bu makineyi temel yollarla iyileştirmek için güç ve
yöntemler verecektir. Bu çok büyük bir şey gibi görünmeyebilir; sonuçta, her
sert mizaçlı subay, bir işi bulduğundan daha iyi bir şekilde bırakmakla övünür.
Ancak asıl mesele budur; genellikle daha iyi bir şekilde bıraktığı iş, süreç
değildir. Geride, öngörülen prosedürleri titizlikle izleyen bir tümen, bir ofis
veya bir komuta bırakabilir; ancak bu öngörülen prosedürler kümesi
"sürecin" kendisi kusurluysa, o subayın onu değiştirme yetkisine veya
teşvikine sahip olma olasılığı düşüktür. Bunun nedeni, sürecin büyük olasılıkla
gelenek, bürokratik emir ve artık kimsenin hatırlamadığı geçici koşulların bir
kombinasyonuyla kurulmuş olmasıdır. Süreç, eğer iyileşirse, buzul hızında
iyileşir, çünkü biz süreci sürekli olarak iyileştirmektense, insanları sürece
sürekli olarak eğitmeye daha fazla odaklanıyoruz. "Doğru yol, yanlış yol,
Deniz Kuvvetleri yolu." Bu, muhtemelen birçok deniz liderinin tüm
kariyerleri boyunca, CinC görev yerlerine, OpNav kodlarına ve Deniz Kuvvetleri
Karargahına kadar takip ettiği bir derstir. Yapısal değişimin ve süreç
iyileştirmenin önündeki engeller yıldırıcıdır ve birimler ve kuruluşlar
başarılı olduğunda, bu genellikle daha akıllı değil, daha çok çalışmanın bir
ürünüdür. Sorun bireylerde değil; önemli süreçlerin uzun vadeli sistematik
çalışmasına direnen köklü bir kültürdedir; TQL'nin doğrudan karşı koyduğu bir
kültür. Bu, "akıllı" liderleri, hiç kimsenin onu gerçekten
değiştiremeyeceği varsayımıyla sistemi yenmede usta olanlar olarak tanımlayan
bir kültürdür. Süreçlerin öngörülebilir olmadığı ve dolayısıyla tehlikeli
başarısızlıklara meyilli olduğu varsayımıyla denetimlere büyük ölçüde bağımlı
olan bir kültürdür. Ve bir subayın ilk görevinin topluluğuna veya programına
karşı olduğu ve silahlı kuvvetlerin genel misyonuna karşı olmadığı varsayımıyla
dar görüşlülüğü (özellikle Washington'da) ödüllendiren bir kültürdür. Elbette,
aynı zamanda mükemmel muharebe liderleri ve savaşçıları üreten bir kültürdür ve
TQL'yi sadece şöyle bir duyanlar, toplam kalite yöntemlerinin alet fabrikası
için iyi olduğunu ancak savaş alanında gereken hızlı karar verme ve anında
itaatle bağdaşmadığını varsayarlar.
Haklılar: TQL savaş alanında uygun değildir.
TQL'nin amacı savaşın yürütülmesini yönetmek
değildir; strateji oluşturmadan, tedarik etmeye, lojistik desteğe, eğitime,
bireysel komutanlıkların günlük operasyon ve yönetimine kadar savaşa hazırlanma
şeklimizi iyileştirmektir. Amaç, tüm Deniz Kuvvetleri Bakanlığı'nın dikkatini,
Ulusal Komuta Otoritesine denizde ve denizden hızlı ve sürdürülebilir bir
muharebe yürütme yeteneği sağlama konusundaki tek ve biricik görevine
odaklamaktır.
Bu yetenek, denizcilerimizin ve Deniz
Piyadelerimizin hızlı karar verme ve anında itaat etmesinden gelir. Ayrıca,
konuşlandırdıkları silah sistemlerinden, kendilerine ulaşan malzemelerden,
planladıkları istihbarat desteğinden ve kendilerinin ve ailelerinin uygun
şekilde bakıldığına dair inançlarından da gelir. Bunların hepsi yönetilmesi
gereken süreçlerle elde edilir ve yönetilen her süreç toplam kalite ilkeleriyle
önemli ölçüde iyileştirilebilir. TQL'ye yönelik bir diğer yaygın, ancak dile
getirilmeyen itiraz, bunun Donanma ve Deniz Piyadeleri liderlerinin ince örtülü
bir suçlaması olduğu varsayımında yatmaktadır. Bu görüş, sivri kafalı
teorisyenler tarafından hayal edilen TQL'nin, dünyanın en iyi görevli ve
astsubaylarının becerilerini, yeteneklerini ve liderlik yeteneklerini
küçümsediğini savunmaktadır. Böyle bir şey yapmaz. Aksine, TQL açıkça, komuta
zincirinin en aşağısındaki insanlarımızın katı, verimsiz süreçlere zincirlenmek
için çok iyi olduğunu varsayar. Ayrıca, güvertede, yemekhanelerde ve sahadaki
tüm kalifiye kişilerin bu süreçleri iyileştirmek için çalışmaya ihtiyaç
duyduğunu varsayar. TQL, kanıtlanmış liderler ve yöneticiler için güçlü bir
araçtır; hiçbir şekilde onların yerini alamaz. "Ama bu, Washington'daki
bürokratlar tarafından filoya zorla dayatılan başka bir program değil mi?"
OpNav Talimatları, uygulama raporları, eğitim kotaları ve yan görevlerin
görüntüsü, Beltway'den çıkan üç harfli bir kısaltmaya bağlı herhangi bir planı
gölgelemeye mahkumdur.
Ancak TQL gerçekten farklıdır - eğer doğru
yaparsak. TQL yukarıdan aşağıya bir devrim olarak tanımlandığında, her seviyeye
eklenen talimatlarla birlikte komuta zinciri boyunca ilerleyen bir prosedürler
dizisi olarak görülmemelidir. Bu durumda yukarıdan aşağıya, tamamen zıt bir şey
anlamına gelir - yani her liderlik katmanı, toplam kalite felsefesinin nasıl
benimseneceğini belirleyecek ve liderlerin niyetlerini bir sonraki alt katmana
rehberlik etmeden önce eylemlere dönüştürecektir.
Örneğin, hem kamu hem de özel sektör kalite çevrelerinde denenen birçok yönetim tekniği başarısız oldu çünkü aşağıdan yukarıya doğruydular. Fabrika katındaki işçiler beyin fırtınası yapmaya teşvik edildi ve bazı iyi fikirler buldular; Ancak liderlerin işçilerin iş süreçlerini iyileştirmeye katılımına olan bağlılıkları olmadan bu fikirleri uygulamaya koymak için güçsüzdüler. Neredeyse tüm Deniz Kuvvetleri veya Deniz Piyadeleri liderleri muhtemelen sistemi biraz değiştirebilselerdi yapabilecekleri iyileştirmeleri belirleyebilirlerdi. TQL, liderlere süreçlerini sistematik olarak değerlendirmeleri ve iyileştirmeleri için araçlar sağlayarak bu değişikliği yapmak üzere tasarlanmıştır. Deniz Kuvvetleri Departmanındaki Toplam Kalite Liderliği daha iyi muharebe hazırlığı, daha iyi sürdürülebilirlik, daha iyi operasyonel destek ve daha iyi bir altyapı sağlayacaktır. Bunu yaparken maliyetleri, kaza oranlarını ve sistem arızalarını önemli ölçüde azaltacaktır. Bu küçülme ortamında seçim açıktır. Ya işimizden kovulana kadar eski iş yapma biçimine bağlı kalacağız ya da tüm insanlarımızın muazzam yeteneğini kullanarak bu ülkenin geleceği için tek yol olan Toplam Kalite Liderliği aracılığıyla yalın, güçlü bir deniz gücü yaratacağız.
*********************************************************************
TQL310 FIRTINADAN SONRA
Dr. Archester Houston, Araştırma ve Teknik İnceleme Bölümü Müdürü, TQL Ofisi
Eh, fırtına bitti. Ekibiniz statükoyla yüzleşti ve yaratıcı bireylerin birleşik güçleriyle saldırdı. Kendinizi yorgun hissederken, aynı zamanda büyük bir gurur ve memnuniyet duygusu hissediyorsunuz. Masada ve duvarlara asılı bir şekilde, az önce tamamladığınız beyin fırtınası oturumunda üretilen onlarca, hatta yüzlerce harika fikir var.
Bir ekip olarak birlikte çalışmak, grubunuz için yeni ve zor bir deneyim olmuş olabilir. Departman engelleri aşılmalı, eski düşmanlıklar bir kenara bırakılmalı ve uyum sağlanmalıdır.
Hayır, kolay değildi, ancak ekip
"tutunduğunda" ve fikirler akmaya başladığında, ekip kurma çabasının
iyi bir şekilde harcandığını hissettiniz.
Herkesin bir fikri vardı, hiçbir fikir çok çılgınca değildi ve her şey yazıya döküldü. Küçük "yapışkanlarda", beyaz tahtada ve çizelge kağıdında kuruluşunuzu dönüştürmek, enerjik bir vizyonu takip etmek, dünya standartlarında bir performansçı olarak statünüzü garantilemek için fikirler bulunur. Peki, fırtına sırasında üretilen enerjiyi nasıl kullanırsınız? Fikirleri kağıttan çıkarıp uygulamaya nasıl geçirirsiniz? Siz ve takım arkadaşlarınızın başardığı sıkı çalışmanın "sadece başka bir grup sohbeti" olarak sonuçlanmasını nasıl önlersiniz? İşte fırtınanızı yalnızca "gürültü ve öfke"den ibaret değil, kuruluşunuzu tazeleyen bir fırtına haline getirmek için tasarlanmış birkaç öneri. Temizlemeyi unutmayın. Beyin fırtınası oturumlarında yaygın bir sorun, ekiplerin serbest, fikir üretme aşamasından sonra durma eğiliminde olmalarıdır. Tüm çılgın ve yaratıcı fikirler kaydedildikten sonra, ekibin bunları daha eleştirel bir gözle incelemesi gerekir. Tuhaf olanları (örneğin, bütçeyi iki katına çıkarmak) atmak ve belirsiz olanları (örneğin, ekipler oluşturmak) netleştirmek için geniş fikir listesi temizlenmelidir. Fikirleri, "Bu fikrin pratik sonuçları nelerdir?" gibi sorularla test edin. "Bu fikrin gerçekleşmesi, bu organizasyondaki 'gerçek hayatı', günlük operasyonları nasıl etkiler? Boşluktan kaçının. Fikirlerinizi toz toplayıcılara dönüştürmenin en kesin yollarından biri, onları "rehberlik" olarak yayınlamak ve ayrıntılar için başka birine devretmektir. Tek başına "rehberlik" bile bir sürü "Yapmalısın" ve "Yapmalısın" olarak algılanabilir. Fikirlerinizin okunmamış raporların boşluğuna gönderilmesini önlemek için biraz daha ileri gidin ve biraz pratik ayrıntı ekleyin. Geniş kavramları yürütülebilir görevlere dönüştürmenin bir yolu, "ağaç diyagramı" adı verilen bir planlama aracı kullanmaktır. Ağaç diyagramının amacı, hedeflerinize ulaşmak için tamamlanması gereken görevlerin tam aralığını haritalamaktır. Genel adımlar şunlardır:
a. Fikrinizi bir hedef ifadesi biçiminde yazın.
b. Kendinize şu
soruyu sorun: "Hedefe ulaşmak için neyin mevcut olması veya tamamlanması
gerekiyor?" Bu, alt grupları belirlemenize yardımcı olacaktır.
c. Atanabilir görevleri belirleyene kadar daha
fazla ayrıntı düzeyine geçin.
d. Tablo tamamlandıktan sonra, "Bu
eylemler gerçekten bu sonuçlara yol açacak mı?" diye sorarak özelden
genele geçerek inceleyin.
Sonra genel hedeften özel eylemlere geri dönün
ve "Bu sonuçları elde etmek istiyorsak, gerçekten bu eylemleri yapmamız
gerekiyor mu?" diye sorun.
Beyin fırtınası ekibiniz, diyagramı tam olarak
oluşturmak için gereken tüm bilgiye sahip olmayabilir.
Ancak, ilk "dallar" üzerinde
çalışmak, ekibin fikirleri hakkındaki düşüncelerini netleştirmeye ve
fikirlerinin pratik etkilerini başkalarına daha iyi iletmeye hizmet edebilir.
Aslında, ağaç diyagramını oluşturmak için daha derinlemesine bilgi eklemek
üzere başkalarını dahil etmek, yenilikçi fikirlere olan katılımı ve bağlılığı
genişletmenin bir yolu olabilir. Bu, beyin fırtınası sonuçlarınızın
"boşluğu önleme" olasılığını artırabilir.
ğaç diyagramı, planlama çabalarınıza yardımcı
olmak için kullanılabilecek yedi yönetim ve planlama aracından sadece biridir.
Michael Brassard'ın Memory Jogger Plus+ (1989)
adlı kitabı, bu araçları ve bunların nasıl uygulanacağını açıklayan bir el
kitabıdır. (Editörün Notu: TQL materyallerinin dağıtımını yöneten Philadelphia
Havacılık Tedarik Ofisi (ASO) aracılığıyla edinilebilir. Bu sayıdaki "TQL
Kursları için Materyal Siparişi"ne bakın.)
Herkes bebeğimi seviyor... DEĞİL! Ekibinizin
beyin fırtınası oturumunun sonuçlarıyla gurur duyma hakkı var.
İşte gurur duymak TQL'nin temel ilkelerinden
biridir.
Ancak, bir uyarı notu yerinde olur: Kuruluşun geri kalanının fikirlerinizi otomatik olarak sevmesini ve coşkuyla kabul etmesini beklemeyin. Unutmayın ki başkaları sizin fikirlerinizi doğurmak için katlandığınız zor işi (ve düşünmek zor iştir) yaşamamış olacaktır. Fikirleriniz ılık veya "sıcak" karşılandığında savunmacı veya somurtkan olmayın. Başkalarının fikirlerinizi anlamaları ve bunların çıkarımlarını kabul etmeleri biraz zaman alabilir. Sabırlı olun. Her şeyin bir mevsimi vardır ve (beyin) fırtınasından sonra pratik çalışma zamanı gelir. Kavramsaldan somuta geçiş en iyi beyin fırtınası ekibi tarafından başlatılır. Bu yüzden fikir üretmenin verdiği hazzın tadını çıkarmak için biraz zaman ayırın. Sonra bu fikirleri gerçeğe dönüştürmek için çalışmaya başlayın.
********************************************************************
TQL311 TQL DERSLERİNE BİR BAKIŞ
Little Creek, VA ve Coronado, CA'daki TQL
eğitim ve öğretim (E&T) siteleri Ekim 1992'ye kadar tamamen dolu olacak.
Programın odak noktası, TQL koordinatörleri ve/veya kalite danışmanları rollerini dolduracak olan kuruluşlarındaki kıdemli liderlere ve kilit üyelere TQL E&T sağlamaktır. TQL koordinatörlerini ve kalite danışmanlarını eğitmek için beş kurs geliştirilmiştir. Beş dersin ve Kıdemli Liderler Semineri'nin (SLS) kısa açıklamaları aşağıdadır:
TQL'nin Temelleri (CIN P-500-0003), derin bilgiyi (profound knowledge-Yeni Ekonomi), Deming'in 14 noktasını, PDCA döngüsünü, nicel araçların uygulanmasını (İstatistiksel ve yöneylem araştırması, elimde önemli bir kuruluşun bu konuda geliştirdiği eğitim-veri toplama yöntemleri var.) ve TQL'ye DON yaklaşımını kapsayan 10 günlük bir derstir.
10 günlük dersin tamamlanmasıyla, katılımcılar
3 günlük "TQL'nin Temelleri" ve 1 günlük "TQL'ye Giriş"
dersini vermek üzere sertifikalandırılacaklardır.
Bu ders için ön koşul yoktur, ancak komuta
temsilcilerinin bu derse kaydolmaya hak kazanabilmeleri için komutadaki kıdemli
liderlerin SLS'ye katılmış olmaları gerekir. TQL Uygulama (CIN P-500-0002),
kıdemli liderlere kuruluşlarında kalite dönüşümü başlatmaları konusunda tavsiyelerde
bulunmak ve yardımcı olmak üzere bir TQL koordinatörünü hazırlamak için
tasarlanmış 10 günlük bir kurstur. Değişimi yönetme, stratejik planlama yapma,
şirket içi bir TQL eğitim ve öğretim planı geliştirme, iyileştirme ekiplerini
kurma ve yapılandırma ve komuta özgü bir uygulama planı geliştirme hakkında
bilgi sağlar. Ön koşul: CIN P-500-0003 veya komuta tarafından öğretilen
versiyon veya 4 günlük Deming Semineri. Kaliteyi Yönetme Yöntemleri (CIN
P-500-0006), TQL koordinatörlerini veya kalite danışmanlarını, müşterileri ve
gereksinimlerini belirleme, bu gereksinimleri karşılamak için kritik olan
süreçleri belirleme, süreçleri düzene koyma ve standartlaştırma ve sürekli
süreç iyileştirmeye geçiş gibi süreç iyileştirmenin ilk faaliyetlerinde yönetim
ekiplerine yardımcı olmak üzere hazırlamak için 10 günlük bir kurstur. Yedi
yönetim ve planlama araçlarının kullanımında beceri eğitimi sağlar. Önkoşul:
CIN P-500-0003.
Takım Becerileri ve Kavramları (CIN P-500-0005), TQL koordinatörleri ve kalite danışmanları için 10 günlük bir kurstur. Konular şunları içerir: takım geliştirme ve dinamikleri, başarılı takımların özellikleri, iletişim becerileri, karar alma, dokümantasyon ve takım lideri ve kalite danışmanının rolleri. Önkoşul: CIN P-500-0003.
Süreç İyileştirmeye Sistem Yaklaşımı (CIN P-500-0004), kalite danışmanları için 15 günlük bir kurstur. Genişletilmiş bir müşteri-tedarikçi sistem modeli bağlamında takımlara nicel yöntemlerin kullanımı konusunda eğitim vermeye hazır olacaklardır. Önkoşullar: Yukarıdakilerin tümü. Kıdemli Liderler Semineri (CIN P-500-0001), TQL koordinatörleri ve kalite danışmanları için tasarlanmış TQL eğitim ve öğretim programının resmi bir parçası değildir. Kıdemli liderler için ayrı bir eğitmen kadrosu tarafından yürütülür. Bu 4 günlük kurs, TQL kavramlarını ve ilkelerini, TQL'ye DON yaklaşımını, stratejik planlamayı, nicel yöntemleri ve araçları, ekip çalışmasını, Deming'in 14 noktasını, derin bilgiyi ve uygulama planlamasını kapsar. Ders başlangıç tarihleri her birimin komuta zinciri aracılığıyla duyurulmaktadır.
Komutanlar Little Creek veya Coronado'daki eğitime katıldıktan sonra, katıldıkları kurslar için DON TQL kurs materyallerini Philadelphia'daki Deniz Havacılık Tedarik Ofisi aracılığıyla sipariş edebilirler. (Daha fazla bilgi için bu sayıdaki "TQL Kursları İçin Malzeme Siparişi"ne bakın.)
TQL SINIF PROGRAMLARI - BİRİNCİ ÇEYREK FY-93
(Tüm tarihler her sınıfın başlangıç tarihini
yansıtır)
Kota tahsisleri hakkında daha fazla bilgi için
şuraya bakın
ALLNAV mesajı R1712220Z SEP 92 ZYB; UNSECNAV, Washington, DC--TQL'den; Konu: Birinci Çeyrek FY-93 SLS ve diğer TQL Sınıf Programları, Kota/Tahsisler ve Kota Prosedürleri.
TQL'nin Temelleri (10 gün) - Coronado, CA: 5,
13, 19, 26 Ekim;
2, 9, 30 Kasım. Little Creek, VA: 5, 13, 19, 26
Ekim; 2, 9, 30 Kasım.
TQL'yi Uygulama (10 günler) - Coronado, CA: 19,
26 Ekim; 2, 9,
30 Kasım. Little Creek, VA: 19, 26 Ekim; 2, 9,
30 Kasım.
Kaliteyi Yönetme Yöntemleri (10 gün) - Coronado, CA: 5, 12, 26 Ekim; 9, 30 Kasım. Little Creek, VA: 5, 12, 26 Ekim; 9, 30 Kasım.
Takım Becerileri (10 gün) - Coronado, CA: 13,
19, 26 Ekim; 2, 30 Kasım.
Little Creek, VA: 5, 12, 19, 26 Ekim; 2, 30
Kasım.
Üst Düzey Liderler Semineri (4 gün) -
Washington, DC: 20 Ekim; 17 Kasım.
Dam Neck, VA: 27 Ekim; 3 Kasım; 1, 8, 15 Aralık. Coronado, CA: 27 Ekim; 10 Kasım, 17; 1, 8, 15 Aralık.
*********************************************************************
TQL312 TQL KURSLARI İÇİN MALZEME SİPARİŞİ
Joyce Ward, Bilgi Kaynakları Bölümü, TQL Ofisi
Deniz Havacılık Tedarik Ofisi (ASO), 700
Robbins Avenue,
Philadelphia, PA, Deniz Kuvvetleri Bakanlığı TQL kurslarını destekleyen tüm malzemeler için envanter kontrol noktası ve dağıtım merkezi olarak belirlenmiştir. Bu materyallerle ilgilenen müşterilere hizmet vermek için ayrılmış üç telefon hattı vardır: (215) 6972261/5655/2159, DSN 4422261/5655/2159. Tüm materyaller ASO'daki raflarda ve talep edilmeye hazırdır. Deming Kütüphanesi videoları yalnızca 20 ciltlik bir set halinde sipariş edilebilir; diğer tüm videolar ayrı olarak veya tüm videoları, kırık kareler egzersizini, bir hikaye panosunu ve iki posteri içeren bir komuta setinde satın alınabilir. Dr. Deming'in 4 günlük Seminerinde kullanılan kırmızı boncuk deneyi için materyal, kompakt ve taşınabilir bir boncuk kutusu veya büyük sınıflarda öğrenciler tarafından daha iyi görülebilen büyük bir akrilik boncuk kasesi sipariş edilerek temin edilebilir. Eğitmen kılavuzları, Little Creek, VA ve Coronado, CA'daki eğitim sitelerinde kursların tamamlanmasının ardından komuta seviyesindeki eğitmenlere dağıtılacaktır. Komuta eğitmenleri daha sonra öğrenci rehberleri sipariş edebilir. Komuta kitini sipariş ederlerse, dersleri öğretmek için gereken tüm videolara ve eğitim yardımcılarına sahip olacaklardır. Ayrıca, tüm video başlıkları, 92 mali yılının dördüncü çeyreğinde, Naval Education and Training Support Center Atlantic, Norfolk, VA ve Naval Education and Training Support Center Pacific, San Diego, CA'daki iki Genel Üretim Kütüphanesinden geçici ödünç alma için sağlanacaktır.
NAVSUP P-2002 Yayını, kısaltılmamış bir Deniz Kuvvetleri Yayın ve Formlar Dizini'nin mikrofişi olup, mevcut TQL materyallerini listeler ve sipariş sürecine yardımcı olmak için yayınlanmıştır. Siparişler komuta tedarik departmanları aracılığıyla verilmelidir.
KİTAPLAR STOK NUMARASI FİYAT
İş Süreci Verilerinin Analizi 0120-LF-020-5700
$ 21.OO
İşyerinde Deming Yönetimi 0120-LF-020-8200
11.00
Sürekli İyileştirmeye Giden Deming Yolu 0120-LF-020-9400 25.00
Liderler: Sorumluluğu Almak İçin Stratejiler 0120-LF-020-5900 14.00
Kalite Yönetimi İyileştirme 7 Yeni QC Aracı 0120-LF-020-7000 46.00
Yarışma Yok 0120-LF-020-8400 6.00
Krizden Çıkış 0120-LF-020-8600 43.00
Lütfen Beni Anlayın 0120-LF-020-7100 9,50
Süreç Kalite Yönetimi ve İyileştirme Yönergeleri 0120-LF-020-7200 21,00
Bilinen Bir Yoldan Daha Güvenli
0120-LF-020-7300 15,00
On Altı Tür 0120-LF-020-9700 3,00
Kalite İyileştirme İçin İstatistiksel Yöntemler 0120-LF-020-7400 27,00
Deming Yönetim Yöntemi 0120-LF-020-6000 12,00
Kaliteye ve Üretkenliğe Giden Deming Yolu
0120-LF-020-8700 17,00
Hedef 0120-LF-020-8300 12,00
Keirsy Mizaç Sınıflandırıcı 0120-LF-020-8100
.35
Hafıza Jogger'ı 0120-LF-020-6200 3.60
Hafıza Jogger Plus 0120-LF-020-6100 25.00
Takım El Kitabı 0120-LF-020-6300 22.00
Dönüşümsel Lider 0120-LF-020-6400 9.90
Kalitenin İyileştirilmesi İçin Araçlar ve Yöntemler 0120-LF-020-9300 42.00
ZAPP! Güçlendirmenin Şimşeği 0120-LF-020-8800
10.50
VİDEO BANTLAR
Deming Kütüphanesi (Cilt I-XX) 0120-LF-020-4400
1177.00
Bir Japon Kontrol Tablosu 0120-LF-020-4100
81.00
Yüksek Performanslı Ekipler Oluşturma
0120-LF-020-4200 143.00
Sürekli İyileştirme Batavia 0120-LF-020-4300
3.80
Geleceği Keşfetmek (Paradigmalar)
0120-LF-020-8900 267.00
Japonya Yapabiliyorsa... Biz Neden Yapamıyoruz? (NBC Beyaz Bülteni) 0120-LF-020-4600 147,00
Yolculuğu Yönetmek 0120-LF-020-4700 134,00
Toplantılar, Kanlı Toplantılar 0120-LF-020-4800
143,00
Abilene Paradoksu 0120-LF-020-5000 86,00
Tribus Bantları: Dağıtım Akış Şeması 0120-LF-020-5200 149,00
Önce Kim 0120-LF-020-5300 53,00
Neden Kalite? 0120-LF-020-5400 109,00
Komut Seti (yukarıdaki videolardan, kırık karelerden, storyboard'dan ve 2 posterden oluşur) 0120-LF-020-9600 2628,00
The Deming of America 0120-LF-020-9100 160,00
DİĞER
Boncuk Kasesi Deneyi 0120-LF-020-9200 193,00
Boncuk Kutusu Deneyi 0120-LF-020-6800 95,00
Kırık Kareler Egzersizi 0120-LF-020-6900 14,50
Poster - Uygulama Modeli 0120-LF-020-6500 8,20
Poster - Kalite Modelini Yönetme
0120-LF-020-6600 8.20
Storyboard 0120-LF-020-6700 8.20
İNGİLİZCESİ
BOOKS STOCK NUMBER PRICE
Analyzing Business Process Data 0120-LF-020-5700 $ 21.OO
Deming Management At Work 0120-LF-020-8200 11.00
Deming's Road to Continual Improvement 0120-LF-020-9400 25.00
Leaders: Strategies for Taking Charge 0120-LF-020-5900 14.00
Management for Quality Improvement The 7 New QC Tools 0120-LF-020-7000 46.00
No Contest 0120-LF-020-8400 6.00
Out of the Crisis 0120-LF-020-8600 43.00
Please Understand Me 0120-LF-020-7100 9.50
Process Quality Management & Improvement Guidelines 0120-LF-020-7200 21.00
Safer Than a Known Way 0120-LF-020-7300 15.00
Sixteen Types 0120-LF-020-9700 3.00
Statistical Methods for Quality Improvement 0120-LF-020-7400 27.00
The Deming Management Method 0120-LF-020-6000 12.00
The Deming Route to Quality & Productivity 0120-LF-020-8700 17.00
The Goal 0120-LF-020-8300 12.00
The Keirsy Temperament Sorter 0120-LF-020-8100 .35
The Memory Jogger 0120-LF-020-6200 3.60
The Memory Jogger Plus 0120-LF-020-6100 25.00
The Team Handbook 0120-LF-020-6300 22.00
The Transformational Leader 0120-LF-020-6400 9.90
Tools and Methods for Improvement of Quality 0120-LF-020-9300 42.00
ZAPP! The Lightning of Empowerment 0120-LF-020-8800 10.50
VIDEOTAPES
The Deming Library (Vol I-XX) 0120-LF-020-4400 1177.00
A Japanese Control Chart 0120-LF-020-4100 81.00
Building High Performance Teams 0120-LF-020-4200 143.00
Continuous Improvement Batavia 0120-LF-020-4300 3.80
Discovering the Future (Paradigms) 0120-LF-020-8900 267.00
If Japan Can...Why Can't We?
(NBC White Paper) 0120-LF-020-4600 147.00
Managing the Journey 0120-LF-020-4700 134.00
Meetings, Bloody Meetings 0120-LF-020-4800 143.00
The Abilene Paradox 0120-LF-020-5000 86.00
The Tribus Tapes: Deployment
Flow Charting 0120-LF-020-5200 149.00
Who's On First 0120-LF-020-5300 53.00
Why Quality? 0120-LF-020-5400 109.00
Command Kit (consists of above videos, broken squares, storyboard, and 2 posters) 0120-LF-020-9600 2628.00
The Deming of America 0120-LF-020-9100 160.00
MISCELLANEOUS
Bead Bowl Experiment 0120-LF-020-9200 193.00
Bead Box Experiment 0120-LF-020-6800 95.00
Broken Squares Exercise 0120-LF-020-6900 14.50
Poster - Implementation Model 0120-LF-020-6500 8.20
Poster - Managing Quality Model 0120-LF-020-6600 8.20
Storyboard 0120-LF-020-6700 8.20
********************************************************************
TQL313 TQL'Yİ DENİZ PİYADESİ KARARGAHI'NDA
KULLANMAYA BAŞLAMAK
John Wesley Jones, TQL Koordinatörü, Tesisler ve Lojistik Departmanı, ABD Deniz Piyadeleri Kaliteli bir kültür geliştirmek önemli miktarda zaman ve kaynak yatırımı gerektirir, ancak buna değer.
Açıkçası, iyi bir işi daha iyi ve daha akıllıca
yapmanın verdiği memnuniyetin eğlenceli olduğu kanıtlandı.
Tesisler ve Lojistik (I&L) Departmanı, Deniz Piyadeleri Karargahı, Genelkurmay Başkan Yardımcısı (DC/S) I&L olan Korgeneral Robert Winglass liderliğinde bir kalite kültürü geliştiriyor. Misyonumuz, Komutana tavsiye ve bilgi sağlamak; Deniz Piyadeleri politikasını ve planlarını, gereksinimlerini, programlarını ve bütçelerini formüle etmek, ilan etmek ve yürütülmesini denetlemek; tesisler ve lojistikle ilgili hizmetleri yönetmektir. Kuruluşumuzda yaklaşık 283 çalışanımız var. I&L'nin birçok iç ve dış müşterisi olmasına rağmen, birincil odak noktamız sahadaki Deniz Piyadeleri, yani hizmetlerimizin/ürünlerimizin birincil kullanıcısıdır. Ancak, başlamak için, en erken iyileştirme çabalarımızın öncelikle iç süreçlere odaklanması gerektiğine karar verdik.
Çalışanlar, ilk TQL eğitimleri sırasında
hizmetlerimizi ve ürünlerimizi iyileştirmek için bir fikir listesi
oluşturdular. Listedeki öğeler daha sonra "önemli iyileştirme
alanları" olarak kategorilendirildi. Bu ilk liste, ilerlemeyi ölçmek için
dahili ölçütümüz haline geldi. Daha sonra Yönetici Yönlendirme Komitesi, önemli
iyileştirme alanlarına odaklanmak üzere Süreç Eylem Ekipleri (PAT'ler) kuran
Kalite Yönetim Kurulları (QMB'ler) oluşturdu. Aşağıdaki Kalite Yönetim
Kurulları (QMB'ler) oluşturuldu:
Hedefler ve Amaçlar QMB: Kuruluşun hedeflerini
ve amaçlarını analiz etti ve analizden, "savaş yeteneklerini ve
sürdürülebilirlik gereksinimlerini karşılamak" için lojistik desteği ele
alan kapsamlı bir hedef geliştirdi. Bu hedef, günlük işlerimizi yaparken hepimize
bir odak noktası sağlar.
İletişimler QMB: Gelen yazışmaları kontrol
etmek için standartlaştırılmış, otomatik bir belge izleme sistemi geliştirdi.
Geçmişte, bölümler ve şubeler bağımsız
sistemler kullanıyordu; bazıları otomatik, bazıları manuel. Yeni sistem,
I&L İdari Ofisi'nin kontrolü altında tek bir veritabanı kullanarak hızlı ve
doğru izleme yapılmasına olanak tanır. Bu QMB ayrıca, organizasyonun yönetim
seviyelerini yazışmalara göre düzleştirmenin yollarını arıyor. Amaç,
"müfettişleri" ortadan kaldırarak yönetim incelemelerini düzene
sokmak ve bunun yerine ürüne gerçekten katkıda bulunanlara zaman ayırmaktır.
Kalite Ödülleri QMB: Teşvik ödülleri programımızı iyileştirmeye yardımcı olmak
için ödül sistemleri hakkında bilgi sahibi kişileri işe aldı. Ekip, tüm çalışanlara
parasal ve parasal olmayan ödül anketleri geliştirdi ve dağıttı. Cevapları şu
anda analiz ediliyor. Ürün İyileştirme QMB: I&L'nin süreçlerde harcanan
zamanı azaltacak yönergeleri ve önerilen iyileştirmeleri nasıl geliştirdiğini
ve yayınladığını analiz etti. Yaşam Kalitesi QMB: Yeni çalışanların yeni
çalışma ortamlarına uyum sağlamalarına yardımcı olmak için bir bilgi kılavuzu
geliştirdi ve oryantasyon seansları düzenledi. Tüm çalışanlar süreç iyileştirme
ekiplerinin üyesi olamaz. Daha fazla çalışanı dahil etmek için, LtGen
Winglass "Patronla Kahvaltı"yı
başlattı. Bu, "patron" ile personel arasında normal çalışma gününde
genellikle mümkün olmayan etkileşime olanak tanıyan bir çalışma kahvaltısıdır.
Bu baskısız buluşmalar birçok yeni fikir üretti. Çalışanlar bana kahvaltı
forumundan "coşkuyla" ayrıldıklarını defalarca söylediler. Önemli
olduklarını ve "patronumuzun umursadığını", hatta "bize bağlı
olduğunu" biliyorlar.
LtGen Winglass ayrıca "Kaliteli Hokey
Diski Ödülü" adı verilen özel bir parasal olmayan ödül başlattı.
Bu ödül, bir çalışanın iş istasyonunda,
amirlerin ve iş arkadaşlarının huzurunda verilir. Ödül alanlar, ekip
çalışmalarına olumlu bir fark yaratmak ve ürün ve hizmetlerimize değer katmak
için fazladan çaba sarf eden çalışanlardır. Bir keresinde, Topluluk İlişkileri
Direktörü ve Washington Capitals hokey takımının eski takım kaptanı olan Bay
Yvon Labre, ödülleri sunmamızda bize yardımcı oldu. Onun varlığı, etkinliğin
önemine özel bir dokunuş kattı.
Daha fazla bilgi için, Bay Jones ile (703) 696-0890, DSN 226-0893 numaralı telefondan iletişime geçebilirsiniz.
*********************************************************************
TQL314 DICKENS SÖZÜ
"En iyi zamanlardı, en kötü zamanlardı,
bilgelik çağıydı, aptallık çağıydı, inanç çağıydı, kuşku çağıydı, Aydınlık
mevsimiydi, Karanlık mevsimiydi, umut baharıydı, umutsuzluk kışıydı, önümüzde
her şey vardı, önümüzde hiçbir şey yoktu, hepimiz doğrudan Cennete gidiyorduk,
hepimiz doğrudan diğer yöne gidiyorduk kısacası, dönem şu anki döneme o kadar
benziyordu ki, en gürültülü otoritelerinden bazıları, iyi veya kötü, yalnızca
kıyaslamanın en üst derecesinde kabul edilmesinde ısrar ettiler." -Charles
Dickens
İki Şehrin Hikayesi
*********************************************************************
TQL315 NAVSUP'UN STRATEJİK PLANLAMASI: EVRİMSEL
BİR SÜREÇ
RADM James E. Miller, Deniz İkmal Sistemleri
Komutanlığı Komutanı
Naval Supply Systems Command (NAVSUP) stratejik planlama süreci, yönümüzü ve önceliklerimizi yönlendiren dinamik bir kurumsal yönetim sürecine dönüşmüştür.
İlk NAVSUP stratejik planı 1985'te
yayınlandığından beri, üretkenliğimizi ve verimliliğimizi artırmaya odaklanmaya
devam ettik. 1987'de, müşteri hizmetlerine daha fazla vurgu yapmak için
odağımızı genişlettik, gemilerdeki işi azaltan programlar uyguladık,
endüstriyel destek tabanımızı geliştirmeye başladık ve malzeme kalitesine daha
fazla vurgu yaptık. 1990'da, kalite yönetim kurulları ve süreç eylem
ekiplerinin kullanımıyla süreç iyileştirme ve ekip katılımı konusunda agresif
bir arayış başlattık. 1991'in başlarında, dahili merkez personelimiz ve 300'den
fazla harici müşterimiz arasında bir anket gerçekleştirdik. Toplanan veriler,
Ocak 1992'de merkez personelinin geniş çaplı yeniden düzenlenmesi ve büyük iş
süreçlerinin yeniden düzenlenmesi için temel oluşturdu. Ocak 1992'de yayınlanan
mevcut stratejik planımız, NAVSUP Yürütme Komitesi ve büyük müşterilerimizden
temsilciler de dahil olmak üzere diğer önemli katkıda bulunanların uzun ve
ızdıraplı çalışma saatlerinden sonra gelişti. Son ürüne yol açan ön geliştirme
faaliyetleri arasında müşteri gereksinimlerinin ve çevresel etkilerin analizi, geniş
kapsamlı organizasyonumuzdaki herhangi bir seviyedeki herhangi bir çalışan
tarafından kolayca anlaşılabilecek bir gelecek vizyonunun geliştirilmesi ve tüm
çalışanlarımızın saygısı ve refahı konusundaki endişemizi vurgulamak için
rehber ilkelerimizin yeniden teyit edilmesi yer aldı.
Bu plan ve müşteri odaklı yeniden yapılanma
ile, (1) küçülme ve belirsizlik döneminde rotamızı belirlemek için kullanılan
misyonu, vizyonu, rehber ilkeleri ve iş stratejilerini ana hatlarıyla belirten
bir yaklaşım ve (2) müşterilerimizin ihtiyaçlarına daha duyarlı bir
organizasyon yapısı oluşturduk. Bugün, kurumsal planlama sürecimiz, günlük iş
uygulamalarımızda TQL ilkelerinin kullanımını teşvik edecek bir kültür
oluşturmak etrafında dönüyor. Amacımız, müşterilerimizi desteklemede sürekli
iyileştirme sağlamak ve geleceğe ilişkin vizyonumuzu gerçeğe dönüştürmektir.
Stratejik planımız, NAVSUP'un birçok farklı
sorumluluğunu yansıtırken, Deniz Kuvvetleri Bakanlığı'nın geleceğe yönelik
hedeflerini tam olarak desteklemektedir.
Okurlar, Dr. Irene Pendleton ile (703)
607-0610; DSN 327-0610 numaralı telefondan iletişime geçerek NAVSUP'un
stratejik planının bir kopyasını edinebilirler.
*********************************************************************
TQL316 DONANMA TAKIMI KALİTE ÖDÜLÜ KAZANDI
Patuxent River, MD'deki Deniz Havacılık Deposu Operasyon Merkezi'nden dokuz çalışandan oluşan bir ekip, USA TODAY ve Rochester Teknoloji Enstitüsü'nden 1992 Kalite Kupası'nı almaya seçilen beş kalite iyileştirme ekibinden biriydi. Bu, yarışmanın ilk yılıydı. Beş kategoride verilen Kupa için 431'den fazla kuruluş başvurdu: üretim, hizmet, kar amacı gütmeyen, küçük işletme ve hükümet.
USA TODAY'e (10 Nisan 1992) göre, beş takımın her biri "işyerlerinde çarpıcı iyileştirmeler yaptı, morali canlandırdı, bürokrasiyi azalttı ve israfı ortadan kaldırdı."
Kazanan hükümet ekibi, Merkez'deki seyahat
sürecini yenilemek için 5 yıl önce kurulmuştu.
Süreç iyileştirme çalışmalarına başladıkları
sırada, "para bütçelenebilsin diye seyahatlerin 3 ay önceden onaylanması
gerekiyordu. İnsanlar para olacağından emin olmak için sahte seyahatler
planladılar. Tüm bu evrak işleri sistemi tıkıyordu."
Süreci izledikten ve verileri derleyip analiz
ettikten sonra, ekip yönetimi 3 aylık gerekliliği kaldırmaya ikna etti.
Bu gereklilik geride kaldığında, sistemi otomatikleştirmeye
bakabildiler.
Bu ve diğer değişikliklerin bir sonucu olarak, ekip herkes için iyi çalışan ve "mutlu müşteriler" üreten bir sistem tasarlayabildi. Tüm seyahat planları artık gerçek seyahatler için olduğundan, bunlarda yapılan değişiklikler asgari düzeydeydi. Form hazırlamadaki hatalar önemli ölçüde azaldı ve geri ödeme çekini alma süresi 46 günden 3 güne düştü.
********************************************************************
TQL317 "BU" NEDİR?
Steven L. Dockstader, Kıdemli Bilim İnsanı, Donanma Personel Araştırma ve Geliştirme Merkezi, San Diego, CA
Yakın zamanda, Kıdemli Liderler Semineri'nde bana şu soru soruldu: "Gerçekten yaptığınızda, sonuç ne olur?"
Hemen içim burkuldu çünkü az önce kalite ve
üretkenliğin zincirleme reaksiyonu üzerine yaptığım sunum açıkça hedefimden çok
uzaklaşmıştı ve kucağıma geri düşmüştü! Yani, "sonuç"u tekrarlamaya
çalıştım: "Müşteri tarafından tanımlanan kalite artacak ve operasyonların
maliyeti düşecek, yani müşterilerinizle konuşup ürününüzün veya hizmetinizin
giderek daha iyi hale geldiğini düşündüklerini görebiliriz ve denetçinizle
konuşup operasyonların maliyetinin yılda %5-10 oranında düştüğünü
görebiliriz." Soruyu soran kişinin yüzündeki ifade inanmazlığa dönüştü.
Gerçekten başka bir soru daha vardı: "Bu sonuçları elde etmek için ne
yapıyorum?" Daha da kötü bir his, çünkü sadece bir saat önce (sanırım)
süreç iyileştirmeye yönelik TQL yaklaşımı ile denetim ve teftiş yoluyla
kaliteye ulaşmanın daha geleneksel yolu arasındaki ekonomik farkı açıklamıştım.
Daha fazla tartışmayla, soru soran kişinin
QMB'ler, PAT'ler, SPC, ESC, 14 Nokta, Yedi Ölümcül Hastalık vb. jargonunda
kaybolduğunu gördüm. "Nasıl yapılır" konusunda kaybolmuştu ve
"ne olduğunu" unutmuştu. "Bunun" ne olduğuna dair basit bir
ifade istiyordu. Bu mızrağı daha önce birkaç kez yakalamış olmama rağmen,
ormanı yeniden incelerken birkaç dakikalığına ağaçların arasından benimle
birlikte adım atmasını istedim. Biraz çalışmayla, sınıf ve ben
"bunun" kısa bir tanımını yazdık:* TQL, kaliteyi artırarak
üretkenliği artırmanın farklı, daha kapsamlı ve sistematik bir yoludur.
Daha fazla tartışma şu sonuca vardı: Farklıdır çünkü
(1) müşteri kaliteyi tanımlar ve
(2) hat yöneticileri, süreç sahipleri, müşteri tarafından tanımlanan kaliteye yol açan bu süreçlerin iyileştirilmesinden sorumludur.
Daha kapsamlıdır çünkü
(1) müşteri tanımlı kalite, genellikle bir organizasyondaki işlevsel departmanların çoğunu içeren ve organizasyon sınırları boyunca ekip çalışması gerektiren sistemsel değişiklikler yaparak iyileştirilir; ve
(2) süreç iyileştirmeleri için gereken bilgilerin çoğu, süreçte çalışan yöneticilerin zihninde değil, süreçte çalışan tüm insanların zihnindedir.
Bu nedenle, TQL organizasyondaki tüm insanları değilse bile çoğunu içerir. Daha sistematiktir çünkü süreç iyileştirme, süreç ve sistem optimizasyonu amacıyla nitel ve nicel analizler gerektirir. Bu analizler mutlaka karmaşık olmasa da sistematik bir şekilde yapılmalıdır, aksi takdirde kök nedenleri ortaya çıkarmaz, çok uzun sürer ve çok maliyetli olur. Üretkenliği artırır çünkü TQL'nin süreç iyileştirme yaklaşımı
(1) katma değerli bir incelemeye dayanamayan süreçlerdeki karmaşıklıkları ve fazlalıkları ve
(2) gelecekteki sorunları önleyeceği ve böylece maliyetlerden kaçınacağı için kalıcı etki yaratabilecek süreç değişikliklerini ortaya çıkarır.
Bu tartışmayı
bitirdiğimizde, soru soran kişi rahatladığını söyledi çünkü "Bir Filo
birimindeyim ve müşterimiz yok, bu yüzden gerçekten "bunu" yapmak
zorunda değilim." Biriminin misyon ifadesinin müşteri kalite
gereksinimlerinin geniş bir tanımını temsil ettiğini belirttiğimde bakışları
yine şaşkınlığa dönüştü. Koşabileceğinizi ancak iyileştirme ihtiyacından
kaçamayacağınızı sonucuna vardık. *Deniz Kuvvetleri Bakanlığı TQL'yi
"kuruluşa sağlanan malzeme ve hizmetleri; kuruluş içindeki tüm önemli
süreçleri; son kullanıcının ihtiyaçlarını karşılamak, şimdi ve gelecekte."
*********************************************************************
TQL318 FİLO GENELİNDE TQL UYGULAMA PLANI
DUYURULDU
Pasifik Filosu Başkomutanı Amiral R. J. Kelly
ve Atlantik Filosu Başkomutanı Amiral Paul David Miller, 3 Nisan 1992'de Filo
için TQL uygulamasına rehberlik eden bir bildiri yayınladı. Bildiride TQL'yi
uygulamak için gereken temel sorumluluklar tanımlanıyor ve tartışılıyor, TQL eğitimi
açıklanıyor ve TQL bilgileri için bir iletişim noktası listesi sunuluyor.
Bildiri tüm Filo kuruluşları için geçerlidir.
Filoda TQL'nin uygulanmasına yönelik genel sıra
yukarıdan aşağıya doğru olacak, CINC'lerle başlayıp alt düzeylere doğru
ilerleyerek. Filo TQL eğitimi için erken öncelik, karargah personeline ve büyük
kara komutanlıklarına verilecektir.
Duyuru, TQL çalışmalarına katılan kıdemli
liderlerin ve ekip üyesi olarak görev yapan kişilerin sorumluluklarını
tanımlar. TQL uygulamasındaki kilit oyuncular olan TQL koordinatörlerinin ve
kalite danışmanlarının rolleri de açıklanmıştır. Duyuru, TQL eğitimi için kota
tahsisi, kurs katılımı için ön koşullar ve kurs açıklamaları hakkında rehberlik
içerir. Pasifik ve Atlantik TQL Filo ekiplerinin üyelerini ve tip komutanlarını
ve Filo düzeyindeki TQL koordinatörlerini içeren bir iletişim noktaları
listesiyle son bulur. CINCLANTFLT/CINCPACFLT BİLDİRİMİ 4800'ün bir kopyası için
okuyucular tip komutan temsilcileriyle iletişime geçmelidir. Tip komutanları
olmayan birimler, (804) 445-8580 numaralı telefondan CINCLANTFLT TQL Ofisi ile
iletişime geçerek kopya alabilirler;
********************************************************************
TQL319 KİDEMLİ LİDERLER SEMİNERİ GÜNCELLEMESİ
Ocak 1991'den bu yana, Kıdemli Liderler
Semineri (SLS), üst düzey liderlere TQL'ye dönüşümü yönetmeye başlamak için
ihtiyaç duydukları bilgiyi sağlıyor. Dersler, VA, Little Creek/Dam Neck,
Coronado, CA'daki Deniz Amfibi Üsleri'nde ve Washington, DC'de sunuluyor.
Bugüne kadar yaklaşık 1.200 katılımcı oldu.
Konuk konuşmacılar çeşitli oturumlara hitap
ediyor.
Genellikle, TQL'nin Departmanda ve daha
spesifik olarak kendi kuruluşlarında nasıl çalıştığını izleyicilere
açıklayabilen uygulayıcılardır. "Bu kasabada yapılması en zor şeylerden
biri yarın için plan yapmaktır," dedi ADM Frank B. Kelso II yakın zamanda
SLS izleyicilerine.
Departmanın kalite odaklı stratejik planlama
sürecinin o gelecek üzerinde kontrol sağlamak, Departmanın önümüzdeki yıllarda
nasıl görüneceğini ve çalışacağını belirlemek için nasıl
"çalıştığını" anlatıyordu.
Deming felsefesiyle ilk olarak Mary Walton'ın The Deming Management Method (Perigee Books, 1986) adlı eseriyle tanıştığını anlattı. "Sistemimizle ilgili birçok şey kariyerim boyunca beni rahatsız etti. Her türden denetime rağmen aynı sorunları tekrarlamaya devam ediyoruz. Deming yaklaşımı bu sorunların bazılarının nedenine nihayet ulaşmanın ve böylece bunların tekrar ortaya çıkmamasını sağlamanın bir yolunu sunuyor."
Değişme, değişen dünya taleplerini karşılamak
için daha küçük ve daha esnek bir organizasyon olma ihtiyacını tartıştı. ADM
Kelso, yakın zamana kadar insanların sistemde neyin yanlış olabileceği hakkında
konuşmasını teşvik etmeyen DON kültüründen bahsetti. "Kalite için bireysel
sorumluluğa odaklanmadık. Gerçek hayatta, operasyonel seviyedeki adam neyin
yanlış olduğunu bilir, ancak sistemi daha iyi hale getirmekle ilgilenmemiştir.
Deming'in yaklaşımı, sistem iyileştirmelerine bakmak için oluşturulan ekipler
aracılığıyla bu tür bir diyalog için fırsat sunar." TQL'yi
organizasyondaki tüm seviyelere ulaştırmanın zor olacağını ve zaman alacağını,
ancak uzun vadede kar getireceğini belirtti. RADM Edward S. McGinley II, Filo
Bakım Görevlisi, CINCPACFLT, çeşitli denetim "felsefelerini"
tartıştı. En belirgin ve tanıdık olanı, hattın sonundaki denetimdir.
"Deming bile bazılarının ortadan kalkamayacağını, ancak çoğunun ortadan
kalkabileceğini kabul ediyor," diye ekledi. Başka bir felsefe veya
yaklaşım, vurguyu yukarı doğru kaydırmaktır. "Söylemesi kolay, yapması
zor," diye itiraf etti. Başka bir yaklaşım da çalışanlar tarafından basit
çizelgeleme yapılmasıdır. Bu çizelgeler yönetim için değil, çalışanlar
tarafından çalışanlar için oluşturulmalıdır.
RADM McGinley, çalışanların güvenlik
ayakkabıları edinme sürecini iyileştirmekle görevli bir ekip tarafından Norfolk
Deniz Tersanesi'nde "kayma, takılma ve düşme" olarak
kategorilendirilen kazalarda bir azalmadan bahsetti.
Güvenlik ayakkabısı edinmeyi kolaylaştırarak
daha fazla çalışan bunları giymeye başladı.
Yaralanmalar neredeyse %50 oranında azaldı ve 6
aylık bir süre içinde 1 milyon dolardan fazla tasarruf edildi, öngörülemeyen
ancak hoş karşılanan bir yan ürün.
RADM Robert H. Ailes, Uzay ve Deniz Harp
Komutanlığı (SPAWAR) Komutanı, TQL'yi uygulamak için üst düzey liderlerin ne
yapması gerektiğini açıklayan SPAWAR 5 adımlı model hakkında SLS'ye konuştu.
Adımlar şunlardır:
(1) SPAWAR personeline kuruluşun amacını açıklamak ve iletmek;
(2) organizasyonu, çalışan geri
bildirimlerinin alt grup çalışması yoluyla süreçlerin bir bağlantısı olarak
görmek;
(3) müşterinin ihtiyaçlarını belirlemek;
(4)
iyileştirme planı yapmak;
(5) bireysel ve ekip faaliyetlerini
yönetmek.
Dış ve iç müşteri anketlerinin sonuçlarını
sundu. Bu bilgi, SPAWAR'ın güçlü ve zayıf yönlerini listeleyen SPAWAR TQL
DEĞERLENDİRMESİ NİSAN 1992'nin geliştirilmesinin temeliydi. Bu değerlendirme,
SPAWAR'ın 5 adımlı modelinin 4. adımında değil, 3. adımında olduğunu gösterdi.
Ayrıca SPAWAR misyonunu, vizyonunu ve yol gösterici ilkelerini de ele aldı. RADM Ailes, "başarılı olmak için, tüm süreci kendiniz geçmeniz gerektiğini" belirtti. Başka birinin işini kopyalayamazsınız. RADM Ailes ayrıca izleyicilere, "nerede durduğunuzu görmek için diğer şirketlerin ve komutanlıkların süreçleriyle sürekli olarak kıyaslama yapmanızı" tavsiye etti. *******************************************************************
TQLeader, Deniz Kuvvetleri Bakanlığı'nın Toplam
Kalite Liderliği bültenidir ve Deniz Kuvvetleri ve Deniz Piyadeleri genelinde
dağıtılmak üzere tasarlanmıştır. Lütfen haberi yaymaya yardımcı olun. TQLeader
şu şekilde mevcuttur:
- ABD Postası aracılığıyla
- CNO ilan panosunda, 1-800-582-2355/6940 veya
703-
695-6198/6388
- Donanma Halkla İlişkiler Kütüphanesi'nden
İnternet WWW veya FTP aracılığıyla.
Bu konuyla ilgili geri bildirimler şu şekilde sağlanmalıdır:
- ABD Postası ile Donanma Bakanlığı, Toplam Kalite Liderlik Ofisi, Attn: TQLeader Editörü, 2611 Jefferson Davis
Highway, Suite 2000, Arlington, VA, 22202-4016
adresine
- 703-602-8942 numaralı faksa.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder