25 yıldır en üst düzey olarak algılanan MPM-VGM’de çalıştım. İyi bir araştırmacıyımdır ve ODTÜ’yü en üst derecede bitirdim. Kütüphanede elimin değmediği çok az matematik kitabı kalmıştır. En üst düzey olduğu zannedilen dünya çapındaki hocalarla birlikte oldum. Araştırma görevliliği yaptım. Geriye doğru baktığımda bu durumu algılıyorum. Aralarında Japon işletme profesörü Dennis TACHIKI ve eski Toyota CEO’su Tetsuya YAMAZAKI'nin de olduğu Japonlar ile birlikte de çalıştım.
MPM-VGM’de hiçbir GM ya da daire başkanı ile oturup
konuşamadım. 5 yıl eski yöneticim ile aynı odada oturduğumdan, Deming'in kim olduğunu ve Uzak Doğudaki gelişmelerin menşeinin ne olduğunu algıladı. Onun bilgi
aktarması ile Amerika’da en iyi üniversitede, Princeton’dan olabilir, prof.
olan eski GM, Deming’in kitaplarını 80 yaşında okumaya başladı. Dökümanlarımı
ve dünyanın en iyi blog sitesi olan bloğumu paylaştım. NE KADAR GEÇ !
İnsanlarımız şiddet, felaketler, düşük gelir mağduru. Boşanma, evlilik ve
doğum oranları bilindiği gibi.
25 yıllık iş hayatımda hiçbir GM yeterli değildi.
MPM-VGM ülkenin kalbi olması gereken ve Uzak Doğuda oluşan gelişmeleri ülkemize
getirmesi gereken kurumdu.
Şu an Sanayi GM olan “prof” eski Verimlilik GM idi. Yardımcısı sizlere aktardığım işimi durdurmuştu. Geniş toplantı salonunda olan sunumlarına katıldım. Sunumu yapan daire başkanını ilk iki slaytta durdurdu. Ne kadar aşağılayıcı davranış! Ticaret Bakanlığının web sayfasına telefonundan bakarak sunum anlatımının Ticaret Bakanlığı jargonuna uygun olmadığını belirtip, sunumu 5 dakikada sonlandırdı. Bütün Sanayi GM çalışanları toplantıdaydı. Ne kadar verimli!
Sizin aynı salonda yaptığınız azarlama toplantısında 5
sunuma çarpı atmıştınız. Ülkede bütün sunumlardan sorumlu olması gereken iki GM
işlerini kendi birimlerinde dahi yapmaktan aciz. Aynı toplantıda uzmanların
devamsızlığı büyük dertti. Olması gereken ve önereceğim çözüm örneğin her sabah
9’da bütün çalışanlarla daire başkanının toplantı yapmasıdır. Toplantıda oluşan
sorunlar ve daha önceki sorunlara getirilen çözümler-öneriler ele alınır. Bu
amaçla örneğin Çankırı SUMİTOMO ziyaret edilebilir. Çok güzel toplantı salonları vardır. İletişim nasıl
gerçekleştirilir öğrenilebilir.
(Aynı GM azarlama toplantısında herkesi konuştururken, beni konuşturmadı. Herkes çıktıktan sonra kürsüye gittim, yine konuşturmadı. Bir e-posta gönderdim, yanına çağırttı ve bir daha e-posta gönderirsem hakkında soruşturma açarım dedi.
8 Mektuplardan : e mektuplardan parçalar: "Belediye başkanı Ferdi Beyin
ölümü linkteki işin memleket genelinde yapılması ile engellenebilirdi.
·
Hata Türleri Üzerinden Sistemin
Ortaya Çıkartılması (Company Wide QC)
İlgili
kurumlar, VGM, TÜSSİDE işlerini yapamıyor. Sizler aldırmadınız.
Hatta engellendim. Bu durum 25 yıldır bu minvalde.
Bu sorumsuzlukların sonucunda hepimizin can
güvenliği kalmadı.
Lütfen alttaki mektup kapsamında olan
işin ekibime verilmesi sağlansın. Aynı ya da benzer durum sizlerin,
çocuklarınızın başına öyle ya da böyle gelebilir.
İlgili birimlerle toplantı yaparak,
ne yapılabileceğini planlayalım. Alttaki mektup kapsamında çok önemli bir
fırsat da GM’ün elinde, uhdesinde bulunuyor. "
" Bayramdan önce aşırı yağmuru dışarıda izlediğim sırada, sonradan AB’de uzman
olduğunu öğrendiğim kişi, bir konuda bana danışmak istedi. Daha sonra başka
konularla ilgili de danışıp, danışamayacağını da sordu ve defalarca teşekkür
etti.
Danıştığı konu bir Afrika ülkesinden, ülkelerinde çelik üretim tesisinin
kurulması amacı ile yapılacak, ziyaretin organizasyonu konusunda idi. Japonlara
1950’de öğretilen bilgiler kapsamında kendisini aydınlattım, bilgiler aktardım.
Blog sitemin adresini verdim.
Bu
bilgiler kapsamında toplantı organizasyonları yapıldığında, ülkemizin sanayi
teknolojileri ihraç etme potansiyeli üst noktalara çıkar. Bakanlığımızda ve
ülkemizde işime çok büyük açlık bulunuyor.
Lütfen ilettiklerimle ilgilenin. Bu hepimiz ve ülkemiz için büyük bir fırsat."
Ve altlarında ülke başarı örnekleri vs. yer alıyor. )
Bu sunumlar VGM-MPM’de standart hale nasıl
getirileceğinin bilinmesi, sonra da ülkedeki kurumlara-işyerlerine anlatması
gereken yerler.
Bu yazıyı hazırlamamda amaç tabii ki işimin
uygulanmasını sağlamak. Aynı zamanda tarihe de not düşmek.
Şu anda Çin’deki olağanüstü gelişmeler benim sürekli
reddedilen önerimden, uygulaması durdurulan işim kaynaklı.
· Çin Mucizesinin Altında PRK Var. Her insanın umulmadık
başarılar getiren kapasitesi vardır.
Taylorist yani hiyerarşik yapıda, ülkemizdeki yönetim yapılarının hepsinde, neden öneri miktarları, innovasyon azdır? Neden Çin'deki gibi olağanüstü innovasyon ortaya çıkamıyor?
19. yüzyılın sonu ve 20. yüzyılın başında ABD, Avrupa'dan yoğun göç alıyordu. Bu göçler, fabrikalara genellikle niteliksiz ve eğitimsiz donanım sağlıyordu. Ayrıca azad olmuş köleler de işlere katılmıştı. Çalışanlardan gelen öneri miktarlarının azlığı, Taylorist yönetim yapısındaki yaklaşımın formülü ve işleyiş biçiminde yatmaktadır. İşte bu durumun nedenleri:
1. Kafa ve El İşinin Ayrımı
Taylorizmin temel prensiplerinden biri, planlama ve
uygulama (kafa ve el işi) düzenidir. Tüm düşünme, analiz etme ve işin
tasarımının yönetiminin sorumluluğundadır. Çalışanlar, kendilerine
verilen talimatları en verimli şekilde yerine getirmekten sorumludur. Bu ayrımlar,
çalışanların iş genişlikleri hakkında düşünmelerini, sorgulamalarını veya
katılma tekliflerini gereksiz ve istenmeyen bir eylem haline getirir.
2. Standartlaşma ve Tek En İyi Yöntem
Taylor'a göre, onun işinin belirtildiği şekilde belirlenmiş tek bir en iyi yolu vardır. Bu en iyi yol, zaman ve hareket etütleriyle bulunur ve standart hale getirilir. Çalışanlardan beklenen, bu bölümlere harfiyen uyumdur. Dolayısıyla, çalışanların "daha iyi bir yol" önerisi, mevcut "en iyi" olarak kabul edilen yöntemin sorgulanması anlamına gelir ki bu, Taylorist sistemde hoş karşılanmaz.
3. İnisiyatif ve Yaratıcılığın Bastırılması
Taylorist sistem, insanların inisiyatif
kullanmasını veya yaratıcı olmasını teşvik etmez, aksine engeller.
İşçiler, bir makinenin dişlileri gibi görülür ve kendilerinden beklenen sadece
verilen görevi mekanik olarak bir şekilde yerine getirmektir. Yeni bir şey önermek, mevcut kuralları ve standartları bozmak, hatta sisteme "meydan
okumak" olarak algılanabilir. Çalışanlar, herhangi bir öneri getirme
çabasının olumsuz bir tepkiyle karşılaşacaklarını bildiği için geri
dururlar.
4. Hiyerarşik İletişim ve Kontrol
Taylorist yapıda katı bir iletişim mevcuttur.
Bilgi sistemleri genellikle yukarıdan aşağıya (emirler ve talimatlar şeklinde)
gerçekleşir. Çalışanlardan gelen geri bildirim veya öneri paketi yoktur ya da
çok kısıtlıdır. Üst yönetim, tüm kararları merkezden almalı ve kişilerin
görüşlerine ihtiyaç duymaz. Aşırı kontrol ve denetim, çalışanların kendilerini ifade
etmekten çekinmelerine yol açar.
5. Motivasyon Eksikliği ve Yabancılaşma
İşin tekdüzeliği, inisiyatif eksikliği ve sürekli
denetim, çalışanların motivasyonunun düşüklüğü ve işe karşı yabancılaşma
yaratır. Çalışanlar, işlerini sahiplenmezler ve sadece bir geçim kaynağı olarak
görürler. Bu durumda, iş süreçlerinin işleyişine yönelik bir öneri getirmek
gibi "ek bir çaba" sarf etme isteği ortadan kalkar. Zira, kişisel bir
fayda veya takdir görmeyeceklerini düşünürler.
6. Bilginin Yönetimde Toplanması
Taylor, bilgiye sahip olduğu pratik sistematik hale
getirerek yönetimi elinde toplamayı hedeflemiştir. İşçilerin iş
parçalarıyla ilgili bilgileri, standart etütlerle analizleri birleştirilerek
dönüştürülmüştür. Bu, bilgisayarların "bilgi sahibi" olmasından
çıkarılıp "sadece virüslerin" varlığını taşıma anlamına gelir.
Bilgiyi elinde bulunduran bir çalışanın, sistem desteği sağlayacak bir öneri
sunma yeteneği de kısıtlıdır.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder