Anı: Kaç yıldır işletmenin sahibisiniz? 20 yıldır. 20 yıl önceki çalışanlarınıza 10 verin, şimdikilere kaç verirsiniz? 1 bile vermem. Gelecekte şu andakileri mumla arayacaksınız.

     Ülkemizde çocuğa, kadına şiddet vakaları artmaktadır.

     Türk Japon Vakfında, bir Japon hocanın sunumu vardı. 20 yıl önce ülkemiz ve Japonya'daki trafik kazaları karşılaştırması yapılmıştı. Araç sayılar, kazalar, ölümler ve yaralanmalar aynı iken, 15 yıl sonra aynı karşılaştırmada; ülkemizdeki kaza, ölüm ve yaralanma sayıları artarken, Japonya'da azalmıştı.

Şekil . Hiyerarşik yapıların, notlamanın, rekabetçilik vbleri insanlarımıza etkisi

  

     Aşırı varyasyon artışı günümüzde bulunmaktadır. Bu da çamaşır makinesinin aşırı vibrasyonuna denk gelir. Hiyerarşik yapılar, okullardaki notlar, bencil davranışlar (çarpan etkisi oluşturur.)  aşırı varyasyon üretir. Ülkemizin 30-40 yıl içinde sonunun geleceği öngörüsü, beklentisi insanlarımızda bulunmaktadır. İlgili kaynakları 20 yıl önce okuduğumda ve danışman olarak çevremde olanları gözlediğimde, kendi kendime ülkemiz bir gün biter dedim. Ama ömür biçemem. Ve sonunda çareler geliştirdim;

1. Hemen 2 altta makalesi olan Singapur Verimlilik Hareketinin bir benzerinin Türkiye’de JICA tarafından gerçekleştirilmesini sağlamak.

2. ve 3. maddeler de bulunmaktadır. Belki 4. madde de vardır. Özel sohbetlerde aktarabilirim. Bu faaliyetlerle Singapur'un bugünkü durumuna erişme potansiyelini kesinlikle elde ederiz. 

Üretim, üretim, üretim. Ama düşük maliyetli üretim. Burada aktarılan iş sayesinde kesinlikle gerçekleşir. İhracat artar. Cari denge artı verir. İşçi, emekli vb.nin aylığı 10la çarpılır. İşçiler katma değerden pay alır.

Yeni Ekonomi (The New Economics) – Önsöz -  

W. Edwards DEMING  (Dr. Toyoda'nın ve Japonya'nın rehberi)

Bu kitap yönetimin egemen olma – hükmetme zorbalığı – zulmü altında yaşayanlar içindir. Yönetimin bu stilinin neden olduğu çok büyük uzun dönemli kayıplar bizi geriye doğru itmiştir. Çoğu insan mevcut durumdaki yönetimin daima var olduğunu ve ilelebet demirbaş olarak kalacağını kanıksamıştır. Gerçekte, kuruluşlar içinde çalışanların etkileşimleri-iletişimleri yoluyla oluşturulmuş bir modern hapishanedir. Bu iletişimler, etkileşimler hayatımızın bütün yönlerinde bize acı verir, üzer. Bu durum bütün alanlarda geçerlidir; kamu, endüstri, eğitim, sağlık.

Çalışanlar, takımlar, bölümler, kısımlar, öğrenciler arasında oluşan rekabetin içinde büyüdük, yaşıyoruz. Rekabetin problemlerimizi çözeceğini iktisatçılar bizlere öğretti. Gerçekte, göreceğimiz gibi, yıkıcıdır. Herkesin kazanması amacına sahip sistem (kurum) içinde herkesin birlikte çalışması çok iyidir. İhtiyacımız olan güç birliği ve yeni yönetim tarzına dönüşümdür.

Dönüşümün rotası Profound Knowledge (Derin Bilgi) olarak adlandırdığım şeydir. Profound Knowledge dört kısımdan oluşur. Her bir kısımda bir diğeri ile etkileşim içindedir.

·        Sistem yaklaşımı

·        Varyasyon bilgisi – istatistiksel düşünce

·        Bilgi – knowledge teorisi

·        Psikoloji

Yönetim için 14 prensip (Out of the Crisis ve The Deming Dimension’da verilen) Profound Knowledge (Derin Bilgi) sisteminin uygulanması sonucu doğal olarak ortaya çıkar. Sonuçta dönüşüm (değişim, yeniden yapılanma) meydana gelir.

Bu kitap aynı zamanda mühendislik, işletme ve ekonomi öğrencileri için bir ders kitabıdır. İşletme okullarının amacı mevcut stildeki yönetimi devam ettirmek değil de, onu yeniden yapılandırmak olmalıdır. … Bir başka deyişle, bir okulun amacı öğrencileri geçmişe değil de, geleceğe hazırlamak olmalıdır….

Dr. Toyoda gerçekten içten samimi biçimde her ülkenin ve her şirketin başarılı olması için reçete vermiş. Bu sayfada 3. makale.

... 25 Avrupalı önde gelen patronlara hitaben yaptığı konuşmadan ....

Yaklaşık 200 firmanın ilgilileri işbirliği içinde, hiçbir firmanın işlerinden olmayacağına emin olacak şekilde çalışıyorlardı. https://ekonomiktransformasyon.blogspot.com/p/isin-ozune-kimsenin-inmek-istemedigi.html

Şu an Deming, Fortune 500deki Nashua ile çalışmakta! Nashua Patronu: Ürettiğimiz fotokopi makinelerinin en önemli yedek parça tedarikçisi bir Japon şirketiydi. Ve böylece Japon firmalarının avantajlı, verimli bir çok şeyi nasıl ürettiklerini gördük. Dr.Deming hakkında söylenenleri de onlardan  işittik.  https://ekonomiktransformasyon.blogspot.com/p/drtoyodann-rehberi-ile-tv-program.html

 

Singapur: Eski Bataklıklar Ülkesi Bugünkü Durumuna Nasıl Geldi?

1950 yılında Japonya’da oluşan dönüşüm, aralarında Çin ve Singapur’un da bulunduğu diğer ülkelerde, proje ya da Japon uzman profesörlerle, dönüşüm gerçekleştirilmiştir. Kuzey Avrupa ülkeleri dönüşüm geçirmiş fakat know-howlarını gizlemektedirler.

 Singapur deneyiminin 6 odağı:

Ø  Japon iyi uygulaması Singapur’da hayata geçirildiğinde en üst düzeyde ilgi görmüştür. Başbakan seminerlere ve çalışmalara katılmıştır.

Ø  Ulusal Verimlilik Merkezinin kurulması, (Kapatılan milli Verimlilik merkezimiz yapılması gereken danışmanlıkların tam tersini yapıyordu.)

Ø  Verimlilik Gelirinin paylaşımının sağlanması, (Katma değerden bu projenin sorumlusu, taşın altına elini koyanlar ve işçiler vb. yararlanır. Katma değer bankacılığının önü açılır. Faiz kalkabilir.)

Ø  Kültürün yayılması için büyük kampanyalar gerçekleştirilmesi,

Ø  İş başı eğitimleri verilmesi,

Ø  Yönetim Danışmanlığı Kapasitesinin geliştirilmesi

için çalışmalar yürütülmüştür.

 Singapur’u başarıya götüren adımlar ve Singapur’un gelişen durumu:

Ø  Hiçbir doğal kaynağı olmayan Singapur'un sahip olduğu tek önemli kaynak insan gücüydü.

Ø  Hükümet en yüksek önceliğini insan kaynaklarının geliştirilmesine vermiş ve işgücü verimliliğini ve küresel rekabet gücünü artırmak için proaktif çabalar göstermiştir.

Ø  Singapur'un liderleri ülkenin üretkenlik gelişiminde diğer ülkelerin çok gerisinde kaldığını gördüler.

Ø  1979'da Başbakan Lee Kuan Yew endişeliydi; Buradaki işçiler Japonlar ya da Almanlarla karşılaştırıldığında işleriyle gurur duymuyor ya da işlerinde o kadar yetenekli değiller.

Ø  Singapur Planlama Bölümünün araştırmalarında şirketlerin başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için yeni ürünler sunmaları gerektiğinin farkına varıldı ve

Ø  daha iyi yönetim sistemleri ve daha da önemlisi iyi iş gücü yönetimi ilişkileri ve ekip çalışmasına sahip olmak gerektiği ortaya çıktı.

Ø  Bununla birlikte, o zamanlar işçi-yönetim ilişkilerinin durumu kırılgandı ve birçok endüstriyel anlaşmazlık vardı.

Ø  Japonya'daki uygulamaları, çalışma tutumlarını ve üretkenliği tartışmak üzere Singapur'daki ilgililer, Japonya'nın üretkenlik hareketini incelemek ve üretim sürecini incelemek için Verimlilik Komitesi kurdu.

Ø  Verimlilik Komitesi, “insani yönlerin” veya zihniyet değişikliğinin önemini vurgulayan bir rapor hazırladı ve verimlilik çabalarını gözden geçirmek ve gelecekteki stratejiyi özetlemek için üst düzey bir konsey kuruldu.

Ø  1981'de Verimlilik Hareketi'nin gözetim ve politika koordinasyon organı olarak Milli Verimlilik Konseyi (NPC) kuruldu.

Ø  Verimliliğin artırılması, iş tutumları ve iş gücü yönetimi ilişkileriyle ilgili konularda, 1981'de Lee Kuan Yew, Japonya Prodüktivite Merkezi JPC Başkanı Kohei Goshi ile görüştü ve Verimlilik Hareketine ihtiyaç olduğu belirtildi.

Ø  Lee Kuan Yew derhal Japon hükümetinden Japonya'nın üretkenliği artırma konusundaki teknik bilgisini aktarmasını talep etti.

Ø  Bu ulusal girişimi desteklemek için Japonya Uluslararası İşbirliği Ajansı (JICA), 1983-1990 yılları arasında Verimlilik Geliştirme Projesini (PDP) uyguladı.

Ø  JICA destekli PDP’de çok sayıda Japon uzman seferber edildi. Bu nedenle, Singapur'daki Verimlilik Hareketi öncelikle ulusal düzeyde yürütülen bir girişimdi.

Ø  Singapur, Verimlilik Hareketi'ni içselleştirme, büyütme ve kurumsallaştırma konusunda oldukça başarılı oldu ve ülke günümüzde bu alanda gelişmekte olan ülkelere teknik işbirliği sunuyor.

Ø  Singapur deneyimi, başarılı bir ulusal hareket için altı ortak faktörün önemini göstermektedir. (yazının girişinde verilmiştir.)

Ø  Singapur dünyadaki en rekabetçi üç ülke arasındadır (Dünya Ekonomik Forumu, 2010) ve dünya çapında en iyi iş ortamıdır. (Dünya Bankası ve IFC, 2010)

Ø  Üstelik Singapur, güçlü özel sektör dinamizmi sayesinde özel sektör liderliğindeki kaizen hareketinin gerçekleştiği Japonya'nın aksine, hükümet liderliğindeki bir hareketin örneğini sunuyor.

Ø  Bu nedenle, deneyimi yararlı bir referans olarak hizmet etmektedir.

Ø  İlgili tüm tarafları içeren kurumsal mekanizmalar, özellikle hükümet, sanayi ve işçi sendikaları arasındaki üçlü işbirliği gerçekleşmiştir.

Ø  Farkındalık yaratmayı amaçlayan büyük kampanyalar ve bunun ardından farkındalığın üretkenliği artırmaya yönelik belirli eylemlere dönüştürülmesi için şirket bazlı pratik danışmanlıkların geliştirilmesi

Ø  JICA projesi kapsamında eğitilenleri harekete geçirecek sistemler ve teşvikler tasarlayarak özel sektörde yönetim danışmanlığı kapasitesinin geliştirilmesi.

Ø  Singapur'un üretkenliği artırma ve becerileri yükseltme konusundaki deneyimlerinin yanı sıra endüstriyel politikalar oluşturma ve uygulamanın örgütsel dönüşümü gerçekleştirildi.

Ø  İşletme ve kuruluşların ölçeği ne olursa olsun sektörlerin bu tür faaliyetlere katılımı teşvik edildi.

Ø  Verimlilik Hareketi, Japonya Verimlilik Merkezinin 1955'te Birinci Verimlilik İrtibat Konferansında kabul edilen Üç Yol Gösterici İlkesine dayalı, ekonomik ilerleme yoluyla Singapurluların refahını artırmaktır.

• Verimlilikteki iyileşmeler (Deming zincirleme reaksiyonundan dolayı) istihdamı artıracaktır.

• Verimliliği artırmaya yönelik tedbirleri uygulamak için (işbirliği sistemi ile) hükümet, işverenler ve işçiler birlikte çalışmalıdır.

• Artan üretkenliğin katma değeri yönetim, işgücü ve tüketiciler arasında adil bir şekilde dağıtılmalıdır.

 

Derme çatma bataklıklar ülkesi Singapur günümüzde 80 bin dolara ulaşmış yıllık kişi başı geliri bulunmaktadır. Japonya ve diğer dönüşüm geçirmiş ülkeler gibi cari dengesi artıdadır ve işsizlik gibi sorunları bulunmamaktadır. Piza test sonuçlarında ilk sırayı dünyada almaktadırlar. En iyi işyerleri Singapur'dadır. Lee Quan Yew her ülke lideri için rol modeldir.

Ülkemiz dönüşüm geçiremediğinden ekonomik kriz yaşamakta, düşük gelir ve işsizlik sorunu bulunmaktadır. İşçi, emekli vb. gelirleri düşüktür.

Bu durumda Singapur’da gerçekleşen projenin başarısını ve ilk yazımızdaki gerçekleri gün ışığına çıkarması gereken kurumlar verimlilik ile ilgili kurumlar (Kapatılan Milli Prodüktivite Merkezi yapılması gereken işlerin tam tersini yapmıştır.), DPT, YÖK-üniversiteler,  TÜBİTAK, KALDER vb, ile TÜSİAD vb STK’lardır. Bu durum 1925'ten beri vardır. Maalesef kurumlarımız görevlerini 1925'ten beri yapamamışlardır.

 

Uzak Doğudaki İşletmelerin Rekabet Gücünü Tetikleyen Temel Unsur

Uzak Doğu'da ve K. Avrupa'da transformasyonel yapılar günümüzde etkisini göstermişken;

Yaklaşık 3 çeyrek asırdır Toyota’nın başarısı bu kaynaktan gelmektedir. Bu başarının sırrına biraz vakıf olabilmek için de Toyota’nın sahibinin oğlu, 1925 doğumlu hem iş adamı hem de bilim adamı olan Dr. Shoichiro Toyoda’nın 2010 yılındaki bir röportajına bakalım;  

“Her gün bizim için onun bir sözünün ne anlama geldiğini düşünürüm. W.E. Deming’in öğrettikleri yönetimimizin nüvesini, özünü oluşturmaktadır. 

Japonya’nın savaş sonrası gelişiminde ve toparlanmasında elzem bir rol oynadı. 

Çığır açan ziyaretlerinin ardından, akademik camia ve endüstriyel liderler ciddiyetle Dr.Deming’in teorilerini ve felsefesini çalışmaya ve uygulamaya başladılar. 

Dr. Deming’in felsefesine dayanan uygulamasını güçlendirmek ve yaymak için 1951’den itibaren her yıl Deming Ödülü işletmelere ve istatistiksel uygulamalara katkı yapanlara verilmeye başlandı.

(Dr.Toyoda'nın da istatistiksel uygulamalara katkı ödülü bulunmaktadır.)

Biz Toyota’da Dr. Deming’in felsefesine dayanan geniş çaplı uygulamasını 1961’de kullanmaya başladık.

Ve 1965’de Deming Uygulama Ödülünü almaya hak kazandık. Toyota grubunun diğer işletmeleri de bir biri ardından bu ödülü aldılar. 

Dr. Deming’in öğrettiklerini uygulamaya devam ettikçe, hem ürünlerimizin kalite seviyesini yükselttik hem de işletmedeki operasyonların verimliliğini, etkinliliğini arttırdık.….

Günümüzde, hem her iş sahasında hem de toplumsal alanda hızlı global yeniden yapılanma ile yüz yüzeyiz. 

Bu karşı konulamaz değişimlerin ortasında, farklı geniş çevrelerden gelen hissedarlara değer sağlamak zorunda olan işletmeler

·        Çevresel koruma,

·        Tamamıyla müşteri merkezli yönetim pratikleri,

·        ve işletme değerlerini en üst seviyede tutma

gibi kalite innovasyonu ile ilgili konular üzerinde yoğunlaşmaya başladılar. 

Geçmiştekinden daha da fazla şimdilerde;

Dr. Deming’in öğrettiklerini hatırlamaya ihtiyacımız vardır. Bu şekilde devam ederek, 

hem global müşterilerimiz hem de bizim işletmemiz fayda sağlayacaktır. 

Böylelikle, hepimiz için katkılı ve parlak bir geleceğin yolunu açabiliriz.”

WE Deming‘in sözlerinin üzerinde düşünülmesinin yararlı olduğu, teorileri ve felsefesi üzerinde akademik camianın ve endüstriyel liderlerin ciddiyetle durduğu, 

globalleşmenin zorladığı değişimlerin kalite innovasyonu olduğu, bu değişimlere işletmelerin uyum sağlamasının ve karlı hale dönüştürülmesinin de Dr. Deming’in öğrettiklerinin hatırlanmasından geçtiğini;

bu söyleşide Dr. Toyoda belirtmektedir. Hem iş adamı hem de bilim adamı olan Dr. Toyoda, Toyota’nın başarılı olmasında önemli rol üstlenmesinden dolayı örnek alınacak bir şahsiyettir.

Makalelerimizde konu ile farkındalığı oluşturmak için, Dr. Toyoda’nın söyleşisinde ön plana çıkan izlenimlerini, bu izlenimlerin altında yatan gerçekleri ve ilgili gelişmeleri irdeleyeceğiz.

YALIN KESİNLİKLE EKSİK VE BELKİ DE YALANDIR.

57den önce mühendis Eiji Toyoda bir yıl Ford’ta kalıp, tek parça akışı, stoksuz üretimi, çalışan öneri sistemini Toyota’ya getirdi. jidokolar, standardlar, poke yokeler, bir işçi tarafından hattın durdurulması da 57den önce vardı! Adam gibi ürün elde etmek için Japon aparatiflerinin yeterli olmadığını rakipleri Nissan’ın MaviKuş’un kalitesinden fersah fersah gerisinde olduklarını gördüklerinde anlayıvermişlerdi. Bu aparatifler elzem, gerekli! Sakın kullanmaktan vaz geçme! 53te Toyota’nın başına geçen, 61e kadar israflara karşı azimle mücadele eden, Deming’in işine önceleri tuhaf bakan Ohno San, 61den sonra meşhur sözlerini söyleyebildi. Gerçekte, o sözler kime ait, ne anlama geliyor; biliyorum! Deming’in felsefesi, senin “sihirbazlık, medyumluk” zannettiğin “ustalık-knowledge” ise hiç yoktu! Bu bilgiyi, ustalığı elde etmek, uygulamak için 4 yıl uğraştılar! Sonunda 1965’te Deming Prize almaya hak kazandıklarında; adam gibi ürün elde etmeye de başladılar, anca! Kültürle hiç mi hiç ilgisi yok yani işin!  

Okyanus ötesi 2 saat

Kamu Kurumlarında Oluşturulan Stratejik Planların Hatalarının, Kusurlarının Değerlendirilmesi 

Günümüzde kamu kuruluşlarında uygulanan “stratejik plan adımları” değişime uğramış bir yapının üzerine gerçekte tasarlanmıştır. Değişim için gerekli adımlar atılmadan, sadece bu “stratejik plan adımlarının”  atılması sonucunda istenen pozitif sonuçlar yerine, farklı bir sonucun ortaya çıkması kaçınılmaz gibidir. 

Söz konusu gerekli, temel adımlar : 

1. Kurum değerlerinin belirlenmesi 

• birliktelik, güven, yardımlaşma gibi.

2. Yönetim felsefesinin belirlenmesi 

• Güven, yardımlaşma gibi değerler bir kez belirlendiğinde hangi yönetim felsefesinin uygulanacağı da aslında belirlenmektedir. 

3. Master stratejinin belirlenmesi veya master planın oluşturulması

SPnin başarısızlığa uğrayacağı temel noktalar olarak ise aşağıdakiler sayılabilir;

1. Söz konusu yönetim felsefesini oluşturan Prof. W. E. Deming’in konu ile ilgili rehberlik edecek uzmanların, çalışanların istatistik kökenli olması gerektiğini yayınlarında, kitaplarında açıkça belirtmiştir. İstatistik ile çalışma konusu arasındaki bağ genelde kurulamamaktadır.

2. Bölümlerin amaçlarının, hedeflerinin belirlenmesi sonra da uygulanması büyük kayıplara neden olacaktır. Amaçlara göre yönetim ve Deming Yönetim Felsefesi bu konudaki iki ayrı dünyayı temsil etmektedir. Bu durum, uygulanması gereken yönetim felsefenin ne olduğunun genelde anlaşılamadığına ilişkin en iyi kanıtlardan biridir.

3. Performansa göre ücret, değerlendirme gibi uygulamalar hedefler arasında genelde vardır. Bu tip uygulamalar kurumlar için “kanser hapı” olacağını vurgulayalım. Bu tip uygulamalar Prof. Deming’in ortaya koyduğu “Ölümcül Hastalıkların (Deadly Deseases)” 3.süne denk düşmektedir. Yani uygulanması gereken yönetim felsefesinin bir ilkesi daha ihlal edilmiş veya edilecektir. Kurumlarda bu tip uygulamaların ücrete de yansıması çalışanlar üzerinde olumsuz psikolojik etkilere, davranış bozukluklarına, çekişmelere yol açacaktır.

4. Yönetim anlayışının değişimi yönünde gayretler, çalışmalar olamayacağı açıktır. Çünkü yönetim felsefesinin ne olduğu kavranamamıştır. Bu konuda çalışacak uzman, çalışan açığı da bulunmaktadır. 

5. Yönetim anlayışının ve pratiklerinin değişmemesi hesap edilemeyen çok büyük, gerçekten çok büyük kayıplara yol açmış ve maalesef açmaya da devam edecektir. 

6. Süreçlerin kararsız – dengesiz olmasına yol açan yönetici davranışları ve oluşturulan sistemlerden dolayı, basit bir Deming çevriminin uygulanması, istatistiksel tekniklerin kullanılması, süreçlerin – alt sistemlerin sürekli iyileştirilmesi sonuçta ortaya çıkamayacaktır. 

7. İki farklı anlayışın - yapının ne olduğunun bilinmeden bir arada yürütülmesi kurumlardaki laçkalığı daha da arttırmaktadır. Yani eski yönetim pratikleri ile yeni yönetim pratiklerinin aynı anda kullanılması bu durumu oluşturmaktadır.

Yönetim felsefesinin temel nitelikleri 

Varyasyon – İstatistiksel Düşünce

Sistem Yaklaşımı

Psikoloji 

Bilgi “Knowledge” teorisi 

olarak sayılmaktadır. Ki bu anlayışın temel eksikliği ile ilgili iki makaleden alınan anekdotlar ;

1. ABD 70’li ve 80’li yıllarda kendi yerel pazarını dahi Japon firmalarına kaptırır durumdaydı. O yıllarda The Harvard Business Review gibi bilinen yayınlarda “rekabet gücünün azalması” problemi üzerine makaleler yazıldı. Bu yazılar Amerikan yönetim pratiklerinin uluslar arası rekabet gücünün azalmasındaki ana neden olarak gösterildi. Mevcut durumda ülkemizde de rekabet gücünün olmamasının ardındaki problem de, Amerikanın o yıllarda düştüğü karşılaştığı problemle aynıdır. İnsanlar farklı durumlarda, hallerde nasıl davranacaklarına

ilişkin karar vermelerine yardımcı olacak mantıksal bir imaja sahiptir. Ülkemizde de genelde kamu ve özel sektör yöneticileri kendi gerçek sorumluluklarına karşılık gelen, uyan bu mantıksal imaja sahip değildir.

2.Bir boğa, bir koç lider, önder olduğunda ne yapmaya muktedir olabilir ki ? Cevap biraz derin düşünceyi gerektirir. Kelimeler hakkında birkaç cümleyle başlayalım. Kelimeler sadece ikincil olarak iletişimimizi sağlayan vasıta, araç, yöntemdir.  Kelimeler her   şeyden önce    düşünmemizi    sağlayan    vasıtadır. 

Genelde yöneticiler, çalışanlar organizasyonları veya yönetim anlayışları ile ilgili bilim adamlarının-düşünürlerin fikirlerini algılamadan günümüzde pek az düşünürler.

Yönetim felsefesinin uygulamaya dönük boyutuna örnek olarak ise, yüksek performansa sahip kurumların – iş yerlerinin temel nitelikleri verilebilir;

İnsan Kaynakları: Yeni iş organizasyonlarında, en önemli husus çalışanlara sorumluluk verilmesindedir. 

İş – Çalışma Organizasyonu: Kendi kendini yönlendiren-bağımsız veya yarı bağımsız takımlar-gruplar, bölümlerin-fonksiyonel kısımların yerini almıştır. Ana süreçlerin sorumlularının özellikleri yönetim felsefesine uygun pratikleri hayata geçirebilenler olması sağlanmalıdır. 

Yönetim Pratikleri: Yeni ekonomik anlayış çerçevesinde, destekleyici ve değişim – odaklıdır. Eski yapı ise, bürokratik, kontrol özellikli ve katı – değişmez özelliktedir. 

Organizasyonel Yapı: 

Hiyerarşik yapı yerine, paylaşımcılık esaslı, ortak akla değer veren yatay organizasyon yapısı vardır. Karar vermede katılımcılık vardır. Diğer yapıda ise sınırsız gücü elinde tutan kararlarına kayıtsız – şartsız uyulan bir yönetim anlayışı vardır. 

Süreçlerin sürekli iyileştirilmesinde bütün çalışanların katılımının Deming tarafından desteklenmesi – savunulması, Frederick C. Taylor’un yönetim kavramının-düşüncesinin tezatı – karşıtıdır. Organizasyonun “bütünü ile tek bir takım” olarak bütün süreçlerin iyileştirilmesine yönelik olarak istatistiki uygulamalara kendini adamadıkça, bir organizasyonda, bilimsel metodun başarılı olarak genelde uygulanamayacağı belirtilmiştir. W. Edward Deming’in ünlü 14 ilkeli yönetim felsefesinden birkaç ilkenin bakış açısı ile firmanın-organizasyonun bütünü ile bir takım haline dönüştürülmesi ile ilgilidir. Belki de, onun anahtar kelimesi, üzerinde en fazla durduğu “korkunun püskürtülmesi-yok edilmesi” herhangi bir üst tarafından “beğenmeme-hoşnut kalmama-tasvip etmeme-uygun görmeme”, hatta “azar-paylama-tekdir” durumlarının yaşanmaması anlamındadır. Tüm çalışanlar ben değil, biz yani bizim takım ruhuyla-hüviyetiyle çalışmalarını sürdürdüğü işletme tipinde bu tip ilişkiler yaşanabilir. Böylece çalışanlar savunma-defans ruhundan sıyrılıp, korkusuzca öneri getiren-libero tipine kavuşabileceklerdir. İşletme çalışanlarının bütün olarak takım haline dönüşümünü sağlayan bir diğer ilke de, bölümler arası ve yönetici ile çalışanlar arasındaki sanal-yapmacık bariyerlerin paralanması – kopartılıp atılması ihtiyacıdır. Bunların dışında yönetim felsefesinin uygulanması aşamasındaki ilk adım iş güvencesinin sağlanmasıdır. Ki bu durum sorunlara yol açan gerçek nedenlerin ortaya konulabilmesi için gereklidir. 

Bu niteliklere sahip olan işletmelerin, kurumların çoğalması, ülkemizin sürekli yerinde saydığı dünya ülkeleri rekabet endeksinde üst sıralara erişmesini sağlayacaktır. Bu değişim, yeniden yapılanma bilinen problemlerimizin ortadan kalkmasına ve bulunduğumuz coğrafyada yaşanan gelişmelerin her geçen gün kararsızlığını, dengesizliğini arttırmasına rağmen ülke olarak ayaklarımızı daha da fazla sağlam yere basmamızı sağlayacaktır. Değişim için atılması gereken adımların atılmaması ise, bu durumun tersinin oluşmasına neden olacaktır.

Kaynaklar

Kitaplar 

DEMING, W. Edwards The New Economics : for industry, government, education 

Cambridge, Mass. : MIT Press, 2000.

RICHARDS,  Max D. Organizational Goal Structures, New York, West Publishing Company 

Okyanus Ötesi İki Saat

AB Ufuk Programı ile ilgili Avrupa Komisyonunun hazırladığı raporda ölüm vadisi üzerine Köprü kurmak için zamanında uygulanan ve hedefi tutturan politikalara ihtiyaç bulunduğu belirtilmektedir. Fakat pek de başarılı olunamayacağı aşikardır.

***

Rekabetin iyi olduğu inancı ile;

Taylor’un kurduğu endüstri mühendisliği, hiyerarşik yapılar ve Adam’ın iktisadı Covid-19’un çok ötesinde berbattır.

Onulmaz hastalıklı fabrikalar, kurumlar, işletmeler, Taylorize yöneticiler bu durumdan bihaber ülkelerin iliğine, kemiğine yavaş yavaş işledi.

6 Sigma ve Yalıncılar da bu yapıya payanda oluyorlar, tabii farkında olmadan!

ABD’den Pakistan’a kadar uzanan ölüm vadisinin sağ ve sol yamacındaki bu ülkeler;

Doğu Akdeniz, Arap Baharı, Covid-19 vesaire diye diye Köprünün kurulması için vadilerdeki gevşek toprak üzerinde daha çok bekleşecekler!..

**

İşsizlikle, gelir adaletsizliğiyle, cari açıkla, aşırı israfla, vesaireyle dopdolu KRİZ içindeki ülkeler!

Ölüm vadisinin sağ ve sol yamacındaki dikenli dalı boğazlarında, hatta midelerinin derinliklerinde hissettiler.

Ağızlarının dışında kalan çubuğun kalın parçası, güçlü ağaca takıldığında ecellerinin geldiğini gördüler.

***

Bu karambol esnasında Şanghay-San Francisco arasını iki saatte alacak; yolcu da taşıyacak, Sivil Denizaltı’yı Çin; NeWater’ı da Singapur geliştirdi.

***

Japonlar 1950’den önce, ölüm vadisi ülkelerindeki gibi Krizin içine dalmışlardı.

“İşin ehlinin dışındakiler bu sürekli KRİZİ GÖREMEZ!

Biz daha kötü Krizin içindeyiz, haberiniz olsun.

ÜZERİNDE UĞRAŞ VERMEZSEK, KAHROLUP, MAHVOLACAĞIZ.”

Dr.Toyoda’nın rehberi, uyarılarını çeyrek asır önce Londra’nın göbeğinde tekrarladı.

Dr.Toyoda’nın rehberini can kulağı ile dinleyip uyan ülkeler;

Arap Baharını, Doğu Akdenizi izlerken, 1950 öncesinde Uzak Doğuda yaşadıkları acıları, ölümleri, atom bombalarını anımsadılar.

Ellerine geçecek devasa fırsatı düşünerek, daha da karlı çıkacaklarını gördüler.

***

Ölüm vadisine düşmesine ramak kalan başta Akdeniz çanağındaki, Balkanlardaki, Orta Doğudaki ülkelere ve diğerlerine ileteyim:

·        Yeni bir beyaz sayfa açın!

·        Dr.Toyoda’nın rehberini beyninize, gönlünüze odaklayın!

·        Ülkeleriniz ve milletleriniz hallolmadan, işi ehline

               yani Ekonomik Transformasyon Alt Yapısını tasarlayana teslim edin.

 Ki böylece, Dr.Toyoda’nın, Singapur'u Singapur yapan Lee Quan Yew’in sahip olduklarına KAVUŞUN!

***

Yazılarımızda Ekonomik Transformasyona ve tasarlanmış alt yapılarına değinmekteyiz.