Bursa’da katıldığım seminerdeki bir sunuda yatay
sistemlerin işbirliği modeli, keiretsu, ile ilgili ayrıntılar vardı.
Daha önceleri Toyota ve Honda’da görev yapan, deneyim
kazanan, Tofaş’ta çalışan Akın Aydemir sunuşunda;
1.Toyota gibi işin özüne kimsenin inmek istemediğini,
2. Problem görülmek istenmiyorsa, kültür değişiminin
zor olduğunu,
3.Toyota’da keiretsu yapısının olduğunu,
tedarikçilerine %20 oranında ortak olduklarını ve bu konuya Bursa’da girilemediğini
belirtti.
***
Hiyerarşik yapı “çalışanın hata söylemesi kusurdur” prensibi
üzerine kuruludur.
2. maddedeki gözlem bu durumu teyit ediyor.
Her yer hava gibi hiyerarşik yapı ile dopdolu!
İlkokuldan itibaren!
Hata yoksa, kültür değişimi de yok, innovasyon da yok!
Ne var? İşsizlik, cari açık, iş kazaları, krizler,
olaylar vesaire, vesaire…
***
Sıkılmış limon kümelerin alternatifi olan!
Keiretsu konusuna ve işin özüne hiç girilemediği
söylenirken!
Gerçekte bu alanda genel bir yetersizlik olduğu gözlemi
de iletiliyor.
Bırakın firmalar arasında işbirliği yapılmasını, aynı
holding içindeki işletmeler işbirliğine gidemiyor. Yöneticiler çekişip,
duruyorlar.
Bu durum kamuda da geçerli!
Daha da çarpıcı olanı, işletme içindeki bölümler,
bölümlerin içi bile parça, pinçik!
En önemli problemler bölümler arasındaki alanlarda yer
aldığından, en önemli problemler de bi arada bi derede kalıp, unutulup gidiyor.
Sorunun, ateşin üstü kapatılıp, ateşin söndürüldüğü
zannettiriliyor.
***
Keiretsu yapılarının anlaşılması, uygulanması, Dr.Toyoda’nın
rehberinin yönetim yaklaşımının, prksının çalışılmasına, uygulanmasına bağlı!
Keiretsu yapısının nüvesini, özünü bu bilgiler oluşturur,
çünkü!
***
Bu yapılarda ne olup ne bitiyor? Biraz bahsedelim,
nakarat olarak!
1990’da,
Londra Westminster’de Queen Elizabeth II Conference Center’da 90
yaşındaki Dr.Toyoda’nın rehberi 25 Avrupalı
önde gelen patronlara hitaben yaptığı konuşmadan bir kısım;
Yaklaşık 200 firmanın ilgilileri işbirliği içinde,
hiçbir firmanın işlerinden olmayacağına emin olacak şekilde çalışıyorlardı.
Bu ilgililer ürün dizaynı, yeni ürünler, ihracat
politikası, standartlar, en büyüğü de, en ufağı da, her bir firmanın sistem
içinde en uyumlu yeri bulması üzerinde çalışıyorlardı.
Bir ay süresince, günde 13 saat, haftada 5 gün
çalıştılar.
İşbirliği ile iştigal ettikleri sanayi kolundaki sistemi
optimize ettiler.
Hepsi kazandı, firmalar kazandı, ülke kazandı, hem de çuvallarla!
Biri satırların sol başlarında 200 firma isminin yer
aldığı, kolonların başında da opsiyonların olduğu bir tablo hazırladı;
Bütün firmalar için maksimum faydayı sağlayan dağılımı
bulmak için çalıştı.
Farklı sektörlerde iştigal eden firmalar için bu çalışmayı
kaç kere gerçekleştirdiğini dahi hatırlayamadı.
İlkokul 4’te oynanacak
kadar kolay bir oyundu.
Bir yanda rekabet ortamından dolayı kayıplar yaşanırken,
ama ne kayıplar!
Diğer yanda çuvallar dolusu çil çil altın paralar
kazanıldı, kazanılıyor…
…Soru: 200 şirketin yer aldığı endüstriyel sistemin optimize
edilmesi ile ilgili soru sormak istiyorum. Sistemin bütünü için en fazla
faydayı sağlayan aritmetik işlemlerini 4. sınıf öğrencisi yapabilir, dediniz. Halbuki,
batı ülkelerinde henüz ekonomistler en
fazla faydayı sağlayan endüstriyel stratejiyi elde edememiş görünüyorlar. İlkokul
4. sınıf öğrencisi dahi bu optimizasyonu yapabiliyorsa, ekonomistler neden
yapamıyorlar?
Dr.Deming: Bilemiyorum! Ekonomistler bize rekabeti
öğrettiler.
Onlar kıyasıya rekabetin problemlerimizi çözeceğini
söylediler.
Hayır, bu durum çok problem yaratır.
Bu insanları mahveder, hiç kimse bundan zevk almaz.
Çalışana işten ve öğrenmeden zevk alma durumu, hakkı
kazandırılmalıdır.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder